Tài liệu Luận văn đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu tổng công ty truyền tải điện quốc gia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VŨ HỒNG TRƯỜNG ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC HÀ NỘI – 2014 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia. Xin trân trọng cảm ơn TS. Phạm Thị Kim Ngọc, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn các vị Lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu. Và sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, giúp đỡ, động viên trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn. Xin trân trọng cảm ơn. Hà Nội, ngày 30 tháng 3 năm 2014 Tác giả Vũ Hồng Trường i MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i MỤC LỤC .................................................................................................................. ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... ix DANH MỤC HÌNH ẢNH ..........................................................................................x PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... - 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ - 1 - 2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. - 1 - 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... - 1 - 4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... - 2 - 5. Bố cục của luận văn .............................................................................. - 2 - CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU ............................................................................................. - 3 1.1. Khái niệm quản trị chiến lược ............................................................... - 3 - 1.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược ......................................................... - 4 - 1.3. Quy trình quản trị chiến lược ................................................................ - 5 - 1.3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu ................................................... - 5 - 1.3.2. Phân tích bên ngoài ........................................................................ - 6 - 1.3.3. Phân tích bên trong ........................................................................ - 6 - 1.3.4. Lựa chọn chiến lược ....................................................................... - 7 - 1.3.5. Thực thi chiến lược ......................................................................... - 8 - 1.3.5.1. Soát xét lại môi trường chiến lược, thiết lập các mục tiêu và các chính sách hàng năm. ................................................................................ - 8 1.3.5.2. Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực ............................... - 9 1.3.5.3. Xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược ...................... - 10 1.3.5.4. Điều chỉnh lộ trình thực thi chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp. ........................................................ - 11 - ii 1.3.5.5. Tăng cường các hoạt động Marketing tài chính kế hoạch, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin tác động đến việc thực thi chiến lược. . 11 1.3.6. Thiết kế hệ thống kiểm soát .......................................................... - 12 - 1.3.7. Chu trình phản hồi ....................................................................... - 14 - 1.4. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp ............................................ - 14 - 1.4.1. Chiến lược chức năng................................................................... - 14 - 1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh................................................ - 14 - 1.4.3. Chiến lược cấp công ty ................................................................. - 16 - 1.5. Chiến lược tái cơ cấu ........................................................................... - 18 - 1.3.1. Khái niệm ........................................................................................... - 18 1.3.2. Các trường hợp cần tái cơ cấu .......................................................... - 19 1.3.3. Các lợi ích mà tái cơ cấu có thể đem lại ........................................... - 20 1.3.4. Các rào cản khi thực hiện chiến lược tái cơ cấu ............................... - 20 1.3.4.1. Các rào cản của tổ chức ngăn cản sự thay đổi .............................. - 20 1.3.4.2. Các rào cản do con người .............................................................. - 23 1.3.5. Nội dung của tái cơ cấu ..................................................................... - 25 1.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu..................................... - 25 - 1.7. Kinh nghiệm của Tổng công ty Sông Đà ............................................ - 26 - 1.8. Tóm tắt chương 1 ................................................................................ - 28 - CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA ....................................................................... - 31 2.1. Giới thiệu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia ............................. - 31 - 2.1.1. Hình thức hoạt động .......................................................................... - 32 2.1.2. Ngành, nghề kinh doanh .................................................................... - 33 Ngành, nghề kinh doanh chính: .............................................................. - 33 Ngành, nghề kinh doanh có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính: .. 34 2.1.3. Cơ chế quản lý trong EVNNPT ......................................................... - 34 2.1.4. Tổ chức bộ máy.................................................................................. - 35 iii 2.2.4.1. Cơ cấu lãnh đạo của công ty mẹ ................................................ - 36 2.2.4.2. Cơ cấu quản lý các đơn vị trực thuộc công ty mẹ ...................... - 36 2.1.5 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của EVNNPT và các đơn vị trực thuộc.... 39 2.2.5.1. Công tác quản lý vận hành......................................................... - 39 2.2.5.2. Công tác đầu tư xây dựng và phát triển lưới điện .................... - 39 2.2.5.3. Đối với các chỉ tiêu tài chính .................................................... - 39 2.2.5.4. Về nguồn nhân lực .................................................................... - 40 2.1.6. Thực trạng lao động trong EVNNPT................................................. - 40 2.2.6.1. Trình độ đào tạo ........................................................................ - 42 2.2.6.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................... - 43 2.1.7. Các khó khăn và tồn tại ..................................................................... - 46 2.1.7.1. Giá truyền tải quá thấp ............................................................. - 46 2.1.7.2. Công tác đền bù giải phóng mặt bằng ngày càng khó khăn ...... - 47 2.1.7.3. Công tác điều độ hệ thống lưới điện truyền tải ......................... - 47 2.1.7.4. Chưa tạo ra các cơ chế khen thưởng hoặc chế tài hiệu quả. ..... - 47 2.1.7.5. Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu phát triển của EVNNPT. ................................................................................................. - 47 2.1.7.6. Cơ sở hạ tầng, ứng dụng và nhân lực CNTT chưa đáp ứng yêu cầu đối với công tác quản lý điều hành của Tổng công ty và các đơn vị ...... - 50 2.1.7.7. Ứng dụng công nghệ tự động hoá trong quản lý hệ thống lưới điện còn hạn chế.............................................................................................. - 50 Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT .......................................................... - 51 - 2.2. 2.2.1. Chiến lược EVNNPT ......................................................................... - 51 2.2.2. Các thuận lợi, khó khăn khi thực hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT ... 53 2.2.2.1. Các thuận lợi .............................................................................. - 53 2.2.2.2. Các khó khăn .............................................................................. - 54 2.3. Tóm tắt chương 2 ................................................................................ - 56 - iv CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU EVNNPT .............................................................................................. - 58 3.1. Thành lập Trung tâm Đào tạo nghề truyền tải điện .................................. - 59 3.1.1. Tên giải pháp: Thành lập Trung tâm Đào tạo nghề Truyền tải điện - 59 3.1.2. Căn cứ đề xuất giải pháp ................................................................... - 59 3.1.3. Nội dung giải pháp ............................................................................ - 61 3.1.3.1. Lĩnh vực hoạt động .................................................................... - 61 3.1.3.2. Mô hình tổ chức bộ máy ............................................................. - 61 3.1.3.3. Số lượng và cơ cấu nhân sự ....................................................... - 61 3.1.3.4. Nội dung đào tạo ........................................................................ - 61 3.1.3.5. Khái toán kinh phí đầu tư .......................................................... - 62 3.1.3.6. Dự kiến nguồn kinh phí .............................................................. - 63 3.1.3.7. Các giai đoạn đầu tư ................................................................. - 63 3.1.4. Phân tích thuận lợi, khó khăn khi thực hiện giải pháp ..................... - 65 a. Thuận lợi ............................................................................................. - 65 b. Khó khăn ............................................................................................. - 66 3.1.5. Dự kiến lợi ích của giải pháp ............................................................ - 67 3.2. Thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện .. 67 3.2.1. Tên giải pháp: Thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện........................................................................................ - 67 3.2.2. Căn cứ đề xuất giải pháp ................................................................... - 67 3.2.3. Nội dung giải pháp ............................................................................ - 68 3.2.3.1. Lĩnh vực hoạt động..................................................................... - 68 3.2.3.2. Chức năng nhiệm vụ chính ......................................................... - 69 3.2.3.3. Mô hình tổ chức bộ máy ............................................................. - 69 3.2.3.4. Số lượng và cơ cấu nhân sự ....................................................... - 69 3.2.3.5. Trụ sở làm việc ........................................................................... - 70 3.2.3.6. Khái toán kinh phí đầu tư ........................................................... - 70 3.2.3.8. Dự kiến nguồn kinh phí .............................................................. - 71 v 3.2.3.9. Lộ trình thực hiện ....................................................................... - 71 3.1.4. Phân tích thuận lợi, khó khăn khi thực hiện giải pháp ..................... - 72 a. Thuận lợi ............................................................................................. - 72 b. Khó khăn ............................................................................................. - 72 3.1.4. Dự kiến kết quả, lợi ích của giải pháp .............................................. - 73 3.3. Điểm khác biệt trước và sau khi thực hiện các giải pháp đã đề xuất để thực hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT ............................................................... - 74 3.4. Tóm tắt chương 3 ...................................................................................... - 75 KẾT LUẬN .......................................................................................................... - 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. - 78 PHỤ LỤC 1. THAM KHẢO MỘT SỐ MÔ HÌNH HUẤN LUYỆN CHUYÊN NGÀNH ĐIỆN CỦA NƯỚC NGOÀI ................................................................. - 79 1. EGAT của Thái Lan ............................................................................ - 79 - 2. ILSAS - TNB của Malaysia ................................................................ - 80 - PHỤ LỤC 2. KHÁI TOÁN KINH PHÍ ĐẦU TƯ THÀNH LẬP TRUNG TÂM ĐÀO TẠO NGHỀ TRUYỀN TẢI ĐIỆN ............................................................ - 82 1. Kinh phí xây dựng cơ bản ................................................................... - 82 - 2. Kính phí xây lắp hiện trường phần đường dây ................................... - 83 - 3. Kinh phí xây lắp hiện trường phần trạm biến áp................................. - 86 - 4. Kinh phí mua sắm trang thiết bị, dụng cụ, thiết bị thí nghiệm............ - 90 - 5. Kinh phí khác ...................................................................................... - 93 - PHỤ LỤC 3. TRANG THIẾT BỊ PHỤC VỤ HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC CNTT ................................................................................................................... - 94 PHỤ LỤC 4. TRANG THIẾT BỊ TRONG PHÒNG THÍ NGHIỆM TỰ ĐỘNG HÓA ..................................................................................................................... - 95 - vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Stt Giải nghĩa Viết tắt 1. EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam 2. EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia 3. PTC1 Power Transmission Company No. 1 - Công ty Truyền tải điện 1 4. PTC2 Power Transmission Company No. 2 - Công ty Truyền tải điện 2 5. PTC3 Power Transmission Company No. 3 - Công ty Truyền tải điện 3 6. PTC4 Power Transmission Company No. 4 - Công ty Truyền tải điện 4 7. NPPMB Northern Power Project Management Board – Ban Quản lý dự án Các công trình điện Miền Bắc 8. CPPMB Central Power Project Management Board – Ban Quản lý dự án Các công trình điện Miền Trung 9. SPPMB Southern Power Project Management Board – Ban Quản lý dự án Các công trình điện Miền Nam 10. TTĐ Truyền tải điện 11. QLDA Quản lý dự án 12. QLDA CCTĐ Quản lý dự án các công trình điện 13. TBA Trạm biến áp 14. ĐZ Đường dây 15. CBQL Cán bộ quản lý 16. CBKT Cán bộ kỹ thuật 17. CNTT Công nghệ thông tin 18. CNVH Công nhân vận hành 19. NMĐ Nhà máy điện vii Stt Giải nghĩa Viết tắt 20. DAĐT Dự án đầu tư 21. TKKT-BVTC Thiết kế kỹ thuật – bản vẽ thi công 22. TNHH MTV Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên 23. SCADA Supervisory Control And Data Acquisition - hệ thống điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu. Nhằm hỗ trợ con người trong quá trình giám sát và điều khiển từ xa 24. WB World Bank – Ngân hàng thế giới 25. ADB Asian Development Bank – Ngân hàng phát triển Châu Á 26. Trạm biến áp Trạm biến áp công nghệ GIS bao gồm các thiết bị công nghệ GIS đóng cắt kiểu kín cách điện bằng khí SF6 (thiết bị GIS - Gas Insulated Switchgear) trong các trạm biến áp 27. Tụ bù SVC Tụ bù tĩnh có dung lương thay đổi hay còn gọi là SVC (Static VAR Compensator) là một thiết bị bù công suất phản kháng tác động nhanh trên lưới truyền tải điện áp cao viii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Các nội dung chính của một bản kế hoạch tái cơ cấu .......................... - 26 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo đơn vị quản lý tính đến tháng 6/2013 .............. - 40 Bảng 2.2. Cơ cấu theo trình độ lực lượng cán bộ phụ trợ, gián tiếp ................... - 42 Bảng 2.3. Cơ cấu trình độ đào tạo CNVH trạm................................................... - 42 Bảng 2.4. Cơ cấu trình độ đào tạo CNVH đường dây ......................................... - 43 Bảng 2.5. Cơ cấu theo độ tuổi toàn EVNNPT...................................................... - 43 Bảng 2.6. Cơ cấu CNVH trạm theo độ tuổi ......................................................... - 45 Bảng 2.7. Cơ cấu CNVH đường dây theo độ tuổi ................................................ - 45 Bảng 3.1 Tóm tắt các giải pháp đề xuất để thực hiện Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT ............................................................................................................... - 59 Bảng 3.2. Dự tính chi phí đầu tư khi thành lập trung tâm TĐH và CNTT .......... - 70 - ix DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1 Các nhiệm vụ của quản trị chiến lược .................................................... - 4 Hình 1.2. Các rào cản của tổ chức ngăn cản sự thay đổi .................................... - 21 Hình 1.3. Các rào cản do con người .................................................................... - 23 Hình 2.1. Giới thiệu về EVNNPT và Hệ thống điện Việt Nam ............................ - 31 Hình 2.2. Tổ chức bộ máy EVNNPT .................................................................... - 35 Hình 2.3. Công tác chính trong các đơn vị thuộc EVNNPT ................................ - 37 Hình 2.4. Phân bố đơn vị trong EVNNPT ............................................................ - 38 Hình 2.5. Cơ cấu lao động theo đơn vị quản lý tính đến tháng 6/2013 ............... - 41 Hình 2.6. Cơ cấu theo độ tuổi toàn EVNNPT ...................................................... - 44 Hình 2.7. Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT ........................................................... - 52 Hình 3.1. Ba hướng đào tạo chính của Trung tâm Đào tạo nghề truyền tải điện- 62 Hình 3.2. Cơ sở vật chất của Trung tâm Đào tạo nghề truyền tải điện ............... - 63 - x PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong quá trình hoạt động từ khi thành lập đến nay, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) đã cơ bản hoàn thành tốt nhiệm vụ mà nhà nước và EVN giao, tập trung đầu tư xây dựng phát triển hệ thống truyền tải điện, góp phần cùng EVN đáp ứng điện cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước với tốc độ tăng trưởng cao. Tuy nhiên, mô hình tổ chức quản lý chưa được hoàn thiện, nhất là trong giai đoạn ngành điện đang dần từng bước hoạt động theo cơ chế thị trường, hiệu quả hoạt động còn chưa cao, công tác quản lý, chỉ đạo, điều hành chưa khoa học. Để đáp ứng với qui mô hệ thống truyền tải điện ngày càng lớn, yêu cầu nhiệm vụ ngày càng cao, thể chế thị trường trong ngành điện từng bước được hoàn thiện, EVNNPT cần nghiên cứu, rà soát việc sắp xếp đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động và tổ chức thực hiện các bước hoàn thiện cơ cấu có lộ trình, từng bước và vững chắc. Do vậy, việc nghiên cứu giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT là cần thiết và phù hợp với trình độ phát triển của ngành điện hiện nay, phù hợp với các bước đi trong Chiến lược phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn này nhằm đề xuất các giải pháp, đề xuất các bước cụ thể để thực hiện chiến lược tái cơ cấu tổ chức và sở hữu, cơ chế hoạt động và quản trị doanh nghiệp để Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đạt được các mục tiêu dài hạn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của Luận văn: Luận văn nghiên cứu mô hình tổ chức và cơ chế quản lý truyền tải điện, chiến lược tái cơ cấu của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia. - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình tổ chức, cơ chế quản lý truyền tải điện đến năm 2013 và chiến lược tái cơ cấu của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia giai đoạn 2012 - 2015, tầm nhìn đến năm 2020. -1- 4. Phương pháp nghiên cứu Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác và hiệu quả khi áp dụng vào thực tế, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: - Tổng hợp, phân tích: quá trình phát triển truyền tải điện là lâu dài qua nhiều giai đoạn phát triển, thay đổi về cơ chế chính sách của đất nước. Do vậy, Luận văn thực hiện tổng hợp các dữ kiện về hiện trạng, các kết quả đạt được, các khó khăn và tồn tại ảnh hưởng đến quá trình phát triển, các nội dung của chiến lược tái cơ cấu để có những kết luận, kiến nghị và đề xuất cho phù hợp với giai đoạn hiện nay. - Thống kê so sánh: trên cơ sở kinh nghiệm về hình thành và phát triển mô hình tổ chức và cơ chế quản lý, có xem xét đến khía cạnh về trình độ phát triển ngành điện, trình độ phát triển của các Trung tâm, Công ty có lĩnh vực hoạt động tương đồng để rút ra bài học kinh nghiệm cho EVNNPT. - Khảo sát thực tế: khâu truyền tải điện nằm trong một ngành kinh tế kỹ thuật, nên việc thiết lập một mô hình tổ chức cần phù hợp với thực tế và phù hợp với khu vực quản lý. 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, bảng biểu, các hình vẽ minh họa và các tài liệu tham khảo, Luận văn chia làm 03 chương như sau: Chương 1. Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và chiến lược tái cơ cấu Chương 2. Tổng quan về chiến lược tái cơ cấu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia. Chương 3. Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia. -2- CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU 1.1. Khái niệm quản trị chiến lược Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược. Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị. Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng -3- chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro. Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong. 1.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược bao gồm các nhiệm vụ cơ bản có quan hệ mật thiết với nhau: Phát triển viễn cảnh chiến lược và sứ mệnh Thiết lập mục tiêu Xây dựng các chiến lược để đạt mục tiêu Thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn Đánh giá, thực hiện theo dõi, sửa chữa điều chỉnh Sửa chữa Nếu cần Sửa chữa Nếu cần Cải thiện/ thay đổi Nếu cần Cải thiện/ thay đổi Nếu cần Khôi phục 1, 2, 3, 4 Nếu cần Hình 1.1 Các nhiệm vụ của quản trị chiến lược Nguồn: [2] Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích. Thiết lập các mục tiêu chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được. Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn. -4- Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả. Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới. 1.3. Quy trình quản trị chiến lược Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi quản trị cấp cao trong công ty. Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành sáu bước chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty. (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa. (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức. (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài. (5) Thực thi chiến lược. (6) Kiểm soát chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọn chiến lược được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện. 1.3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. -5- Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. 1.3.2. Phân tích bên ngoài Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành. Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hóa hay không. Nếu không thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức. 1.3.3. Phân tích bên trong Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự -6- vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn. 1.3.4. Lựa chọn chiến lược Phần tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Theo các trường phái hiện tại của quản trị chiến lược, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược. Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại. Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp đã dựa trên những nguyên tắc và cơ sở nhất định. Những nguyên tắc và cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh. Nhưng không phải vì thế mà khâu thẩm định giá và đánh giá các chiến lược kinh doanh đã lựa chộn không cần nguyên tắc, trái lại chỉ có trên cơ sở các nguyên tắc chung thì việc thẩm định và đánh giá mới đảm bảo có ý nghĩa so sánh. Sở dĩ như vậy vì khi xây dựng chiến lược kinh doanh có thể có sự khác nhau nhất định về nguyên tắc và mục tiêu, nhưng khi so sánh thì phải quy về một thước đo chung, loại bỏ những điểm không đồng nhất, vì vậy việc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh phải được đưa ra dựa trên ba nguyên tắc sau: - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. -7- - Chiến lược phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào các tiêu chuẩn đó mà tiến hành phân tích đánh giá, lựa chọn. Điều đó có nghĩa là chiến lược kinh doanh bao trùm của một doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của một thời kỳ sẽ có sự khác nhau về mục tiêu cụ thể, khác nhau về nội dung, nên cũng có các tiêu chuẩn lựa chọn khác nhau. Các tiêu chuẩn này phải gồm hai nhóm định lượng và định tính. - Tiêu chuẩn về mặt định lượng: Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như: Khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận. Do đó, tiêu chuẩn để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu số lượng này. Đây là tiêu chuẩn thường dễ xác định. - Tiêu chuẩn về mặt định tính: việc đánh giá triêu chuẩn định lượng thường tương đối rõ ràng. Tuy nhiên, không phải mọi chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng. Mặt khác, nhiều khi nhà quản trị mắc sai lầm do quá lạm dụng các con số, nhất là trong trường hợp nó được xây dựng trên cơ sở chưa đủ độ tin cậy. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng phải có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá các chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là thế lực doanh nghiệp trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường. 1.3.5. Thực thi chiến lược Việc thực thi chiến lược kinh doanh theo quá trình sau đây: 1.3.5.1. Soát xét lại môi trường chiến lược, thiết lập các mục tiêu và các chính sách hàng năm. - Soát xét lại các thông tin làm cơ sở thiết lập chiến lược Bước quan trọng đầu tiên trong thực thi chiến lược là soát xét lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định liên quan đến mục tiêu điều kiện -8- môi trường và chiến lược. Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. - Thiết lập các mục tiêu chiến lược hàng năm Mục tiêu lớn của chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu, rồi từ đó làm cơ sở giao cho từng đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp thực hiện, tạo nên sự chấp thuận và gắn bó giữa mọi người. Tuy vậy, các mục tiêu hàng năm rõ ràng không đảm bảo thực thi chiến lược thành công, nhưng chúng làm tăng khả năng có thực là các mục tiêu của từng nhân viên và các đơn vị nhỏ được hoàn thành. - Thiết lập các chính sách hướng dẫn thực thi chiến lược 1.3.5.2. Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch đề ra cần phải tiến hành phân phối các nguồn lực. Nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm trí lực – tài lực – vật lực. - Đánh giá nguồn lực Để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó phân tích lại chi phí thực hiện. + Sự cam kết thực hiện được chiến lược của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra phụ thuộc phần lớn vào sự cam kết của toàn bộ nhân viên. Một nhiệm vụ lớn đối với ban lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu rằng cách tốt nhất để đạt những mục tiêu cá nhân giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu đề ra. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải thay đổi cách thức quản lý, kích động nhân viên làm việc với tinh thần hăng say. + Tinh thần thực hiện -9-