Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Chuyên ngành kinh tế Luận văn chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vctel việt nam đến năm 2018...

Tài liệu Luận văn chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vctel việt nam đến năm 2018

.PDF
126
330
130

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------NGUYỄN ĐÌNH ANH NGUYỄN ĐÌNH ANH QUẢN TRỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018 LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2011B Hà Nội - 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------NGUYỄN ĐÌNH ANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: 1. TS. NGUYỄN VĂN LONG Hà Nội - 2014 Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội MỤC LỤC Lời cam đoan Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP........................................................ 4 1.1. Các khái niệm cơ bản ....................................................................... 4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược .................................................................... 4 1.1.2. Các cấp độ chiến lược ........................................................................ 6 1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược ........................................................ 6 1.2. Các mô hình phân tích trong xây dựng chiến lược ......................... 8 1.2.1. Mô hình phân tích môi trường ............................................................ 8 1.2.2. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp ........................................... 14 1.2.3. Mô hình phân tích tổng hợp - Mô hình phân tích SWOT .................. 19 1.3. Các chiến lược kinh doanh ............................................................ 20 1.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp .................................. 20 1.3.2. Các chiến lược kinh doanh chung..................................................... 21 1.3.3. Chiến lược theo từng giai đoạn chu kỳ sống của ngành .................... 26 TỔNG KẾT CHƯƠNG I .................................................................................... 30 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM ...... 31 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Vctel Việt Nam ............ 31 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của công ty cổ phần Vctel Việt Nam............. 31 2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty ................................. 33 2.1.3. Giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ kinh doanh chính của công ty......... 36 2.1.4. Giới thiệu về tình hình kinh doanh của Vctel ................................... 39 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh ................................................. 40 Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 2.2.1. Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST .............................. 40 2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh....................................................... 46 2.3. Phân tích nội bộ công ty cổ phần Vctel Việt Nam ........................ 56 2.3.1. Phân tích nội bộ công ty theo chuỗi giá trị........................................ 56 2.3.2. Phân tích nội bộ công ty theo mô hình 7S ........................................ 62 2.3.3. Phân tích SWOT .............................................................................. 68 2.4. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại công ty cổ phần Vctel Việt Nam ...................... 72 TỔNG KẾT CHƯƠNG II ................................................................................... 75 CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018 ....................................... 76 3.1. Mục tiêu của công ty cổ phần Vctel Việt Nam .............................. 76 3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ..................................................... 76 3.1.2. Mục tiêu ........................................................................................... 80 3.2. Xây dựng các phương án chiến lược cho công ty cổ phần Vctel .. 80 3.2.1. Xác định vị trí chiến lược công ty cổ phần Vctel Việt Nam .............. 80 3.2.2. Xác định các chiến lược của công ty cổ phần Vctel Việt Nam .......... 82 3.3. Lựa chọn chiến lược của công ty cổ phần Vctel Việt Nam bằng ma trận lựa chọn chiến lược QSPM ...................................................................... 84 3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược .......................................... 88 3.4.1. Giải pháp về Marketing .................................................................... 88 3.4.2. Giải pháp về nhân sự ........................................................................ 95 3.4.3. Giải pháp về hoạt động sản xuất ....................................................... 98 3.4.4. Giải pháp về tài chính .................................................................... 102 3.5. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước .................. 107 TỔNG KẾT CHƯƠNG III ............................................................................... 109 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 110 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 112 PHỤ LỤC ........................................................................................................... 114 Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Trải qua một thời gian thời gian học tập và nghiên cứu tại Viện đào tạo sau đại học – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình truyền đạt những kiến thức của lĩnh vực kinh tế. Qua những gì được đào tạo và thực tế công tác tôi đã đề nghị và được chấp nhận cho làm luận văn với tên đề tài: “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam đến năm 2018” . Bằng những kiến thức đã được học tập tại trường cũng như quá trình tác nghiệp thức tế tại doanh nghiệp, qua luận văn này tôi mong muốn đóng góp một phần công sức của mình vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong quá trình làm luận văn tôi đã dành nhiều thời gian và công sức cho việc tìm kiếm, nghiên cứu các cơ sở lý thuyết, thu thập dữ liệu… vận dụng kiến thức để phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, sự phát triển bền vững của công ty cổ phần Vctel Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Lời cam đoan của học viên: Tôi Nguyễn Đình Anh cam kết luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Các kết quả nêu trong luận văn là trung thực, không phải là sao chép toàn văn của bất kỳ công trình nào khác. Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 Từ viết tắt SWOT SO WO ST WT FS CA IS ES GDP B2B B2C CNTT TMĐT TNHH CP JSC ĐHĐCĐ HĐQT BKS HCNS NVL CBCNV SP KH CK TC CĐ QTKD TCKT ĐTVT Vnctel Vctel Staphone Lạc Hồng Tân Việt Lê Hoàng Danh Việt Tên đầy đủ Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats Điểm mạnh – Cơ hội Điểm yếu – Cơ hội Điểm mạnh – Nguy cơ Điểm yếu – Nguy cơ Financial Strengh Compatative Advantage Industry Strengh Environment Stability Gross domestic product Business to Business Business to Customer Công nghệ thông tin Thương mại điện tử Trách nhiệm hữu hạn Cổ phần Joint stock company Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Hành chính nhân sự Nguyên vật liệu Cán bộ công nhân viên Sản phẩm Khách hàng Chiết khấu Trung cấp Cao đẳng Quản trị kinh doanh Tài chính kế toán Điện tử viễn thông Công ty trách nhiệm hữu hạn VNC Công ty cổ phần Vctel Việt Nam Công ty cổ phần viễn thông tin học Staphone Công ty cổ phần viễn thông Lạc Hồng Công ty TNHH điện tử viễn thông Tân Việt Công ty TNHH viễn thông Lê Hoàng Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC BẢNG Tên bảng Trang Bảng 1.1: Một vài yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE 21 Bảng 2.1: Tỷ lệ phần trăm nhân sự theo trình độ của công ty cổ phần Vctel 33 Bảng 2.2: Bảng tóm tắt một số chỉ tiêu kinh doanh công ty CP Vctel Việt Nam 39 Bảng 2.3: So sánh thị phần của Vctel với các đối thủ 40 Bảng 2.4: Tóm tắt phân tích môi trường chung 44 Bảng 2.5: Nguồn vật tư thiết bị công ty cổ phần Vctel 47 Bảng 2.6: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng theo doanh thu 50 Bảng 2.7: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng theo số lượng 50 Bảng 2.8: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường 53 Bảng 2.9: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 54 Bảng 2.10: Doanh thu của các công ty trong ngành thông tin viễn thông 55 Bảng 2.11: Chỉ tiêu sản lượng công ty CP Vctel Việt Nam 57 Bảng 2.12: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị 61 Bảng 2.13: Phân bổ nhân sự trong cơ cấu tổ chức của công ty CP Vctel Bảng 2.14: Cơ cấu lao động theo các chỉ tiêu 63 65 Bảng 2.15: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S 67 Bảng 2.16: Mức tăng trưởng về doanh thu và thị phần công ty CP Vctel 68 Bảng 2.17: Số liệu nguồn vốn 5 công ty dẫn đầu ngành 69 Bảng 2.18: Số liệu doanh thu 5 công ty dẫn đầu ngành 69 Bảng 2.19: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận và các chi phí 70 Bảng 2.20: Tóm tắt các kết quả phân tích SWOT 72 Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (ma trận IFE) 77 Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (ma trận EFE) 79 Bảng 3.3: Bảng các yếu tố chủ yếu nằm trên ma trận vị trí chiến lược 80 Bảng 3.4: Bảng ma trận SWOT công ty CP Vctel Việt Nam 82 Bảng 3.5: Bảng ma trận lựa chọn chiến lược QSPM 84 Bảng 3.6: Chi phí cho một số hình thức nghiên cứu thị trường 89 Bảng 3.7: Tỷ lệ nắm giữ thị phần và doanh thu kỳ vọng của Vctel 90 Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bảng 3.8: Danh mục các sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh 91 Bảng 3.9: Danh sách khách hàng nhóm 2 của Công ty CP Vctel 93 Bảng 3.10: Danh sách các dịch vụ hỗ trợ của Công ty CP Vctel 94 Bảng 3.11: Dự kiến một số chi phí nâng cao chất lượng nhân sự 97 Bảng 3.12: Danh sách nhà cung cấp có thể thay thế nhà cung cấp hiện tại 99 Bảng 3.13: Danh sách các đối tác có thể thực hiện liên kết ngang 100 Bảng 3.14: Bảng danh mục thiết bị đầu tư mới 100 Bảng 3.15: Dự kiến chi phí phát sinh khi triển khai một số giải pháp 102 Bảng 3.16: Khả năng huy động vốn ngắn hạn của Công ty Vctel 104 Bảng 3.17: Dự kiến quy mô vốn và nguồn huy động của Công ty Vctel 105 Bảng 3.18: Bảng dự báo mức tăng trưởng kỳ vọng Công ty Vctel 106 Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Tên hình vẽ, đồ thị Trang Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D. Smith 7 Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David 7 Hình 1.3: Mô hình phân tích PEST 8 Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 10 Hình 1.5: Chu kỳ sống của ngành 12 Hình 1.6: Chuỗi giá trị 15 Hình 1.7: Mô hình 7S của McKinsey 17 Hình 1.8: Mô hình SWOT 19 Hình 1.9: Mô hình xác định vị trí của công ty 20 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP Vctel Việt Nam 34 Hình 2.2: Hệ thống tổng đài, điện thoại, hệ thống quản lý 37 Hình 2.3: Giải pháp hệ thống hội nghị truyền hình 38 Hình 2.4: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm công ty CP Vctel Việt Nam 49 Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của công ty CP Vctel Việt Nam 63 Hình 2.6: Quy trình xây dựng chiến lược công ty CP Vctel Việt Nam 72 Hình 3.1: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động của Vctel 81 Hình 3.2: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (ma trận IE) 83 Hình 3.3: Biểu đồ tăng trưởng của Vctel về doanh thu - vốn kinh doanh - lợi nhuận 106 Hình 3.4: Biểu đồ tăng trưởng về thị phần và ROE công ty CP Vctel 107 Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong thời đại ngày nay, xã hội không ngừng thay đổi, khoa học công nghệ không ngừng tiến bộ, các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển được phải không ngừng đổi mới. Trong hoàn cảnh cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị trường, mỗi doanh nghiệp cần phải có chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các kế hoạch để đạt kết quả vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra nếu không có chiến lược, doanh nghiệp chỉ là sự tập hợp các cá nhân, mỗi người sẽ tiến hành công việc và tự thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng của mình. Trong khi đó hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Hơn thế nữa, chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chức vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một giá trị cá biệt, một ý nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên trong cũng như các nhân tố bên ngoài. Từ những yêu cầu cấp thiết trên, trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết. Chiến lược kinh doanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại, ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam đến năm 2018” làm luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn góp một phần nhỏ đưa thương hiệu “Vctel” luôn phát triển bền vững và có những bước tiến mới trong tương lai. 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Nguyễn Đình Anh 1 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - Hệ thống hoá một số cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. - Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian từ trước đến nay và trong thời gian tới. - Phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp. - Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn từ nay đến năm 2018 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó. 3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu - Luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Vctel Việt Nam đến năm 2018. - Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp để thu thập, phân tích, đánh giá những dữ liệu có được. + Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như: Tài liệu nội bộ, kênh phân phối, phương tiện truyền thông… + Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng việc sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số liệu sơ cấp. + Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để xử lý các số liệu, kết quả khảo sát. + Sử dụng các phương pháp chuyên gia, điều tra xã hội học. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược. Nguyễn Đình Anh 2 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam. - Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp góp phần thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng sản xuất kinh doanh và việc xây dựng chiến lược của công ty cổ phần Vctel Việt Nam. Chương III: Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam đến năm 2018. Nguyễn Đình Anh 3 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ “chiến lược” trong từ gốc Hy Lạp: “Strategos” có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự. Theo từ điển Bách khoa Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Như vậy “chiến lược” được hiểu ở mức độ nghệ thuật hơn là khoa học. Hiện nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế - xã hội. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh có nhiều doanh nghiệp đã có những thành công vượt bậc bằng những chiến lược được xây dựng đúng đắn, phù hợp với lĩnh vực hoạt động và khả năng của tổ chức. “Chiến lược” trong kinh doanh đã được đưa ra với một số khái niệm bởi các tác giả như: Theo Alfred D. Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó (Nguồn: Alfred D. Chandler (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press). Theo Jame B. Quinn: Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất (Nguồn: James B. Quinn (1980). Strategies for change: logical incrementalism. R.D. Irwin). Theo Bateman và Zeithaml: Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên Nguyễn Đình Anh 4 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội ngoài (Nguồn: Thomas S. Bateman, Carl P. Zeithaml (1990). Management: Function and Strategy. R.D. Irwin). Với những khái niệm trên, trong một môi trường có những biến đổi nhanh chóng thì Johnson và Scholes cũng đã quan niệm: Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Theo quan niệm này, chiến lược một doanh nghiệp được hình thành để trả lời những câu hỏi sau: + Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? + Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? + Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? + Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? + Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, đó là đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Và từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau: - Chiến lược là kế hoạch (Plan): Chuỗi nhất quán các hành động đã dự định. - Chiến lược là khuôn mẫu (Pattern) : Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định. - Chiến lược là vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. - Chiến lược là quan niệm ( Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới. Nguyễn Đình Anh 5 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - Chiến lược là thủ thuật (Ploy): Cách thức hành xử với đối thủ. Qua những khái niệm khác nhau về chiến lược như trên, ta có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định kết quả tồn tại của tổ chức trong một khoảng thời gian thông qua các hoạt động có ý thức phối kết hợp những nguồn lực một cách hiệu quả trong môi trường của nó”. 1.1.2. Các cấp độ chiến lược Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau ở nhiều cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm. Trên phương diện doanh nghiệp, chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp; chiến lược đơn vị kinh doanh; chiến lược bộ phận hay chức năng. - Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp: Đây là cấp chiến lược đề cập tới toàn bộ công ty. Đó là việc doanh nghiệp cần phải đạt được mục tiêu về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hôi) một cách bền vững. - Chiến lược đơn vị kinh doanh: Là cấp chiến lược đề cập tới các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. - Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực, sản xuất… Trong khuôn khổ luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược 1.1.3.1. Những yêu cầu khi hoạch định chiến lược - Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh. - Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro. Nguyễn Đình Anh 6 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu. - Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng. - Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi các nguồn lực của doanh nghiệp với những yếu tố khách quan trong môi trường kinh doanh hiện hữu. 1.1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược - Theo quan điểm của Garry D. Smith, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau: Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu Phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D. Smith - Theo quan điểm của Fred R. David, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau: Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và CL hiện tại Phân tích môi trường kinh doanh Xét lại mục tiêu Lựa chọn các chiến lược Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David Theo mô hình của Fred R. David thì bước khởi đầu là việc phải xác định được mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của tổ chức. Trong khi đó theo quan điểm của Garry D. Smith thì việc hoạch định chiến lược được bắt đầu từ việc phân tích các yếu tố tác động tới tổ chức. Qua những định nghĩa về chiến lược ta cũng thấy rằng xây dựng chiến lược là “việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của Nguyễn Đình Anh 7 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội một tổ chức trong dài hạn…”. Bên cạnh đó việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu cho ta cái đích cần phải đến, giúp cho quá trình hoạch định chiến lược không lệch hướng, cũng như tránh lan man và thiếu trọng tâm trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường. Qua việc phân tích trên, trong quá trình thực hiện luận văn tôi lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David làm cơ sở trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Vctel Việt Nam. 1.2. Các mô hình phân tích trong xây dựng chiến lược 1.2.1. Mô hình phân tích môi trường Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp. Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những mục tiêu cần đạt đến. 1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung Mô hình phân tích môi trường chung PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, DOANH NGHIỆP hạn chế các rủi ro để đưa ra những định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô Hình 1.3: Mô hình phân tích PEST Nguyễn Đình Anh 8 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Trên đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. - Yếu tố thể chế - luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở nên rất phức tạp. Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các luật lệ địa phương ảnh hưởng đến ngành cũng như doanh nghiệp. Những yếu tố này đều có ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như mức lợi nhuận của ngành, doanh nghiệp. - Yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. - Yếu tố văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa – xã hội có thể làm hình thành nhiều xu hướng tiêu dùng. Ví dụ có thể kể đến như giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới trẻ… Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập... khác nhau. - Yếu tố công nghệ: Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong vài thập kỷ qua đã thực sự thay đổi cả thế giới, thay đổi hành vi tiêu dùng và hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến sự ra đời của máy tính, mạng internet, mạng xã hội, điện thoại và thiết bị điện máy thông minh, các vật liệu mới… Nguyễn Đình Anh 9 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD 1.2.1.2. Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: - Quyền thương lượng của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng, số lượng các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: + Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. + Mức độ quan trọng về khối lượng cung ứng. + Sự khác biệt của các nhà cung cấp. + Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm. + Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. + Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế. + Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp. + Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Như vậy ta thấy rằng sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh Nguyễn Đình Anh 10 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất. Ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. - Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Như vậy sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng trưởng. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế thể hiện ở: + Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm. + Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng. + Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. - Quyền thương lượng của người mua: Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp và có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm hai nhóm: + Khách hàng lẻ + Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. - Các đối thủ tiềm năng: Không chỉ có các đối thủ đang hoạt động trong ngành mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường. Theo Michael Porter, những đối thủ tiềm ẩn đó là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ Nguyễn Đình Anh 11 Viện Kinh tế & Quản lý
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan