Tài liệu Luận văn đề xuất một số giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh của tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 (cienco1)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 1 ( CIENCO1) LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học : TS.TRẦN VIỆT HÀ HÀ NỘI 2014 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây. Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này. Học viên thực hiện Trần Đức Bá Cao Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 1 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội MỤC LỤC Lời cam đoam ......................................................................................... trang 1 Lời nói đầu .......................................................................................... trang 4 CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................................................... 6 I. Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh ................................................. 6 1. Chiến lược kinh doanh là gì ............................................................................... 6 1.1. Nguồn gốc của chiến lược ............................................................................ 6 1.2. Các định nghĩa cơ bản về chiến lược .......................................................... 6 2. Phương pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.……………………………………………………………......................... 9 2.1 Phương pháp phân tích SWOT………………………………………......... 9 2.2 . Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................. 10 II. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp………………………………………………………...…...........…...........11 1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ………………………..................12 2. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay………………………………………............................ 13 III. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ……………..................…...........15 1. Phân tích môi trường kinh doanh ……………………………………. ........... 15 1.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh……………………………….. ........ 15 1.2 Phân tích môi trường vĩ mô…………………………………………………......... 16 1.3. Phân tích môi trường ngành……………………………………………….......... 17 1.4. Tác động của nhóm chiến lược…………………………………………............. 18 2. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp ………………………………... ........ 18 2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm………………………………………………….......... 18 Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 2 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 2.2. Phân tích các hoạt động tài chính………………………………………............ 20 2.3. Phân tích các hoạt động bổ trợ……………………………………………......... 21 2.4. Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ..................................... 23 2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp................................................................ 23 3.1. Các loại mục tiêu của doanh nghiệp............................................................. 23 3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu................................................................. 25 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................................................... 26 4.1 Chiến lược sản phẩm ....................................................................................... 26 4.2 Chiến lược thị trường....................................................................................... 26 4.3 Chiến lược cạnh tranh...................................................................................... 27 4.4 Chiến lược đầu tư............................................................................................. 28 CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ THUẬN LỢI, RỦI RO ẢNH HƯỞNG ĐẾN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CIENCO1 ................................................................................................. trang 27 I. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 ............................................................................................ trang 27 1. Giới thiệu về Tổng Công ty .......................................................................... 28 3. Ngành nghề kinh doanh ................................................................................ 29 4. Cơ cấu tổ chức và quản lý ............................................................................ 30 5. Sản phẩm chủ yếu ........................................................................................ 31 6. Tình hình lao động của Tổng công ty ........................................................... 31 II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp ................................ 30 1. Bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp ...........................................................30 2. Tài sản chủ yếu của doanh nghiệp ................................................................ 35 3. Danh sách Công ty Mẹ, Công ty con của Doanh nghiệp cổ phần hóa ........... 42 Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 3 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 4. Tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ...................................................................................................... 46 III. Phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá các cơ hội và sự đe dọa của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 Error! Bookmark not defined.63 1. Phân tích môi trường vĩ mô ............................ Error! Bookmark not defined. 2. Phân tích môi trường ngành ........................... Error! Bookmark not defined. 3. Rủi ro trong hoạt động kinh doanh............................................................... 69. IV. Tổng kết việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và sự đe doa đối với doanh nghiệp ...........................................................Error! Bookmark not defined. 1 Tổng hợp các mặt mạnh, yếu, cơ hội và sự de dọa đối ới doanh nghiệp.......... 76 2 Ma trận SWOT ............................................ ...Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CIENCO1 ................ trang 75 1. Định hướng & chiến lược phát triển ............... Error! Bookmark not defined. 1.1 Định hướng ................................................... Error! Bookmark not defined. 1.2 Chiến lược phát triển cụ thể ............................ Error! Bookmark not defined. 2. Các giải pháp thực hiện chiến lược ................. Error! Bookmark not defined. Kết luận .............................................................................................................. 90 Tài liệu tham khảo ................................................ Error! Bookmark not defined. Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 4 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và nhà nước, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh không phù hợp thì sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh. Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc được cấp trên giao cho một cách hiệu quả. Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung như trước nữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải “ tự thân vận động”. Trong môi trường kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng như vô hình. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự báo được những biến động của thị trường, biết được các rủi ro và phương pháp khắc phục các rủi ro đó trên con đường phát triển của doanh nghiệp... Để làm được những điều trên thì chỉ có một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được đối với mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển và thành công của mỗi tổ chức kinh tế. Là thành viên của Bộ GTVT, Tổng công ty Xây dựng Công trình giao thông 1 ( CIENCO 1) cũng không thể không có một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Trong thời gian qua mặc dù có điều kiện tôt để phát triển những dương như Tổng công ty chưa tận dụng hết các cơ hội mà mình có thể nắm bắt, mặt khác Tổng công ty cũng mắc phải một số khó khăn thách thức lớn. Là một cán bộ công tác có thâm niên tại Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 tôi đã thấy được một số khó khăn cơ bản của Tổng công ty. Chính vì vậy tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: “Đề xuất một số giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 - Bộ GTVT” với hy vọng góp một phần nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của Tổng công ty. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Luận văn xây dựng chiến lược cho công ty trên có sở áp dụng mô hình SWOT Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 5 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho CIENCO 1 giai đoạn 2014-2020, đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho CIENCO 1 giai đoạn 20142020 - Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua để đề xuất chiến lược SXKD cho CIENCO 1 giai đoạn 2014-2020 4. Cơ sở lý luận – thực tiễn và phương pháp nghiên cứu - Cơ sở lý luận – thực tiễn: Luận văn áp dụng công cụ PEST ( phân tích môi trường bên ngoài); công cụ phân tích môi trường ngành là 5 thế lực tương quan của M.Porter, công cụ phân tích SWOT. - Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải chiến lược và các biện pháp để thực hiện các giải pháp đó. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương: Chương I : Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II : Đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố thuận lợi và rủi ro ảnh hưởng đến SXKD của CIENCO1. Chương III : Đề xuất giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của CIENCO 1 Để hoàn thành được chuyên đề này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Ts. Trần Việt Hà và Thầy, Cô trong Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, song do trình độ còn hạn chế nên chắc chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn để luận văn của tôi được hoàn chỉnh hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 6 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội CHƯƠNG I CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP I. Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh 4. Chiến lược kinh doanh là gì 4.1. Nguồn gốc của chiến lược Lịch sử của chiến lược bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân sự, xuất phát từ những quyết định và những hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành được lợi thế trước đối phương. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phương và tấn công vào những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trước đối phương. Chiến lược được hiểu là : “ nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”. Ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trước đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối phương là các yếu tố cơ bản tạo nên chiến thắng. Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 do khủng hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tương lai về các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi của thị trường ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, các kế hoạch dài hạn dựa vào dự báo bằng phương pháp đơn giản đã không còn thích hợp với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự thích ứng mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trường và trước những thời cơ mới. Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trưng này là mang tính chiến lược. 4.2. Các định nghĩa cơ bản về chiến lược Định nghĩa chiến lược kinh doanh : Thuật ngữ chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng thường được hiểu chung là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Các chiến lược được đưa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ. Chiến lược còn đưa ra những hành động hướng mục tiêu – những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 7 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cách khác, chiến lược của tổ chức không chỉ bao gồm những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cách thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lược. Chiến lược là một loạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thách thức của môi trường. Định nghĩa quản lý chiến lược : Quản lý chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức cần phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi, đành giá, điều chỉnh, thay đổi những các chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Vậy chúng ta có thể hiểu : quá trình quản lý chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Các định nghĩa chiến lược chức năng : Mỗi bộ phận, chức năng của tổ chức đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng cơ bản khi tạo ra sản phẩm va dịch vụ : (1) tiếp thị ( đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản phẩm ); (2) sản xuất, điều hành ( tạo ra sản phẩm ) và (3) tài chính, kế toán ( đảm bảo nhận được chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt động thông tin về hoạt động) Các định nghĩa về chiến lược cạnh tranh: Mặc dù có rất nhiều loại chiến lược cạnh tranh, nhưng thực tế chỉ có một số các mô tả việc các tổ chức cạnh tranh như thế nào. Có ba phương pháp phổ biến bao gồm chiến lược thích nghi của Miles và Snow (1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) và các chiến lược cạnh tranh chung của Porter. Chúng ta sẽ xem xét từng phương pháp một để biết được những chiến lược mà các tổ chức áp dụng. Chiến lược thích nghi của Miles và Snow : Phương pháp của Miles và Snow dựa trên các chiến lược mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trường cạnh tranh biến động. Theo phương pháp này có bốn hình thái : chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích và chiến lược phản ứng. Chiến lược tấn công là chiến lược mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hướng và tình huống thay đổi nhanh của môi trường và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với môi trường mới này. Chính vì vậy, chiến lược này sẽ có đuợc một lợi thế cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển được sản phẩm dịch vụ mà thị trường mong muốn. Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 8 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Chiến lược cạnh tranh phòng thủ đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị trường và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung. Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ. Người phòng thủ sẽ thành công với chiến lược này trong chừng mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh phân tích là loại chiến lược phân tích và mô phỏng. Các tổ chức thường sử dụng chiến lược này phân tích toàn diện những ý tưởng kinh doanh mới chước khí chính thức tham gia. Chiến lược phân tích cũng sao chép những mô hình thành công của những người tấn công. Chiến lược cạnh tranh phản ứng được đặc trưng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng. Người phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay đổi của môi trường và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm như vậy do sức ép của môi trường bên ngoài. Thường thì những người phản ứng không có khả năng phản ứng nhanh đối với những biến động bên ngoài bởi vì họ thiếu những nguồn lực, năng lực cần thiết hoặc họ không thể khai thác hết các nguồn lực, năng lực đó. Rõ ràng, đây khong phải là chiến lược được ưa chuộng, hoặc được khuyến khích áp dụng để xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững. Khuôn khổ xác định doanh ngiệp của Albell : Một phương pháp khác để mô tả chiến lược cạnh tranh mà các tổ chức đang áp dụng là Khuôn khổ xác định doanh ngiệp do Albell đưa ra. Theo Albell, một doanh nghiệp có thể xác định bằng việc sử dụng ba tiêu chí : (1) những nhóm khách hàng; (2) nhu cầu khách hàng và (3) công nghệ hoặc năng lực riêng biệt – chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu đó như thế nào. Chúng ta có thể thấy rằng, phương pháp này nhấn mạnh đến thị hiếu của khách hàng chứ không phải doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của nó khi xây dựng chiến lược cạnh tranh hợp lý. Dựa vào ba tiêu chí này, sơ đồ phân loại chiến lược cạnh tranh của Albell có thể được xác định bởi phạm vi cạnh tranh của nó và bằng mức độ khác biệt của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh. Kết hợp những tiêu chí này theo những cách khác nhau tạo ra cơ sở cho ba loại chiến lược cạnh tranh theo Albell : Khác biệt, không khác biệt và tập chung. Các chiến lược cạnh tranh chung của Porter : Theo Porter một chiến lược cạnh tranh thích hợp là một chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh có thể có được từ một trong hai nguồn. Nó có thể có hoạc do chi phí nhỏ nhất trong các ngành hoặc có được những yếu tố khác biệt lớn so với những đối thủ cạnh tranh. Một yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phương pháp của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trường cạnh tranh ( rộng hay hẹp). Tổ hợp các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lược Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 9 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cạnh tranh. Chúng bao gồm các chiến lược : Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tập chung. Định nghĩa chiến lược đầu tư : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục tiêu. Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược đều nhằm vào các mục tiêu tăng trưởng. Chiến lược đầu tư được xây dựng theo chiến lược cạnh tranh hay theo chu kỳ sống của sản phẩm đều nhằm xác định mức đầu tư hợp lý để đạt được mục tiêu chung. Định nghĩa chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Có rất nhiều cách phân loại chiến lược sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, căn cứ vào bản thân sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường. . . người ta có thể có chia các chiến lược sản phẩm thành nhiều loại khác nhau. Tôi sẽ đề cập chi tiết hơn ở phần sau. Định nghĩa chiến lược phát triển thị trường : chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một tổ chức kinh tế nào. Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường. Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và chiều rộng. Việc phát triển mở rộng thị trường sẽ giúp cho tổ chức đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trường nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khẳng định vai trò của tổ chức trên thị trường. Định nghĩa quản lý chiến lược: Quản lý chiến lược là một loạt các bước mà thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi, và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Những chiến lược của một tổ chức cần được lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và được kiểm soát, đánh giá. 2. Phương pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 2.3 Phương pháp phân tích SWOT Phân tích SWOT là quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, ngành, để nói lên mục đích của việc phân tích. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng Anh nghĩa là : Strengths (điểm mạnh), Weekneeses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 10 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và Threats (đe doạ). Qua đó chúng ta có thể xác định được những cơ hội, đe doạ từ môi trường bên ngoài, xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của ngành, công ty. Phân tích SWOT nhằm vào những vấn đề chiến lược mà các nhà hoạch định tổ chức cần quan tâm khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững và mức kết quả cao. Phần lớn các vấn đề chiến lược này bao gồm những mức kết quả đã đạt được trong các chiến lược chức năng khác nhau mà một tổ chức đang theo đuổi. Thậm chí nếu theo phân tích SWOT, người ta thấy rõ ràng cần phải thay đổi các chiến lược công ty hoặc chiến lược cạnh tranh của tổ chức thì các nhà chiến lược sẽ đưa ra các quyết định dựa trên các nguồn lực, tiềm lực và các năng lực cơ bản trong các lĩnh vực chức năng. Ngoài ra phân tích SWOT còn chỉ ra những xu hướng tiêu cực ở các lĩnh vực bên ngoài. Nếu khai thác hợp lý thì tổ chức sẽ có thể vững bước gặt hái những thành công rực rỡ. 2.4 . Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo sư Michael Porter đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trường ngành. Porter đưa ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1) - Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành. - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. - Sức ép về giá của người mua. - Sức ép về giá của người cung ứng. Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 11 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh trường đại học BKHN Chính trị Kinh tế Đối thủ Ngưới cung cấp Các công ty trong ngành Khách hàng Môi trường ngành Sản phẩm Công nghệ thay thế Xã hội Môi trường vĩ mô Mặc dù mô hình Porter hiện còn gây nhiều tranh cãi nhưng nó đã đặt nền móng lý thuyết cho việc phân tích định tính năng lực cạnh tranh của các tổ chức, qua đó đánh giá được mức độ của cạnh tranh đối với các tổ chức, chính vì vậy, tôi lấy mô hình này làm cơ sở cho việc phân tích khả năng cạnh tranh cho Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1. Vì thế, trong đề tài này, mô hình Porter được sử dụng như một cơ sở lý thuyết xuyên suốt của đề tài. II. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nhgiệp Một trong những lý do quan trọng trọng trong kết quả hoạt động của tổ chức đó là có tạo ra sự khác biệt hay không. Tại sao có các hãng thất bại hay thành công, hay nói cách khác, tại sao các hãng có các kết quả hoạt động khác Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 12 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội nhau trong cùng một lĩnh vực kinh doanh? Có thể nói, xây dựng và quản trị chiến lược ở mỗi tổ chức là khác nhau, việc thành công hay thất bại của mỗi tổ chức đều phụ thuộc phần lớn vào công tác xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh của họ. Như vậy xây dựng và quản lý chiến lược ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi tổ chức, do đó đây là một lý do khá quan trọng để xây dựng một chiến lược phù hợp. Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lược đó là, mọi tổ chức luôn phải đối phó với các tình huống thay đổi. Trong điều kiện thị trường đầy những biến động, dù lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường trong và ngoài công ty nhằm đạt được kết quả mong muốn đã là một thách thức thực sự. Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của chiến lược, việc xây dựng, quản lý chiến lược cũng chính là công việc xem xét tất cả những vấn đề quan trọng để đưa ra những quyết định và hành động phù hợp nhất. Cuối cùng, chiến lược là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộ phận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình xây dựng chiến lược là để thực hiện mục tiêu này. Khi xây dựng chiến lược, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham gia xây dựng và thực hiện những chiến lược giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra. 3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh Việc xây dựng và thông tin về chiến lược là một trong những hoạt động quan trọng nhất của của người quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lược cũng như một con thuyền không có chèo. Thực vây, hầu hết những thất bại trong công việc đều do thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm. Nếu không có một chiến lược đúng đắn, được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là không tránh khỏi. Đặc biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm được những xu thế đang thay đổi, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh, nắm rõ được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho tổ chức của mình, Đó chính là năng lực cần thiết của những người hoạch định chiến lược. Đối với các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, trong một thời gian dài các nhà quản trị thường hiểu chiến lược kinh doanh theo một cách cứng nhắc. Chiến Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 13 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội lược kinh doanh đồng nghĩa với lập ra các kế hoạch cụ thể, đôi khi được sác định một cách quá chi tiết và không có tính linh hoạt. Một chiến lược như vậy không thể thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường trong điều kiện hiện nay. Trong bối cảnh mới, xu thế chung là hội nhập hoá và toàn cầu hoá, môi trường kinh doanh sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng sẽ lớn hơn, chúng tôi cũng sẽ gay găt hơn. Tình hình này đòi hỏi các tổ chức phải có cách nhìn xa hơn, năng động hơn về sự phát triển của mình. Cụ thể là các tổ chức phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển một cách hợp lý, nó cho phép các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường trong và ngoài nước. Chiến lược kinh doanh sẽ đem lại rất nhiều lợi ích đó là: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được mục tiêu. Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn chủ động được trước những tình huống thay đổi của môi trường, giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ sẩy ra trong kinh doanh hiện tại để đánh giá, phân tích, dự báo môi trường kinh doanh trong tương lai. Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức khai thác và sử dụng tối đa các nguồn tài nguyên, tiềm năng của mình, từ đó phát huy được tối đa sức mạnh của mình để phát triển đi lên. Không những thế nó còn giúp các tổ chức có thể phân bổ nguồn lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo ra sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khả năng bán hàng, tăng năng xuất lao động, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức. 4. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được sử dụng thường xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm lập chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa suống. Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lược kinh doanh đã làm hạn chế sự ưu việt của chiến lược kinh doanh do chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 14 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước của Đảng và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm con đường đi riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh không thể thiếu trong tình hình đổi mới này. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nên kinh tế thị trường đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với các các điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao. Sự tăng tốc của các biến động của môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu từ phía xă hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và các cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp thể hiện qua một số mặt sau: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình. Trong điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác giúp các doanh nghiệp chủ động trong công việc ra quyết định. Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sơ tăng sự liên kết trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với các tổ chức kinh doanh, nó quyết định tới thành công hay thất bại của mỗi tổ chức. Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 15 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội IV. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh Sơ đồ 2 : Mô hình các bước xây dựng chiến lược kinh doanh Nguồn: bài giảng chiến lược kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích nội bộ doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Lựa chọn phương án chiến lược Quyết định chiến lược Thông thường khi xây dựng chiến lược kinh doanh thì có năm bước (theo sơ đồ 2), nhưng do yêu cầu của đề tài này, tôi chỉ xin trình bầy một số vấn đề của các bước cơ bản sau. 1. Phân tích môi trường kinh doanh 1.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định những cơ hội và những mối đe dọa tư môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi anhe hưởng tới hoạt động của công ty. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng và sự biến động của môi trường. Các yếu tố của môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của công ty. Ngành ở đây được hiểu là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ tương tự như nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của người tiêu dùng. Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty. Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 16 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.2 Phân tích môi trường vĩ mô Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các tổ chức, vì yếu tố này thường rất rộng cho nên các tổ chức cần phải chon lọc để nhận biết các tác động cụ thể, ảnh hưởng lớn nhất đối với tổ chức của mình. ảnh hưởng của yếu tố kinh tế bao gồm : Tỷ lệ lãi xuất có thể tác động tới mức cầu đối với sản phẩm của các tổ chức. Tỷ lệ lãi xuất rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán của mình. Tỷ lệ lãi xuất còn quyết định mức chi phí về vốn, chi phí này là nhân tố quyết định tính khả thi của chiến lược. Ví dụ, một tổ chức có chiến lược phát triển một sản phẩm mới bằng nguồn vốn vay ngân hàng. Nếu như dự báo tỷ lệ lãi xuất ít biến động thị dự án thành công như mong muốn, nhưng nếu tỷ lệ lãi xuất tăng mạnh ngoài dự đoán thì chiến lược này chắc chắn sẽ gặp thất bại. Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị giữa đồng nội tệ và ngoại tệ. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoài có thể tác động trực tiếp tới tình trạng cạnh tranh của sản phẩm do tổ chức trên thị trường thế giới. Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp hơn so với đồng ngoại tệ, hàng hoá sản xuất trong nước sẽ rẻ hơn so với hàng hoá sản xuất ở nước ngoài và ngược lại thì hàng hoá của nước ngoài sẽ rẻ hơn. một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nước ngoài và tạo nhiều cơ hội cho các tổ chức tăng sản phẩm xuất khẩu. Và như vậy cũng có ngĩa là, khi giá trị đồng tiền tăng cũng sẽ hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước tăng tương đối cao. Tỷ lệ lạm phát có thể gây sáo chộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của của đồng tiền trở nên không thể lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục, lúc này công việc đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Công việc dự đoán lợi nhuận có thể thu được tư một dự án trở nên khó khăn, điều này làm cho các tổ chức không giám bỏ vốn vào đầu tư. Hành động này làm hạn chế sư hoạt động của nền kinh tế và cuối cùng thì đẩy nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng. Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô: Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng trong khoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ đã diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại. Công Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 17 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng là những cơ hội hay thách thức đối với các tổ chức. Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trường vĩ mô: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, bảo vệ môi trường, kinh doanh đúng pháp luật….những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với tổ chức. Đối với các công ty đa quốc gia thì việc dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi việc phụ thuộc vaò nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nước với các công ty nước ngoài, khuynh hướng bảo vệ mậu dịch. . . . Ngày nay các nhà chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nới công ty của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh. Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô: Tất cả các công ty, tổ chức cần phải phân tích các yếu tố xã hội nhăm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể nhận ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến các công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội. . . Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hội ngày càng có có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty. Nếu như nắm bắt được yếu tố này sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lược. 1.3. Phân tích môi trường ngành Michael porter đã đưa ra những vấn đề cốt lõi để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành: - Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế - Sức ép của giá người mua - Sức ép của giá người cung ứng Lập luận cua Porter là mỗi tác động ngày càng lớn mạnh của các nhân tố đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được lợi nhuân nhiều hơn. Cường độ của năm áp lực này tác động này thường thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà xây dựng, quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và đưa ra những đối sách, chiến lược phù hợp. Về những áp lực này tôi sẽ trình bầy chi tiết hơn ở phần sau. Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 18 Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.4. Tác động của nhóm chiến lược Trong thực tế, các các tổ chức trong cùng một ngành cũng có những yếu tố khác nhau như: Kênh phân phối sản phẩm, phân loại thị trường tiêu thụ, chất lượng sản phẩm, trình độ công nghệ của sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. . . Trong hầu hết các ngành, các công ty có thể phân theo nhóm, trong đó các thành viên trong nhóm có thể đi theo một chiến lược tương tự nhau. Những công ty có chiến lược cơ bản giống nhau gọi là nhóm chiến lược. Các công ty cần thấy rõ rằng đối thủ cạnh tranh chính của mình là những công ty trong nhóm chiến lược, đây là những công ty cùng theo đuổi chiến lược tương tự như nhau. Do đó, người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của các công ty khác nhau. Điều này đã đặt các công ty trong nhóm chiến lược có sản lượng thấp vào địa vị yếu hớn so với các công ty có sản lượng lớn. Do một số nhóm chiến lược khác có sự hấp dẫn hơn, mức độ đe doạ ít hơn, các nhà quản lý cần phải đánh giá lợi thế theo nhóm chiến lược của họ so với nhóm khác, nếu như môi trường của họ thuận lợi thì việc chuyển hướng kinh doanh vào nhóm đó có thể coi như là cơ hội. Tuy nhiên, cần phải đề phòng những trở ngại trong việc thay đổi chiến lược giữa các nhóm. Như vậy, nếu công ty muốn nhẩy vào một nhóm chiến lược mới thi phải đánh giá hết mọi trở ngại trước khi đưa ra quyết định. 5. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp 2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm Giá trị do một công ty tạo ra được đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là giá trị mà người mua săn sàng trả đối với hàng hóa va dịch vụ do công ty cung cấp. Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị. Để có được lợi thế cạnh trnh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá trị cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Để làm được như vậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng tạo ra giá trị. Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể được trình bầy dưới dạng chuỗi giá trị, đó là cách mô tả của giáo sư Michael Porter (sơ đồ 3) Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 19