Tài liệu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -------------- Chuyên đề môn: Quản Trị Nhân Sự ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC GVBM: TS. BÙI TH Ị TH ANH NHÓ M: LÊ TH Ị BÍC H PHỤNG LÊ VĂN TÂM Trang 1 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦ U .......................................................................................................................... 4 Mục tiêu n ghiên cứu.................................................................................................................. 5 Phạm vi, giới hạn của nghiên cứu: ............................................................................................ 6 CHƯƠ NG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHO NG C ÁCH LÃNH ................................................ 7 1.1 PH O NG C ÁCH LÃNH ĐẠO ........................................................................................... 7 1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo ................................................................. 7 1.1.2 Đo lường phong cá ch lãnh đạo............................................................................. 10 1.1.3 Đo lường phong cá ch lãnh đạo theo quan đ iểm của Bass và cá c cộng sự ........... 10 1.2 Ý THỨC G ẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐ I VỚ I TỔ C HỨC............................. 11 1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đố i với tổ chức.............................. 11 1.2.2 Các quan điểm đo lường ý th ức gắn kết đối với tổ ch ức....................................... 13 1.2.3 sự: Đo lường ý th ức gắn kết đối với tổ chức theo quan điểm Mowday và cá c cộng 14 1.3 MỐ I Q UAN H Ệ GIỮA PH O NG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐ I VỚ I TỔ C HỨC.................................................................................................... 14 1.4 MÔ HÌNH NG HIÊN CỨU VÀ G IẢ TH UYẾT ....................................................... 14 1.4.1 Mô hình nghiên cứu .............................................................................................. 14 1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu ..................................................................................... 18 CHƯƠ NG 2 - PHƯƠ NG PH ÁP NG HIÊN CỨU................................................................. 20 2.1 TH IẾT KẾ NG HIÊN CỨU ....................................................................................... 20 2.2 PHƯƠ NG PH ÁP CHỌ N MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU........................................... 21 2.2.1 Mẫu ....................................................................................................................... 21 2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu .................................................................................... 21 Trang 2 2.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO .............................................................................. 21 2.3.1 Thang đo MLQ đo lường phong cách lãnh đạo của Bass (1992) ......................... 22 2.3.2 Thang đo ý th ức gắn kết đối với tổ ch ức của Mowda y (1979) .............................. 23 2.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KH ÁM PHÁ ( EFA – EXPLO RATO RY FAC TO R ANALYSIS).......................................................................................................... 24 2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo - MLQ ................................................................. 24 2.4.2 Thang đo ý th ức gắn kết đối với tổ ch ức – OCQ................................................... 26 CHƯƠ NG 3 - PH ÂN TÍC H KẾT Q UẢ KH ẢO SÁT.......................................................... 28 CHƯƠ NG 4 - KẾT LUẬN ..................................................................................................... 28 TÀI LIỆU THAM KH ẢO ........................................................................................................ 28 PHỤ LỤC................................................................................................................................... 29 Trang 3 PHẦN MỞ ĐẦ U Ở Việt Nam, lự c lượg lao động làm trong doanh nghiệp đang ngày một tăng nhanh chóng do quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nư ớc. Năm 2000 cả nư ớc có 3.5 triệu lao động làm trong các doanh nghiệp thì năm 2007 đã lên tới 7.4 triệu t ăng bình quân 10%/năm, riêng Tp . Hồ Chí Minh tăng từ 0.798 lên 1.7 triệu tăng bình quân khoảng 12%/năm. Nhưng m ột thực tr ạmg báo động là mức độ gắn kết đối với tổ chứ c của các nhân viên quá thấp (Trần Kim Dung, 2005). Song hành với điều đó là nhữ ng vấn nạn về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Trư ớc hết là thự c trạng thư ờng xuyên thay đổi chỗ làm của các nhân viên. Theo báo cáo sử dụng lao động năm 2005 của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, biến động lao động trong các doanh nghiệp rất lớn, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Bản thân các doanh nghiệp bị mất nhân lự c là ngư ời bị thiệt hại nhiều nhất và gặp nhiều khó khăn trong hoạt động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí đã ra đi. Bên cạnh đó, còn những tổn t hất bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do nhân viên không đồng thuận với tổ chứ c hoặc nhân viên làm việc không hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng, năng lự c của nguồn nhân lự c trong tổ chức. Xét ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, ý thức gắn kết kém s ẽ m ất nguồn nhân lực và giảm hiệu năng và hiệu s uất của doanh nghiệp. Nếu xét ở góc độ vĩ mô, những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất cho nền kinh tế quốc gia. Đặc điểm không t ốt này s ẽ giảm tính cạnh tranh của nguồn nhân lực Việt Nam trong khu vự c. Các nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có sự tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ chức. Th eo Fiol và các cộng sự (1999) các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) có ảnh hư ởng từ 0.35 đến 0.5 kết quả hoạt động của tổ chứ c và ảnh hưởng 0.4 đến 0.8 t ới ý thứ c gắn kết đối với tổ chức của các nhân Trang 4 viên (trích từ Trần Kim Dung, 2005). Ở Việt Nam, các nghiên cứ u về phong cách lãnh đạo còn trong giai đoạn sơ khai, do đó chúng ta chư a đánh giá đư ợc mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đối với ý thức gắn kết của tổ chức. Vì thế, học viên đề xuất nghiên cứ u đề tài “ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC”. Đề tài được thực hiện nhằm trả l ời cho các câu hỏi nghiên cứu dưới đây: - Có hay không sự t ác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ở Việt Nam? - Có sự khác biệt giữ a các phong cách lãnh đạo khác nhau đến lòng t rung thành, sự đồng nhất và sự dấn t hân trong công việc không? - Có sự khác biệt trong ý thứ c gắn kết tổ chứ c giữa các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau không? Mục tiê u nghiên cứu Thông qua cuộc nghiên cứu 307 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các tổ chứ c, doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, đề tài nghiên cứu được t hực hiện nhằm: - Đo lường các phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo m ới về chất. - Đo lường ý thức gắn kết đối với t ổ chức và các biến thành phần của nó gồm lòng trung thành, sự dấn thân, sự đồng nhất. - Xem xét sự tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thứ c gắn kết của t ổ chứ c. - So sánh tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chứ c và các thành phần của nó: lòng trung thành, sự đồng nhất, sự dấn thân trong công việc của nhân viên - Xác định xem có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo, ý thức gắn kết đối với tổ chức giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữ u khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nư ớc ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp quốc doanh. Trang 5 Phạm vi , gi ới hạn của nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức là nhữ ng chủ đề nghiên cứ u rộng. Trong phạm vi của luận văn này, phong cách lãnh đạo được nghiên cứ u theo phân loại của t hang đo Bass, Form 6S, đư ợc ghi nhận dư ới góc độ của nhân viên đối với ngư ời trực tiếp quản lý. Về ý thứ c gắn kết của nhân viên đối với tổ chứ c cũng đư ợc đánh giá trên quan điểm nhận thức của nhân viên đối với công việc họ đang đảm nhiệm và tổ chức họ đang làm việc. Ngoài ra, các khảo sát trong nghiên cứu này chỉ giới hạn đối với các nhân viên tại địa bàn Thành phố Hồ Chí M inh. Trang 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Mục đích của chương một là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu. Chương này cũng cố gắng làm rõ định nghĩa của các hai biến chính trong nghiên cứu là phong cách lãnh đạo và ý thứ c gắn kết đối với tổ chứ c, cũng như xem xét các nghiên cứ u thự c nghiệm trước đây trên thế giới chứng tỏ có sự liên hệ giữ a hai biến này. Mô hình nghiên cứ u (conceptual framework) và các giả thuyết nghiên cứu cũng được trình bày trong phần này. 1.1 PHO NG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách lãnh đạo (leadersh ip style) là một khái niệm mới, xuất phát từ sự phân chia lãnh đạo t hành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên 40 thế kỷ 20. Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo, trư ớc hết, khái niệm về lãnh đạo và các cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo của các học giả trư ớc đây sẽ được trình bày. 1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo 1.1.1.1 Định nghĩa lãnh đạo Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản trị. Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000). Lãnh đạo được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh đạo, nhận thứ c của nhân viên hay bằng sự ảnh hư ởng đối với nhân viên, sự ảnh hư ởng đối với mục t iêu và văn hoá tổ chứ c. Nhiều định nghĩa về lãnh đạo đã được đư a ra (Bảng 11). Nghiên cứu này đề cập chủ yếu đến lãnh đạo trong doanh nghiệp, do đó định nghĩa cụ thể về lãnh đạo trong tổ chức m à nghiên cứu sử dụng là định nghĩa của House (1999). “Định nghĩa này dựa trên những nhất trí cơ bản trong cuộc thảo luận chuyên sâu giữ a 84 nhà khoa học xã hội và quản trị đại diện cho 56 quốc gia, được diễn ra tại cuộc hội thảo quốc tế vào tháng 8, năm 1994 tại Calgary, Canada” (Dušan, 2000). Trang 7 BẢNG 1-1 CÁC ĐỊ NH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tác gi ả Lãnh đạo Hemphill và “ hành vi của một cá n hân…tác động đến những hoạt động của nhóm Coons, 1957 thông qua vi ệc chia sẻ mục tiêu” “ Khi con người…huy động…t hể chế, chí nh t rị, tâm lý và các tài nguyên khác Burns, 1978 nhằm đánh thức, động vi ên và thỏa mãn động cơ của người theo ” Richards và “ là việc l àm rõ tầm nhìn, các gi á t rị tiêu bi ểu v à tạo nên môi trường thuận lợi Engle, 1986 nhất để có thể hoàn t hành công vi ệc” Schei n, 1992 “ Khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao” “ là khả năng của một cá n hân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi House và các người góp phần vào sự hi ệu quả và thành công của t ổ chức họ đang làm thành cộng s ự, 1999 viên” “ là quá trình g ây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần t hực hi ện và thực hi ện n ó như thế nào một cách hi ệu quả…quá trình tạo sự đi ều ki ện thuận l ợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục Yukl, 2002 tiêu của tổ chức đề ra” Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004 Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Th ật ra, lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. Khác với lãnh đạo, quản lý là việc sử dụng quyền lự c gắn liền với một chức vụ chính thứ c để đạt được sự phục tùng của các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy, theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chứ c năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề động viên, hướng dẫn, giải quyết m âu thuẫn và quan hệ với nhân viên. Sự khác biệt giữ a lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trò của nó. Trong khi vai trò của lãnh đạo nhằm vạch ra sứ m ạng và chiến lư ợc để thực hiện sứ m ạng t hì quản lý nhằm để thự c hiện chiến lược đã vạch ra ở trên. 1.1.1.2 Các cách tiếp cận lãnh đạo Chỉ trong hơn 50 năm qua, đã có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo. Các lý thuyết này đôi khi nhầm lẫn với nhau hay thậm chí trái ngư ợc nhau tuy nhiên, xét theo cách thức t iếp cận thì có 5 cách tiếp cận chủ y ếu sau: Trang 8 i. Tiếp cận ở góc độ đặc điểm (Trait approaches) Các học giả tiếp cận dưới góc độ này cho rằng nhữ ng nhà lãnh đạo là những người có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có những tư chất đó và đưa họ lên vị trí lãnh đạo. Phụ lục 1 liệt kê một số đặc điểm đó. Một trong những nỗ lự c nhằm đơn giản hóa sự phát triển của các đặc điểm là lý thuyết “Ngũ Đại” nhằm giải thích và phân nhóm các đặc điểm. Nghiên cứu này làm cơ sở lý thuyết cho những nghiên cứ u về đặc điểm lãnh đạo sau này. Tuy nhiên, điểm hạn chế của các lý thuyết tiếp cận lãnh đạo ở góc độ này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997). ii. Tiếp cận ở góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches) Trái với các lý thuyết đặc điểm, các lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc tính của cá nhân mà chỉ quan tâm đến cách thứ c làm việc của các nhà lãnh đạo. Các lý thuyết này cho rằng để thự c hiện đư ợc công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành động theo những cách thứ c cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào tạo (M cCuddy, 1997). Nổi t iếng nhất là nghiên cứu của trường đại học Michigan và nghiên cứ u của bang Ohio với sự phân chia hành vi lãnh đạo t hành 2 chiều “Tập trung vào con ngư ời” v à “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1). iii. Tiếp cận ở góc độ quyền lự c, ảnh hưởng (power/influence approaches) Các nghiên cứu về quy ền lực và sự ảnh hư ởng t ập trung vào việc giải thích sự hiệu quả của lãnh đạo bởi các loại và “liều lượng” quy ền lực được sử dụng cũng như mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên của họ. Các nghiên cứu của French và Raven là nền m óng cơ bản cho nhữ ng nghiên cứu về quyền lự c lãnh đạo. Hai ông cho rằng các loại quyền lự c: hợp pháp, quyền lực bắt buộc, thông tin, thư ởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lự c chứ c vụ vì chúng xuất phát từ quyền lực của m ột ngư ời trong tổ chứ c. Nhữ ng loại quyền lự c khác như chuyên gia, quyền lực liên quan đư ợc gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát từ nhữ ng đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005). Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu nhữ ng cách thức mà các lãnh đạo sử dụng để ảnh hư ởng đến những người dưới quyền như thuyết phục, tư vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh iv. Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches) Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn Trang 9 mạnh tầm quan trọng của các tình huống có t hể xảy ra và cho rằng m ỗi cách thức lãnh đạo chỉ thích hợp với mỗi t ình huống cụ thể. Một số học giả còn xây dựng m ô hình chi tiết hư ớng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997). Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard, House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1). v. Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tư ơng hổ (r eciprocal approaches): Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào m ối quan hệ giữ a lãnh đạo và các nhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm xúc của con người. Đại biểu của cách tiếp cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (Gregoire & Arendt, 2004). Các nhà nghiên cứu đã đư a ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership/charisma leadership). 1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có thể đo lường được hay không là một chủ đề gây nhiều tranh cãi. Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra những công cụ đo lư ờng từ nhiều góc độ khác nhau để chứng minh rằng yếu tố này có thể đo lường được. M ô tả các công cụ đo lư ờng lãnh đạo được trình bày chi tiết trong Phụ lục 2. Lý thuyết lãnh đạo của Bass là m ột lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở đúc kết lại và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong hơn năm thập kỷ qua (Bass, 1997). Lý thuyết này là lý thuyết đư ợc sử dụng phổ biến nhất hiện nay và cũng là lý thuyết được sử dụng làm nền tảng cho luận văn này. Vì thế, chúng ta đi sâu vào xem xét cách thức đo lường lãnh đạo của Bass, lý thuyết được sử dụng trong luận văn này ở phần tiếp theo. 1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và các cộng sự Bass và các cộng sự phân chia phong cách lãnh đạo thành 3 loại và thiết lập bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionnaire) làm công cụ đo lường các phong cách này. Bảng câu hỏi M LQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn hai mươi năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999). Định nghĩa và cách thứ c đo lư ờng ba phong cách lãnh đạo theo form 6S đư ợc trình bày dưới đây. 1.1.3.1 Phong cách lãnh đạo mới v ề chất (Transformational leadership style) Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho Trang 10 hoạt động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vư ợt trội của các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Bass, 1997). Phong cách này được đo lư ờng bằng 4 biến thành phần sự ảnh hưởng, truy ền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3). 1.1.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style) Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật ngư ời dưới quyền dựa trên kết quả thực hiện (perform ance) tương ứ ng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được đo lường bằng hai biến thành phần thưởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại lệ. Tư ơng tự, mỗi biến thành phần lại đư ợc đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3). 1.1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style). Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và thường hay vắng m ặt khi cần thiết … Các quyết định thường bị trì hoãn. Phong cách lãnh đạo tự do được đo bằng biến tự do (Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên). 1.2 Ý THỨC G ẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐ I VỚI TỔ CHỨC Ý thứ c gắn kết đối của nhân viên với tổ chức (hay còn gọi là sự cam kết đối với tổ chứ c) cùng với những khái niệm về thái độ, hành vi khác của nhân viên trong tổ chức (như sự thỏa mãn, sự dấn thân vào công việc…) là những khái niệm mới đư ợc nghiên cứu trong vài thập niên gần đây. Hiểu rõ những khái niệm này có ý nghĩa rất quan trọng vì chúng ảnh hư ởng đến nhữ ng khía cạnh quan trọng của hành vi tổ chứ c như sự vắng mặt, doanh số, sự thực hiện công việc của nhân viên (Baron và Greenbert, 1990). 1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức Kể từ khi ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chứ c được Moday và các cộng sự định nghĩa là “sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể” nó đã thu hút sự chú ý của những nhà nghiên cứu. Đa số các nhà nghiên cứu hoài nghi về sự khác biệt của khái niệm này so với nhữ ng khái niệm về hành vi tổ chức khác (Dockel, 2003). Tuy nhiên, theo M eyer và Allen (1997), khái niệm này hoàn phân biệt với những khái niệm như sự dấn thân trong công việc (job involv ement), sự gắn kết nghề nghiệp (occupational commitment), sự thỏa mãn trong Trang 11 công việc (job satisfaction)… Bản thân của sự gắn kết nói chung ảnh hưởng đến hành vi một cách độc lập với các động cơ hay thái độ khác. Ý thức gắn kết có thể dẫn đến một quá trình hành động lâu dài, ngay cả khi nó m âu thuẫn với các động cơ hay thái độ khác. Do đó, việc định nghĩa nó càng thêm khó khăn (Dockel, 2003). Không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứ u trong việc định nghĩa cũng như đo lư ờng ý thức gắn kết đối với tổ chức. Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa ý thức gắn kết đối với tổ chức như trong bảng 1.2. BẢNG 1-2 CÁC ĐỊ NH NGHĨA VỀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI T Ổ CHỨ C Tác giả Ý thức gắn k ết của nhân vi ên đối với tổ chức “…con người gắn bó v ới tổ chức của nhân v iên được mô tả bằn g ý định Porter, 1974 để duy trì trong tổ chức, sự đồn g nhất với các giá trị và m ục tiêu của tổ chức” “…là sức m ạnh đồn g nh ất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực tham Mowday, 1979 gia vào trong m ột tổ chức” O’ Reilly v à “... trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, nó phản ánh mức Chatm an, 1986 độ c á nhân hấp thụ hay ch ấp nhận những đặc điểm của tổ ch ức. ” Allen và Meyer, “…trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức”. 1990 Mathieu và Z ajac, 1990 “…sự ràng buộc hay liên kết giữ a cá nhân và t ổ chứ c” Nguồn: Coetzee M., 2005 Mowday và các cộng sự (1979) đã phân biệt giữ a thái độ gắn kết (attitudinal commitment) và hành vi gắn kết (behavioural commitment) đối với tổ chức. Ông cho rằng t hái độ gắn kết đối vối tổ chức phản ánh những suy nghĩ của cá nhân về mối quan hệ với tổ chức (sự đồng nhất của cá nhân đối với mục tiêu của tổ chức và sự s ẵn lòng làm việc vì mục tiêu đó). Trong khi đó, gắn kết tổ chức ở góc độ hành vi thể hiện trong chính hành động - ngày càng trở nên gắn chặt với tổ chức của họ. Mowday và các cộng sự (1979) cũng cho rằng có mối quan hệ tư ơng tác giữ a thái độ gắn kết tổ chức và hành vi gắn kết tổ chức. Th ái độ dẫn đến hành vi, còn hành vi sẽ củng cố thêm thái độ gắn kết. Các nghiên cứu về thái độ gắn kết đối với tổ chức nhằm làm rõ hơn các Trang 12 khái niệm trước đây hay xác định trong những điều kiện nào thái độ gắn kết sẽ phát triển thành hành vi gắn kết đối với tổ chứ c. N gược lại, nhữ ng nghiên cứu về hành vi tổ chức hầu hết nhằm xác định ở những hoàn cảnh nào các hành vi gắn kết có xu hư ớng lặp lại và những tác động của hành vi này lên thái độ gắn kết (Meyer và Allen, 1991 trích từ Mastekaasa, 2004). Đa s ố các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức, kể cả Mowday, đều định nghĩa và đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chứ c dư ới khía cạnh thái độ. 1.2.2 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức Các nhà nghiên cứ u hành vi tổ chức cũng có nhữ ng quan điểm khác nhau trong đo lường ý thức gắn kết tổ chức, ngay cả trong cùng một cách tiếp cận ở khía cạnh thái độ (Bảng 1.3). BẢNG 1- 3 CÁC QUAN ĐIỂM ĐO LƯ ỜNG Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Gắn kết giá trị ( Va lue commitment) Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức Gắn kết duy trì (Comm itm ent to stay) Sự gắn kết để duy trì va i trò thành viên của họ trong tổ chức Theo Mowday, Porter và Steer (1979) Theo O’reilly Chatm an (1986) Sự đồng nhất (Identification): có n iềm tin m ạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức. Lòng trung thành (Loyalty): m ong muốn một cách m ạnh m ẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức. Sự dấn thân (Involvem ent): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự n guyện vì tổ chức Sự phục tùng (Com pliance) : sự dấn thân vì nhữn g phần thưởng đặc biệt và Sự gắ n bó (Identification): sự gắn bó vì m ong muốn hội nhập với tổ chức. Sự nội hóa (Internal isa tion): sự dấn thân do có sự ph ù hợp, sự tươn g đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức. Nguồn: Meyer & Herscovitch, 2001 Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và các cộng sự (1979) được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứ u hiện nay (Trần Kim Dung, 2005). Các nghiên cứu về ý thức gắn kết tổ chứ c của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) cũng sử dụng lý thuyết này. Vì thế, lý thuyết của M owday cũng được chọn làm nền t ảng cho luận văn này. Trang 13 1.2.3 Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức theo quan điểm Mowday và các cộng sự: Mowday và các cộng sự (1979) đã sử dụng bảng câu hỏi OCQ (Organisational Commitment Questionnaire) để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của họ. Bảng câu hỏi OCQ gồm 15 yếu tố thành phần đo lường 3 biến thành phần của khái niệm gắn kết đối với tổ chức gồm sự đồng nhất, lòng trung thành và sự dấn thân. Bảng câu hỏi này đã được điều chỉnh và kiểm định tại Việt Nam trong đề tài nghiên cứ u “Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hư ởng của phẩm chất lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức” (Trần Kim Dung, 2005). Theo đó, chỉ còn 9 yếu tố thành phần đo lư ờng cho 3 biến tiềm ẩn (Xem phụ lục 4). 1.3 MỐI QUAN H Ệ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC G ẮN K ẾT ĐỐ I VỚI TỔ CHỨC Các nhà nghiên cứu có sự quan tâm đặc biệt đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Tuy nhiên, không có sự đồng nhất trong kết quả của nhữ ng nghiên cứ u này. Một vài nghiên cứu cho thấy có m ối liên hệ dư ơng m ật thiết giữa hai biến này (ví dụ như nghiên cứu của Gilsson và Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995) và Nijhof (1998)). Ngư ợc lại, O’reilly và Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986) và Savery (1991) lại cho rằng không có mối liên hệ nào giữ a hai biến này cả, trong khi Hunt và Liesbscher (1973) lại khám ra mối quan hệ âm giữa 2 biến này (Yousef, 2000; Wu, 2003 và Avolio, B.; Zhu W.; Koh W. & Bhatia P., 2004). Dù vậy, các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định mối liên hệ này. Luận văn này tiếp tục xem xét mối quan hệ giữ a hai biến này tại Việt Nam. 1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨ U VÀ GIẢ THUYẾT 1.4.1 Mô hình nghiên cứu Như đã trình bày ở mục 1.1.2, Bass đã phân chia lãnh đạo thành 3 phong cách lãnh đạo là phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo m ới về chất và phong cách lãnh đạo tự do. Luận văn này không xem xét tác động âm của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức nên không đề cập đến phong cách lãnh đạo tự do trong nghiên cứu. Trang 14 Lòng tr un g thành Phong cách lãnh đạo nghiệp v ụ Sự đồn g nhất Phong cách lãnh đạo m ới về chất Sự dấn thân Trang 15 Mô hình nghiên cứ u (Sơ đồ 1.1) thể hiện sự tác động của hai phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất đến các biến thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ chức là lòng trung thành, sự đồng nhất và sự dấn thân. BẢNG 1- 4 ĐỊNH NGHĨ A CÁC BI ẾN TRONG NGHIÊN CỨ U Biến/ Định nghĩa C ác biến thành phần Sự đồ ng nhấ t (Identification) : có niềm tin vào trong một tổ chức cụ thể. mạnh m ẽ và chấp nhận m ục tiêu và giá trị của tổ chức. Lòng trung thành (Loya lty) : mong muốn m ột Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trộ i của Truyền cảm hứng (in spi rational m otivation) cách m ạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức. Sự dấ n thân (In volvement): bị lôi cuốn và o các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự hoặc hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có nguyện vì tổ chức các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm với tổ chức và sự tham gia tích cực đến kết quả tích cực cho hoạt động của tổ chức. Sức m ạnh đồng nhất của cá nhân (Transformationa l leadership) Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần m ang OCQ - Mowday, Steers & Por ter (1979) MLQ (6 S) - Bass và các cộng sự (1992). Phong cách lãnh đạo m ới về chất Pho ng cách lãnh đạo ( Leadership style) Ý t hức gắ n kết đối v ới tổ chức H ọc giả Đo lường khả năn g của n gười lãnh đạo trong việc đưa ra m ột tầm nhìn hấp dẫn và côn g việc thách thức. Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) Mức độ m à lãnh đạo khuy ến khích nhân viên đổi m ới và sáng tạo để tiếp cận nh ữn g vấn đề cũ bằn g cách thức mới. Quan tâm cá nhân (individua lize consid era tion) Lãnh đạo quan tâm đến những nhu cầu v ề cá nhân của nh ân viên như nh u cầu học tập, ph át triển bản thân… ở m ức độ n ào. Trang 16 Sự ả nh hư ởng (idealize influence). Đo lườn g mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức cho nhữn g n gười kh ác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến h ậu quả đạo đức của các quyết định v à nó i về tầm quan trọn g của việc thực hiện sứ m ệnh của tập thể. C ác biến thành phần Thưởng theo thà nh tích (Contingent Reward) Mức độ mà người lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa ra phần thưởn g kí ch thích và thưởng khi đạt được m ục tiêu. Quả n trị bằng ngoại lệ (Management-byexception) Xem xét mức độ nhà lãnh đạo công việc tương ứng (Ba ss, 1998). luật người dưới quyền dựa trên kết quả của việc th ực hiện Định nghĩa Là phong cách m à người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ MLQ (5S) - Ba ss và các cộng sự (1992). Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Tran saction leadership) Phong các h lã nh đạo (Leade rship style) Biến/ H ọc giả giám sát nhân viên, tránh những lỗi xảy ra v à can thiệp khi có lỗi xuất hiện. Quản trị bằn g ngoại lệ tích cực kh i nhà quản lý giám sát chặt chẽ nhân viên và đề phòng những lỗi xuất hiện. Quản trị bằn g ngoại lệ tiêu cực xuất hiện khi nhà quản lý khôn g nhận thấy được vấn đề cho đến khi nó gây h ậu quả v à phản ứn g tiê u cực thậm chí khiển trách nhân viên. Trang 17 Mô hình nghiên cứ u khảo sát về “Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến ý thức gắn kết đối với tổ chức” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức với 5 biến thành phần thông qua 27 biến quan sát. Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mứ c độ hoan toan không đồng ý và bậc 5 tương ứng với hoàn to àn đồng ý. Bảng 1.4 trình bày chi tiết định nghĩa, các yếu tố thành phần của các hai biến nghiên cứ u. 1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu Như đã đề cập ở trên, nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới về mối quan hệ giữ a hai biến phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chứ c, hầu hết đều chứng tỏ sự tác động dương của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức. Chúng ta sẽ xem xét tác động của từng phong cách lãnh đạo đến từng biến thành phần của gắn kết tổ chứ c trong nghiên cứu này. Giả thuyết được đặt ra như dư ới đây: H1-1: Phong cách l ãnh đạo m ới về chất tác động dương đến lòng trun g thành. H1-2: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến lòng trung thành H1-3: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến sự đồng nhất với tổ chức. H1-4: Phong cách l ãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến sự đồng nhất với tổ chức. H1-5: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến sự dấn thân trong công việc. H1-6: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến sự dấn thân trong công việc. Trong thực tế lẫn trên lý thuy ết về phong cách lãnh đạo hiện đại, ngư ời ta quan tâm đặc biệt đến phong cách lãnh đạo m ới về chất vì sự tác động mạnh m ẽ của nó đến những biến kết quả (outcome) của tổ chức trong đó có ý thức gắn kết đối với tổ chức (Yousef, 2000). Arnold, Barling và Kelloway (2001) cho rằng phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ dẫn đến mức độ gắn kết tổ chức cao hơn so với các hình thức lãnh đạo khác. Còn Shamir (1993) cho rằng sự khác biệt cốt lõi giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nằm ở khả năng làm gia t ăng Ý thứ c gắn kết của Trang 18 nhân viên thông qua tầm nhìn và sứ mạng của nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo mới về chất (Rowden, 2000). Nghiên cứu của Bruce Avolio và các cộng sự (2004) cũng khẳng định là phong cách lãnh đạo mới về chất có hiệu quả hơn phong cách lãnh đạo nghiệp vụ trong việc m ang đến ý thức gắn kết đối với tổ chức. Liệu điều này có đúng với thực tiễn ở Việt Nam, nơi mà khoa học quản trị chưa phát triển đến mức độ cao hay không? Luận văn này sẽ xem xét mức độ tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đến từng biến thành phần của biến ý thức gắn kết đối với tổ chứ c. Các giả thuyết đư ợc đặt ra ở đây: H2-1: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến lòng trung thành so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. H2-2: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự đồng nhất với tổ chức so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. H2-3: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự dấn thân trong công việc so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Thực t ế, thị trư ờng lao động có sự phân biệt giữa lao động nằm trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nư ớc. Sự phân biệt này không đơn thuần nằm ở sự s ở hữu doanh nghiệp khác nhau mà còn nằm ở những đặc điểm của các lao động nằm trong các nhóm doanh nghiệp này như kỹ năng ngoại ngữ, phong cách làm việc, cũng như ý thức gắn kết đối với tổ chức bao gồm lòng trung thành, sự dấn thân và sự đồng nhất. Nghiên cứu của Trần Kim Dung “Nhu cầu, sự thỏa m ãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chứ c” (2005) cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo loại hình sở hữu của tổ chứ c đối với cả ba thành phần của ý thức gắn kết. Theo đó, nhân viên trong khu vực quốc doanh có lòng trung thành, nỗ lực lẫn sự tự hào cao hơn so với nhân viên trong khu vực phi quốc doanh. Luận văn này sẽ tiếp tục kiểm định sự khác biệt về lòng trung thành và các yếu tố thành phần khác của biến gắn kết tổ chứ c giữa các thành phần doanh nghiệp. Các giả thuyết: H3-1: Có sự khác biệt về lòng trung thành của các nhân viên thuộc các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau. H3-2: Có sự khác biệt về sự đồng nhất củaa các nh ân vi ên thuộc các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau. H3-3: Có sự khác biệt về sự dấn thân vào công việc của các nhân viên thuộc các nhóm doanh nghi ệp có loại hình sở hữu khác nhau. Trang 19 CHƯƠNG 2 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Sự tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thứ c gắn kết đối với tổ chức trong luận văn này được khám phá thông qua nghiên cứu định lư ợng. Công cụ đo lư ờng phong cách lãnh đạo là bảng câu hỏi M LQ – Form 6S của Bass (1992) và ý thức gắn kết đối với tổ chức được đo lư ờng bằng bảng câu hỏi OCQ của Mowday (1979). N ghiên cứu định lượng được thực hiện tại TP HCM vào tháng 03 năm 2010 với m ẫu là 200 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh bằng cách phát bảng câu hỏi và thu lại trự c t iếp. Quá trình nghiên cứu định lư ợng đư ợc thực hiện theo quy trình thể hiện trong s ơ đồ 2.1. Cơ sở lý thuyết Bảng phỏng vấn sơ bộ (Th ang đo MLQ , thang đo OCQ) Khảo sát thử Bảng pv chính thức (Phụ Lục 5 ) Nghiên cứu định lượng (n= 200): - Khảo s át 200 nh ân viên là m việc t ại các doanh nghiệp trên đị a b àn TP. HCM - Mã hó a, nhập liệu - Là m sạch d ữ liệu - Đánh gi á sơ bộ th ang đo . Kiểm tra hệ số Cronb ach Alpha và lo ại các biến có hệ số tương qu an biến nhỏ h ơn 0 .6 Viết báo cáo Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu Trang 20