Tài liệu Luận văn hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông cho công ty viễn thông điện lực – tập đoàn điện lực việt nam giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- VŨ MINH SƠN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO CÔNG TY VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC – TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: Tiến sỹ: Phạm Thị Kim Ngọc Hà Nội – 2011 0 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DỮ LIỆU........................................................................ 5 PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 6 1. LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 6 2. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .......................................... 6 3. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................... 6 4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................................ 7 5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................. 7 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ...................................................................... 7 CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............. 8 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................................... 9 1.1.1. Định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh ................................................. 9 1.1.2. Phân loại chiến luợc ............................................................................ 9 1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi .................................................................. 9 1.1.2.2 Phân loại theo hƣớng tiếp cận ....................................................... 9 1.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc ..................................................... 10 1.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .............................................. 11 1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ................................. 11 1.2.1.1. Phân tích mô trƣờng kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp (PEST) ................................................................................................................. 11 1.2.1.2. Phân tích môi trƣờng nghành Viễn thông Việt Nam theo mô hình của Michael Porter (mô hình 5 nguồn lực) ............................................. 13 1.2.2. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp ....................................... 16 1.2.3. Phân tích SWOT ............................................................................... 18 1.2.4. Một số chiến luợc kinh doanh cơ bản ............................................... 19 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ TRƢỜNG KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI Ở CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN TELECOM ....................................................... 23 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC24 2.1.1. Giới thiệu chung ................................................................................ 24 2.1.2. Sơ lƣợc về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực và các lĩnh vực sản xuất kinh doanh ..................................................................................... 24 2.1.3. Tầm nhìn ........................................................................................... 26 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực ........... 27 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI ................ 31 2.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh vĩ mô của EVN Telecom ............. 31 2.2.1.1. Môi trƣờng chính trị ................................................................... 31 2.2.1.2. Môi trƣờng kinh tế ..................................................................... 32 2.2.1.3. Môi trƣờng văn hóa, xã hội ........................................................ 35 2.2.1.4. Môi trƣờng kỹ thuật, công nghệ ................................................. 37 1 2.2.2. Phân tích môi trƣờng cạnh tranh nghành viễn thông ........................ 38 2.2.2.1. Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm tàng........................................... 38 2.2.2.2. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế ...................................... 39 2.2.2.3. Cạnh tranh nội bộ nghành .......................................................... 39 2.2.2.4. Sức đàm phán của ngƣời mua .................................................... 39 2.2.2.5. Sức đàm phán từ các nhà cung cấp ............................................ 40 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ EVN TELECOM ...................... 40 2.4. THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM................................................................................................................ 44 2.4.1. Thông tin chung của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông ..................................................................................................................... 44 2.4.1.1. Vietnam Post & Telecommunications (VNPT) ......................... 44 2. 4.1.2. Vinaphone ................................................................................. 46 2. 4.1.3. Mobifone ................................................................................... 47 2. 4.1.4. Viettel ........................................................................................ 48 2. 4.1.5. S-Fone ....................................................................................... 49 2. 4.1.6. Vietnam Mobile ........................................................................ 49 2. 4.1.7.GTEL.......................................................................................... 50 2.4.2. Bảng tổng hợp thông tin .................................................................... 51 2.4.3. Thị phần ............................................................................................ 54 2.4.5. Doanh thu viễn thông ........................................................................ 54 2.5. PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚI EVN Telecom........................................ 55 2.5.1. Điểmmạnh - Strengths ...................................................................... 55 2.5.2. Điểm yếu - Weakness ....................................................................... 55 2.5.3. Cơ hội - Opptutinites ......................................................................... 56 2.5.4. Thách thức - Threats ......................................................................... 56 2.6. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI ........................ 57 2.6.1. Những điểm đã thực hiện đƣợc ......................................................... 57 2.6.2. Những điểm chƣa thực hiện đƣợc ..................................................... 57 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN TELECOM ...................................................................................................... 59 3.1. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA EVN TELECOM ...................................................................................................... 60 3.1.1. Tầm nhìn ........................................................................................... 60 3.1.2. Sứ mệnh............................................................................................. 60 3.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc........................................................................... 60 3.2. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............ 60 3.2.1. Phân tích chiến lƣợc .......................................................................... 61 3.2.2. Xác định và lựa chọn chiến lƣợc ....................................................... 65 2 3.3. XÁC ĐỊNH THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU VÀ SẢN PHẨM CHỦ LỰC . 66 3.3.1. Phân đoạn thị trƣờng ......................................................................... 66 3.3.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và sản phẩm chủ lực.......................... 67 3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .............................. 68 3.4.1. Hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng mạng lƣới ................................. 68 3.4.2. Hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng công tác dịch vụ khách hàng .... 69 3.4.3. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ............................................... 70 3.4.4. Nghiên cứu và xây dựng các sản phẩm cạnh tranh và linh hoạt ....... 71 3.4.5. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng ........................................ 72 3.4.6. Hoàn thiện kênh phân phối ............................................................... 72 3.4.7. Thực thi kế hoạch khuyếch trƣơng thƣơng hiệu ............................... 73 3.4.8. Xây dựng và cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu của khác hàng .............................................................................................. 73 3.5. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LUỢC ............................................ 74 3.6. KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 77 3.6.1. Đối với Chính phủ ............................................................................. 77 3.6.2. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông............................................. 78 3.6.3. Đối với lãnh đạo EVN Telecom ....................................................... 79 3.6.4. Đối với Tập đoàn Điện lực VN ......................................................... 79 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 81 3 BẢNG DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VNPT: Vietnam Post and Telecom Corporation VMS: Vietnam Telecom Mobile Service Company VNP: Telecommunication Service Company VIETTEL Mobile: VIETTEL Mobile Corporation HANOI TELECOM: Hanoi Telecom Corporation SPT: Saigon Post Telf GTEL: Global Telecommunication Corporation EVNTelecom: EVN Telecom Company VIETTEL: VIETTEL Corporation 3G: The third generation ARPU: Average Revenue per User BCC: Bilateral Corporation Contract BTS: Base Transceiver Station CDMA: Code Division Multiple Access GSM: Global System for Mobile Communication HCM: Hochiminh City MPT: Ministry of Posts and Telecommunication MIC: Ministry of Information and Communication MVNO: Mobile Virtual Network Operator NGN: Next Generation Network PR: Public relation R&D: research and deploy SMS: Short Message Service WAP: Wireless Application Protocol WTO: World Trade Organization 4 DANH MỤC BẢNG DỮ LIỆU Mô tả STT Trang 1 Bảng 1: Các yếu tố vĩ môi trƣờng vĩ mô 12 2 Bảng 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 14 3 Bảng 3. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 16 4 Bảng 4. Bảng các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản 20 5 Bảng 5. Tăng trƣởng GDP theo quý giai đoạn 2008 – 2010 33 6 Bảng 6. Cơ cấu dân số 35 7 Bảng 7. Cơ cấu dân số Việt Nam năm 2009 theo vùng 35 8 Bảng 8: Bảng tổng hợp thông tin các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt nam 51 9 Bảng 9. Thị phần thuê bao di động Việt nam năm 2010 54 10 Bảng 10: Doanh thu Viễn thông giai đoạn 2006 – 2010 54 11 Bảng 11: Báo cáo doanh thu các năm 2007 - 2009 84 12 Bảng 12: Thống kê thuê bao CDMA các năm 2006 – 2008 85 13 Bảng 13: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 – 2008 86 14 Bảng 14: Chỉ số nhân khẩu học, 2009-2030 87 15 Bảng 15: Phân bố dân số Thành thị/ Nông thôn: 20092030 87 16 Bảng 16. Thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại cố định của các doanh nghiệp 88 17 Bảng 17. Thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại di động của các doanh nghiệp 88 18 Bảng 18. Thị phần (thuê bao) dịch vụ truy nhập Internet của các doanh nghiệp 89 19 Bảng 19. Thống kê số thuê bao điện thoại cố định 89 20 Bảng 20. Thống kê số thuê bao điện thoại di động 90 21 Bảng 21. Thống kê số lƣợng thuê bao Internet 90 22 Bảng 22. Thống kê doanh thu dịch vụ viễn thông 91 23 Bảng 23. Thống kê doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet 5 91 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LỜI MỞ ĐẦU Để mở đầu nội dung luận văn của mình, tôi xin đƣợc gửi lời cám ơn trân trọng nhất tới các thầy cô giáo trong khoa Đào tạo sau đại học – trƣờng Đại học Bách khoa Hà nội, đặc biệt là giáo viên hƣớng dẫn TS. Phạm Thị Kim Ngọc đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt quá trình hình thành và thực hiện luận văn. Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cám ơn tới các bạn đồng nghiệp tại Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực cũng nhƣ tại Trung tâm CNTT – EVN.IT đã hỗ trợ và cung cấp thông tin để tôi thực hiện đề tài của mình. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn tới gia đình đã ủng hộ tôi trong suốt thời gian qua. 2. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Trong những năm qua, nghành viễn thông Việt nam đã đạt đƣợc tốc độ phát triển rất nhanh và nhiều thành tựu đáng nể. Năm 2010, với 7 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động với gần 111,570,201 triệu thuê bao di động trên một đất nƣớc với hơn 85 triệu dân. Là một trong bảy nhà cung cấp dịch vụ di động tại thị trƣờng Việt Nam, EVN Telecom cũng đã đóng góp một phần sức của mình vào thành công chung của cả nghành viễn thông Việt Nam. Với một số lƣợng lớn nhà cung cấp dịch vụ di động nhƣ vây, trên thực tế môi trƣờng cạnh tranh sẽ vô cùng khốc liệt, đòi hỏi các nhà mạng phải luôn luôn thay đổi chiến lƣợc kinh doanh của mình, thích nghi với mọi điều kiện và nhu cầu của thị trƣờng để có thể tồn tại đƣợc. Từ những vấn đề nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài sau để thực hiện và bảo vệ luận văn thạc sỹ của mình: Hoạch định Chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015. 3. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI Mục đích của đề tài là hoạch định một số chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng tai cho EVN Telecom, đƣa ra một số giải pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí quản lý đồng thời có thể nâng cao chất lƣợng dịch vụ, qua 6 đó có thể nâng cao hơn nữa thƣơng hiệu của EVN Telecom nói riêng cũng nhƣ của EVN nói chung. 4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Do thời gian và nguồn lực có hạn, tôi chỉ tập trung nghiên cứu và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông của EVN Telecom trong gian đoạn từ 2011 đến năm 2015. 5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU  Phƣơng pháp thông kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo.  Tổng hợp thu thập thông tin từ nhiều nguồn tƣ liệu nhƣ từ giáo trình giảng dạy của trƣờng ĐHBK, các báo cáo tổng kết của EVN Telecom, chiến lƣợc phát triển của viễn thông Việt Nam, các chính sách, chủ trƣơng của Chính phủ về phát triển nghành Viễn thông, tài liệu báo chí, internet, … 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Phần mở đầu Chƣơng I: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh Chƣơng III: Phân tích môi trƣờng kinh doanh và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông hiện tại ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực – EVN Telecom Chƣơng III: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Viễn thông cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011 -2015 Kết luận 7 CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TÓM TẮT CHƢƠNG I Để làm tiền đề thực hiện các chƣơng tiếp theo của quyển luận văn này, ở chƣơng I, tôi xin đề cập tới các khái niệm lý thuyết về các vấn đề sẽ nghiên cứu để xây dựng và hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp nhƣ:  Lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh.  Lý thuyết về quản trị chiến lƣợc.  Mô hình PEST – Phân tích môi trƣờng vĩ mô.  Mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter – Phân tích môi trƣờng cạnh tranh.  Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp – Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp.  Mô hình SWOT – Tổng hợp kết quả phân tích để xây dựng chiến lƣợc tối ƣu nhất.  Giới thiệu một số chiến lƣợc kinh doanh cơ bản. 8 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1.1. Định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trƣờng xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp. 1.1.2. Phân loại chiến luợc 1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi Căn cứ vào phạm vi, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia làm 2 loại: - Loại thứ nhất: Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát, chiến lƣợc chung của doanh nghiệp thƣờng đƣợc đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài có tính quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Loại thứ hai: Chiến lƣợc bộ phận, đây là chiến lƣợc cấp hai. Loại chiến lƣợc bộ phận này gồm: Chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp và khuếch trƣơng. 1.1.2.2 Phân loại theo hƣớng tiếp cận Căn cứ vào hƣớng tiếp cận, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia làm 4 loại: - Loại thứ nhất: Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt .Việc hoạch định chiến lƣợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, chỉ tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Loại thứ hai: Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra những điểm đặc trƣng của mình làm chỗ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh. - Loại thứ ba: Chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Việc xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách luôn tập trung những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác đƣợc. 9 - Loại thứ tƣ: Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Là cách xây dựng chiến lƣợc không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc Giai đoạn tạo lập chiến lược Đây là quá trình đề ra các nhiệm vụ kinh doanh thông qua việc khảo sát các nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đƣa ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lƣợc tƣơng ứng. Giai đoạn này có 03 hoạt động chính: - Nghiên cứu: Thu thập và xem xét các thông tin về thị trƣờng. Về cơ bản, công việc này nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra có thể thực hiện các khảo sát khác nhƣ tâm lý nhân viên, năng suất, vấn đề quảng cáo và sự trung thành của khách hàng. - Kết hợp giữa quan sát và phân tích: Một số doanh nghiệp có thể phát triển thành công nhờ những nhà quản lý có trực giác tốt. Nhƣng hầu hết các Doanh nghiệp đều thu đƣợc lợi ích thực sự từ những chiến lƣợc đƣợc xây dựng bằng cách kết hợp hài hoà giữa trực giác quan sát và phân tích vấn đề trong việc ra quyết định. - Ra quyết đinh: Không có tổ chức nào sở hữu một nguồn lực vô hạn. Vì vậy các nhà hoạch định chiến lƣợc phải quyết định lựa chọn một chiến lƣợc thay thế hiệu quả. Các quyết định trong giai đoạn này là những quyết định về sản phẩm, về thị trƣờng, về nguồn lực và công nghệ. Giai đoạn thực hiện chiến lược Đây là giai đoạn của hành động. Đó là việc huy động toàn bộ nhân viên và cấp quản lý thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc lên kế hoạch. Các hoạt động chính bao gồm: - Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Đây là các mốc quan trọng mà Công ty phải dành đƣợc nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn. - Chính sách: Là những phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu, bao gồm những chỉ dẫn, quy tắc và thủ tục hỗ trợ cho việc dành đƣợc các mục tiêu đề ra. 10 - Phân phối nguồn lực: Đây là hoạt động quản trị tập trung vào việc thực thi chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc cho phép các Công ty phân phối hợp lý các nguồn lực và đƣợc thiết lập qua những mục tiêu hàng năm. Có 04 nguồn lực có thể đƣợc sử dụng: + Nguồn tài chính + Nguồn nguyên vật liệu + Nguồn nhân lực + Nguồn lực kỹ thuật Nói tóm lại, đây là giai đoạn khó nhất. Việc thực hiện giai đoạn này đòi hỏi phải có kỷ luật, đòi hỏi sự tận tâm và hy sinh của mỗi con ngƣời. Các nhà quản lý sẽ thành công nếu họ biết cách thúc đẩy các nhân viên làm việc. Giai đoạn này đƣợc xem là một nghệ thuật hơn là một nghành khoa học. 1.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp 1.2.1.1. Phân tích mô trƣờng kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp (PEST) Bất kỳ một ngành nào cũng nằm trong môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, đó là môi trƣờng vĩ mô về kinh tế, công nghệ, chính trị, xã hội. Sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ yếu tố nào trong năm áp lực cạnh tranh làm thay đổi sức mạnh của các yếu tố đó và qua đó tác động đến sự hấp dẫn của ngành. Ở một mức độ đơn giản, chúng ta có thể coi sự thay đổi của các yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng đến cấu trúc cạnh tranh của ngành. 11 Môi trƣờng chinh trị và pháp lý Môi trƣờng công nghệ Các đối thủ tiềm năng Áp lực từ nhà cung cấp Cạnh tranh trong Nội bộ ngành Áp lực từ khách hàng Áp lực từ các sản phẩm thay thế Môi trƣờng kinh tế vĩ mô Môi trƣờng về dân số Môi trƣờng xã hội Bảng 1: Các yếu tố vĩ môi trƣờng vĩ mô (Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998) Môi trường kinh tế Các nhân tố về kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp. Đó là tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, chính sách lãi suất, chính sách kinh tế... Doanh nghiệp phải lựa chọn những mặt tác động nhất định của từng yếu tố này và mỗi một yếu tố có thể là cơ hội hoặc có thể là rủi ro đối với Doanh nghiệp. Môi trường khoa học công nghệ Hấu hết mọi Doanh nghiệp đều phụ thuộc vào vấn đề công nghệ. Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến đƣợc ra đời và áp dụng. Chúng tạo vừa tạo nên cơ hội, vừa là rủi ro đối với mọi DN và tác động một cách trực tiếp, quyết định đến hai yếu 12 tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trƣờng, đó là chất lƣợng và giá sản phẩm. Môi trường chính trị - pháp luật Là nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh, có nghĩa là nền tảng chính trị nào, môi trƣờng pháp lý nào thì có môi trƣờng kinh doanh đó. Các yếu tố này bao gồm thể chế đƣờng lối chính trị, hệ thống luật pháp. Lênin đã nói không có bất kỳ một vấn đề chính trị nào mà lại không mƣu cầu về lợi ích kinh tế và không có một vấn đề kinh tế nào lại không phục vụ mục đích chính trị. Do vậy, nếu thể chế chính trị là ổn định, đƣờng lối chính trị à rõ ràng rộng mở thì tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển và ngƣợc lại. Các yếu tố văn hoá - xã hội Có tác động một cách chậm chạp vào môi trƣờng kinh doanh nhƣng lại có tác động mạnh thông qua việc tác động đến thị trƣờng nhƣ sự thay đổi phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. Từ đó hình thành các phân đoạn, phân khúc thị trƣờng khác nhau sẽ tạo cho doanh nghiệp những cơ hội phát triển và nâng cao vị thế cạnh tranh. 1.2.1.2. Phân tích môi trƣờng nghành Viễn thông Việt Nam theo mô hình của Michael Porter (mô hình 5 nguồn lực) Michael Porter là nhà hoạch định chiến lƣợc và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lƣợng cạnh tranh. Các nhà chiến lƣợc đang tìm kiếm ƣu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động. Mô hình “Năm lực lƣợng cạnh tranh” của Michael Porter đƣợc xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thƣờng đƣợc gọi là “Năm lực 13 lƣợng của Porter” (Porter‟s Five Forces), đƣợc xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để phân tích và hoạch định các chiến lƣợc cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đối thủ tiềm ẩn Đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Cạnh tranh trong nội bộ ngành Quyền lực đàm phán Ngƣời mua Đe dọa từ các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế Bảng 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Nguồn: How Competence Force Shape Strategy, Michael Porter,1979) Đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ từ những đối thủ tiềm năng ra nhập ngành đe dọa đến lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện tại. Tuy nhiên, nếu nhƣ nguy cơ này là nhỏ thì những doanh nghiệp hiện tại có thể tận dụng lợi thế này để nâng giá bán để thu đƣợc doanh thu cao hơn. Sức ép cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào các rào cản ra nhập ngành. Rào cản ra nhập ngành là những yếu tố tạo ra các chi phí ra nhập ngành của các doanh nghiệp tiềm năng. Chi phí ra nhập ngành càng cao thì rào cản ra nhập ngành càng lớn. Có 03 yếu tố chính tạo ra rào cản ra nhập ngành đó là:  Sự trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu.  Lợi thế tuyệt đối về chi phí. 14  Tính kinh tế của quy mô (hay còn gọi là sự tiết kiệm nhờ sản xuất với qui mô lớn). Cạnh tranh trong nội bộ ngành Nếu sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành là nhỏ thì doanh nghiệp có cơ hội nâng giá bán để thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, nếu sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao thì sẽ dẫn đến việc cạnh tranh về giá thậm chí có thể dẫn đến cuộc chiến về giá. Do vậy, sự căng thẳng trong việc đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành sẽ đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Mức độ của sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành phụ thuộc vào ba yếu tố:  Cấu trúc cạnh tranh của ngành.  Điều kiện về nhu cầu.  Các rào cản ra khỏi ngành. Sức mạnh đàm phán của người mua Ngƣời mua đối với một doanh nghiệp có thể là khách hàng – ngƣời cuối cùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc cũng có thể là các doanh nghiệp phân phối lại sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng nhƣ các nhà bán buôn hay bán lẻ. Ngƣời mua có thể coi là một áp lực cạnh tranh khi họ đòi hỏi giảm giá bán hoặc đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn (làm tăng chi phí cho doanh nghiệp). Ngƣợc lại, nếu nhƣ ngƣời mua yếu thế thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán để nâng cao lợi nhuận. Ngƣời mua có thể áp đặt điều kiện của họ cho doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào sức mạnh của họ đối với doanh nghiệp. Sức mạnh đàm phán từ các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể coi là một áp lực cạnh tranh khi họ gây sức ép để tăng giá hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm, do đó sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sức mạnh của các nhà cung cấp mà yếu thì các doanh nghiệp có cơ hội ép các nhà cung cấp phải giảm giá hoặc nâng cao chất lƣợng các sản phẩm. Sức ép từ các sản phẩm thay thế 15 Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có thể thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời tiêu dùng bằng một cách thức tƣơng tự nhƣ sản phẩm của doanh nghiệp đang cung cấp. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gây nên một áp lực cạnh tranh làm cho các doanh nghiệp bị giới hạn giá bán và qua đó làm giới hạn lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có rất ít sản phẩm khác có khả năng thay thế (áp lực từ sản phẩm thay thế là yếu ớt) thì doanh nghiệp có cơ hội nâng giá bán để thu về lợi nhuận cao hơn. 1.2.2. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp Môi trƣờng nội bộ bao gồm tất cả các nhân tố và hệ thống có trong một Doanh nghiệp. Việc phân tích liên tục tất cả những nhân tố này là thực sự cần thiết nhằm khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh của Doanh nghiệp Để phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp, sử dụng kỹ thuật phân tích “chuỗi giá trị” của Michael Porter. Infrastructure Information system Support activities Strategic objectives Human resource Materials management Researching and developing Major activities Internal Logistic Manufa cture External Logistic Marketing & Selling Customer services Bảng 3. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter Các hoạt động chính cơ bản gồm: - Quá trình sản xuất tạo sản phẩm, dịch vụ Đây là lĩnh vực hoạt động chính có ảnh hƣởng trực tiếp đến khả năng thành công của doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ những lĩnh vực hoạt động khác nói riêng. Ví dụ: nếu sản xuất ra đƣợc sản phẩm hoặc cung cấp dich vụ có chất lƣợng tốt, giá thành hạ thì bộ phận Marketing sẽ rất dễ thành công khi tiêu thụ sản phẩm, 16 nhanh chóng thu hồi tiền bán hàng, vòng luân chuyển vốn lƣu động tăng lên, các chỉ tiêu tài chính khác cũng đƣợc cải thiện. - Hoạt động Marketing Phân tích marketing thƣờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thƣờng tập trung vào một số vấn đề nhƣ: chủng loại và chất lƣợng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lƣợng và chi phí phân phối hàng hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng. - Dịch vụ khách hàng Vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi hoặc hỗ trợ. Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vƣợt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ đƣợc các dịch vụ: cung cấp thông tin về các sản phẩm; đƣợc hƣớng dẫn kỹ càng về cách thức sử dụng hiệu quả các loại sản phẩm... Các hoạt động hỗ trợ cơ bản gồm: - Cơ sở hạ tầng Đây là yếu tố cơ bản cần xem xét đối với một DN vì yếu tố này hỗ trợ tối đa cho việc phân tích các khía cạnh khác của DN. - Hệ thống thu thập và xử lý thông tin Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt nhƣ sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống. - Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng đối với thành công của DN. Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu vào để hình thành mục tiêu và phân tích môi trƣờng. Mặc dù các ý kiến của hệ thống lập kế hoạch chung hoàn toàn chính xác nhƣng nó vẫn không thể mang lại lợi ích nếu thiếu những con ngƣời có trình độ. - Hoạt động nghiên cứu và phát triển Chất lƣợng của công tác nghiên cứu và phát triển là một nhân tố quyết định việc DN đó ở vị trí đứng đầu hay ở vị trí đứng sau so với các DN đứng đầu khác 17 trong việc phát triển sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm, kiểm soát giá và công nghệ sản xuất. Nhƣ vậy, hoạt động R&D trong doanh nghiệp đều có thể tạo giá trị. - Quản trị nguyên vật liệu Chức năng quản trị vật liệu là việc quản trị từ khâu thu mua đến sản xuất và phân phối. Hiệu quả của hoạt động này có thể làm hạ thấp đáng kể chi phí do đó tạo ra nhiều giá trị hơn. Nhƣ vậy, phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm nhận diện lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; đồng thời chúng ta cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Hay nói một cách khác, phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó khai thác các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu nhằm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích SWOT Phƣơng pháp hay mô hình phân tích SWOT là cách thức để một Doanh nghiệp thực hiện việc phân tích vị thế cạnh tranh của mình. Phƣơng pháp này sử dụng ma trận cùng tên SWOT để đánh giá cả hai mặt trong và ngoài của hoạt động kinh doanh của DN. Cấu trúc SWOT là công cụ để kiểm tra một tổ chức và môi trƣờng hoạt động của nó. Phân tích SWOT là giai đoạn đầu tiên của quá trình lập kế hoạch và giúp cho các ngƣời ra quyết định tập trung vào các vấn đề chính. Nó cũng là công cụ chủ chốt cho những ngƣời đứng đầu DN trình bày chính xác kế hoạch chiến lƣợc. Mỗi một chữ cái trong từ SWOT biểu thị một từ có ý nghĩa: S = strengths (Điểm mạnh), W = weaknesses (Điểm yếu), O = opportunities (Cơ hội), T = threats (Thách thức). Để xây dựng ma trận SWOT, bƣớc đầu tiên là liệt kê ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của DN, sau đó so sánh một cách hệ thống từng mức độ tƣơng quan giữa các nhân tố để có các mức độ kết hợp, thể hiện qua bảng sau: 18 Bảng các chiến lƣợc lựa chọn từ SWOT Môi trƣờng bên ngoài Phân tích môi trƣờng O - Cơ hợi T - Nguy cơ/ Thách thức S-O: Phát huy điểm S-T: Phát huy điểm mạnh Môi S - Điểm mạnh hội trƣờng cơ. W-T: Khắc phục khó bên trong mạnh để tận dụng cơ để hạn chế những nguy W - Điểm yếu W-O: Khắc phục điểm khăn bên trong để vƣợt yếu để tận dụng cơ hội. qua thách thức từ bên ngoài. Các chiến lƣợc kết hợp DN có thể áp dụng nhƣ sau: - Chiến lƣợc S-O: Theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp, định hƣớng kinh doanh trên thị trƣờng - Chiến lƣợc W-O: Vƣợt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội - Chiến lƣợc S-T: Xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài - Chiến lƣợc W-T: Thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những thách thức mà môi trƣờng bên ngoài. 1.2.4. Một số chiến luợc kinh doanh cơ bản Mặc dù có rất nhiều chiến lƣợc kinh doanh khác nhau; song, tựu trung lại có 03 cách tiếp cận cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh, đó là:  Chiến lược dẫn đầu về chi phí  Chiến lược tạo ra sự khác biệt  Chiến lược tập trung 19