Tài liệu Luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổng công ty điện lực thành phố hà nội đến 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------- NGUYỄN VĂN PHÚC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI – NĂM 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN VĂN PHÚC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học TS. PHAN DIỆU HƯƠNG HÀ NỘI – NĂM 2014 Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Những nội dung trong bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phan Diệu Hương. Mọi tham khảo dùng trong luận văn này đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng ai công bố trong bất cứ các công trình nào. Xin trân trọng cám ơn ! Hà Nội ngày 06 tháng 03 năm 2014 Người thực hiện Nguyễn Văn Phúc ___________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc -i- Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI CẢM ƠN Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo công tác ở Viện Kinh tế và Quản lý của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dậy và giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và rèn luyện ở Trường. Tác giả xin bày tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Phan Diệu Hương đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn thành bản luận văn này. Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy giáo, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ xung và hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp các nội dung về vấn đề này. Xin trân thành cảm ơn ! Hà Nội ngày 06 tháng 03 năm 2014 Tác giả Nguyễn Văn Phúc ___________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc - ii - Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN Trang: i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, SƠ ĐỒ vii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii Mở đầu 1 Chương 1 : Cơ sở phương pháp luận về chiến lược và hoạch định 4 chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4 1.1.1.Khái niệm về chiến lược 4 1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4 1.2.Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 5 1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6 1.3.1.Chiến lược tổng quát 6 1.3.2.Chiến lược bộ phận 6 1.4.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 7 1.5.Quản trị chiến lược kinh doanh 8 1.5.1.Khái niệm về quản trị chiến lược 8 1.5.2.Ý nghĩa của quản trị chiến lược 8 1.5.3.Nội dung của quản trị chiến lược 9 1.6. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 10 1.6.1.Xác định sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp 11 1.6.2..Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12 1.6.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 12 1.6.2.2.Phân tích môi trường ngành 15 1.6.2.3.Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 20 ___________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc - iii - Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.6.3.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 22 1.6.3.1. Các công cụ xây dựng chiến lược 23 1.6.3.2.Các loại hình chiến lược kinh doanh 28 1.6.3.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 33 1.6.4. Các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược . 34 Tóm tắt nội dung chương 1 36 Chương 2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 37 cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ( EVNHANOI) 2.1.Tổng quan về TCTĐLTP Hà Nội 37 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của TCTĐLTP Hà Nội 37 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của TCTĐLTP Hà Nội 38 2.1.3.Bộ máy cơ cấu tổ chức của TCTĐLTP Hà Nội 39 2.1.4.Một số đặc điểm hoạt động SXKD của TCTĐLTP Hà Nội 41 2.2.Một số kết quả HĐSXKD của EVN HANOI trong giai đoạn 2002-2012 42 2.3.Phân tích môi trường bên ngoài của TCTĐLTP Hà Nội 53 2.3.1.Phân tích môi trường vĩ mô 53 2.3.2.Phân tích môi trường ngành (Môi trường vi mô) 59 2.3.3.Nhận diện các cơ hội và thách thức 63 2.4.Phân tích môi trường bên trong của TCTĐLTP Hà Nội 66 2.4.1.Mạng lưới phân phối điện và cơ sở hạ tầng 66 2.4.2.Phân tích năng lực công nghệ máy móc, thiết bị 70 2.4.3.Phân tích năng lực tài chính 73 2.4.4.Phân tích nguồn nhân lực 75 2.5.Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu và Ma trận các yếu tố bên trong IFE 78 2.6.Đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với EVNHANOI 80 Tóm tắt nội dung chương 2 84 Chương 3 : Hoạch định chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI đến 2020 85 3.1. Các căn cứ để hình thành chiến lược 85 ___________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc - iv - Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.1.1.Định hướng phát triển kinh tế xã hội TP Hà Nội đến 2020 85 3.1.2. Dự báo nhu cầu điện cho các ngành đến năm 2020 86 3.1.3. Định hướng phát triển của EVN đến năm 2020 87 3.1.4.Định hướng mục tiêu chiến lược phát triển của EVNHANOI đến 2020 89 3.2.Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI 91 3.2.1.Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI 91 3.2.2.Các phương án chiến lược 92 3.3.Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI 96 3.4.Các giải pháp về nguồn lực để thực hiện chiến lược 98 3.4.1.Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới 98 3.4.2.Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn 100 3.4.3.Giải pháp xây dựng mô hình quản lý có hiệu quả 100 3.4.4.Giải pháp nâng cao công tác dịch vụ và chăm sóc khách hàng 103 3.4.5.Giải pháp đổi mới công nghệ 107 3.4.6. Giải pháp đầu tư phát triển nguồn nhân lực 109 3.4.7.Giải pháp đổi mới công tác quản lý và tiền lương 113 3.4.8.Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp 114 Tóm tắt nội dung chương 3 114 Kết luận và kiến nghị 115 Tài liệu tham khảo 116 Phụ Lục 117 ___________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc -v- Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT KÝ HIỆU GIẢI THÍCH 1 BCG Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh 2 CMIS Customer Management Information System – Chương trình quản lý thông tin khách hàng 3 EVNHANOI Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội 4 EVN Electricity of Vietnam – Tập đoàn điện lực Việt Nam 5 GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội 6 HDI Human Dovelopment index – Chỉ số phát triển con người 7 IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 8 EFE External Factor Evaluation -Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 9 MBO Management By Objectives – Quản trị theo mục tiêu 10 QSPM Quantitative Strategic Planning Matric – Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng 11 HĐSXKD Hoạt động sản xuất kinh doanh 12 SBU Strategic Business Unit – Đơn vị Kinh doanh chiến lược 13 SCADA Sypervisory Control And Data Acquisition – Hệ thống điều khiển giám sát và thu thập số liệu 14 SWOT Strenght Weakness Opportunity Threat – Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách tức 15 TPP Trans - Pacific Strategic Economic Partnerspip Agreement - Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương 16 WTO World trade Organization – Tổ chức Thương mại thế giới 17 PTNET Power Infomation Network – Chương trình quản lý lưới điện 18 IEC International Electrotechnical Commission – Bộ tiêu chuẩn kỹ thuật điện 19 OMS Outage Management System – Chương trình quản lý lưới điện ___________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc - vi - Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, MÔ HÌNH Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận Trang :7 Hình 1.2. Trình tự của quản lý chiến lược 10 Hình 1.3. Trình tự của hoạch định chiến lược 11 Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.PORTER 16 Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội 41 Hình 2.3. Biểu đồ khách hàng toàn Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội 44 Hình 2.5. Biểu đồ cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải 45 Hình 3.7. Hệ thống thông tin khách hàng 102 Hình 3.8. Chương trình chăm sóc khách hàng 105 ___________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc - vii - Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.6. Ma trận I-E (Ma trận bên trong bên ngoài) Trang : 25 Bảng 1.7. Ma trận SWOT 26 Bảng 1.8. Ma trận theo tiêu chí GREAT 33 Bảng 2.2. Số lượng khác hàng của Tổng Công ty giai đoạn 2001-2012 42 Bảng 2.4. Cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải năm 2012 43 Bảng 2.5. Diện năng thương phẩm toàn Tổng Công ty giai đoạn 2000-2012 43 Bảng 2.6. Cơ cấu điện năng thương phẩm theo thành phần phụ tải năm 2012 44 Bảng 2.7. Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng Công ty giai đoạn 2001-2012 46 Bảng 2.8. Giá điện bình quân giai đoạn 2008-2012 của Tổng Công ty 47 Bảng 2.9. Một số kết quả HĐSXKD giai đoạn 2008-2012 của Tổng Công ty 48 Bảng 2.10. Tỷ lệ tăng trưởng GDP và chỉ số CPI của Việt Nam (2008-2013) 53 Bảng 2.11. Một số chỉ tiêu về dân số của Hà Nội năm 2010 57 Bảng 2.12. Ma trận EFE ( Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) 64 Bảng 2.13. Số liệu đường dây và hạ tầng của EVNHANOI đến năm 2012 65 Bảng 2.14. Độ tin cậy cấp điện năm 2012 và dự kiến năm 2013 66 Bảng 2.15. Cơ cấu nguồn vốn và các hệ số tài chính giai đoạn 2009-2012 71 Bảng 2.16. Tình hình sử dụng lao động của Tổng Công ty giai đoạn 2008-2012 74 Bảng 2.17. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) 78 Bảng 3.1. Ma trận SWOT xây dựng chiến lược cho EVN HANOI 87 Bảng 3.2. Tập hợp các phương án chiến lược 88 Bảng 3.4. Ma trận GREAT xây dựng đánh giá lựa chọn chiến lược cho EVNHANOI 89 Bảng 3.5. Ma trận GREAT xây dựng đánh giá lựa chọn chiến lược cho EVNHANOI 89 ___________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc - viii - Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài. Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển ngành điện lực luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau cao hơn năm trước, Tổng Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp lễ lớn, các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn Thủ Đô. Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ chế độc quyền, quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên hiện hữu. Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích luỹ ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Phan Diệu Hương tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020“ __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 1 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 2. Mục đích nghiên cứu của luận văn. Luận văn đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là: Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Phân tích được các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, từ đó phát hiện các điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực Hà Nội trong những năm tới. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề xuất cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020. - Phạm vi nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh và thực tiễn công tác kinh doanh điện năng tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu. Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp:Thống kê, phân tích kinh tế-xã hội, so sánh tổng hợp, phương pháp chuyên gia và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp như ma trận SWOT... Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp - Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc lấy ý kiến điều tra tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội và Tập đoàn Điện lực Việt Nam. - Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của các tạp chí điện lực và các báo cáo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội và các Nghị định của Chính Phủ. 5. Những đóng góp của luận văn. Luận văn đã phân tích và đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh điện năng cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020. 6. Bố cục của luận văn. __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 2 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020. Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng Công ty Điện lực Hà Nội đến năm 2020. __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 3 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 1.1.1.Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ gồm có “Strator” là (quân đội, bày đàn) và “Agos” là (lãnh đạo, điều khiển).Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Từ những năm 50 (của thế kỷ thứ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh ra đời”. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau [10, trang 15]. - Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức. - Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. - Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai. - Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó trong tương lai. Còn theo Michael Eugene Porte “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh” 1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 4 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”. Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Eugene Porte cho rằng “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” Chiến lược kinh doanh có các cấp độ sau: + Chiến lược phát triển của một quốc gia, vùng địa phương, lãnh thổ + Chiến lược phát triển ngành: Ngành xây lắp, cơ khí, điện… + Chiến lược phát triển doanh nghiệp hay còn gọi là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. 1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Tính định hướng dài hạn. Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (từ 3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động. Tính mục tiêu. Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những định hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những quyết định nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra. Tính phù hợp. Để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng, doanh nghiệp phải đánh giá được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh. Tính liên tục. Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến khâu hiệu chỉnh chiến lược.. __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 5 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1.3.1. Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau: - Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp. - Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng. - Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất. 1.3.2. Chiến lược bộ phận (hay chiến lược chức năng) Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sản xuất, chiến lược hậu cần, chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D).Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương. - Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất. - Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 6 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận được thể hiện qua mô hình sơ đồ hình dưới đây: Chiến lược tổng quát Tạo thế lực trên thị trường Tối đa hóa lợi nhuận Bảo đảm an toàn trong kinh doanh Chiến lược bộ phận Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận 1.4. Mục đích và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các ngồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế khắc phục được những điểm yếu, nắm bắt các cơ hội để tăng vị thế trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư và phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm nhằm chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh để đạt được lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết.Mục __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 7 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập được kế hoạch cho các năm sau. 1.5. Quản trị chiến lược kinh doanh 1.5.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Theo PGS.TS. Ngô Kim Thanh [10, trang 10]. Khái niệm quản trị chiến lược được định nghĩa như sau: -Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức -Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. -Quản trị chiến lược là nghệ thuật khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. -Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình xắp xếp và vận dụng linh hoạt các mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và các kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp sử lý tối ưu các nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức đã đề ra. 1.5.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình. Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân. Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương lai. Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 8 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội tới của doanh nghiệp. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty. Quyết định chiến lược là sự sáng tạo, thay đổi hay giữ lại một chiến lược. Tầm nhìn chiến lược là sự nhận biết trong tương lai sẽ phải dùng chiến lược nào. Việc lựa chọn chiến lược tối ưu phải đồng bộ với sự sẵn sàng của doanh nghiệp và sự xuất hiện thời cơ. Từ lý thuyết đến thực tế cho thấy việc quản lý chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cơ bản cho doanh nghiệp như sau: - Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi lâu dài để có cơ sở hoạt động. - Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh nên thường tạo ra những cơ hội và những nguy cơ bất ngờ. Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và các nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, từ đó phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định và giảm bớt các rủi ro liên quan đến điều kiện môi trường. - Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động tác động tới môi trường kinh doanh sao cho phù hợp với các hoạt động của doanh nghiệp. - Quản lý chiến lược phát huy được sự sáng tạo của các cá nhân, các bộ phận, khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới, tăng cường tính tập thể. - Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp có tầm nhìn về tương lai. - Quản lý chiến lược tốt thì doanh nghiệp có doanh thu tốt, có năng xuất lao động cao và tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải trong kinh doanh, giúp cho nhà quản lý có phương thức hợp tác, hòa giải để sử lý các vấn đề cà các cơ hội phát sinh. Ngoài các vai trò to lớn như trên thì quản lý chiến lược có một số hạn chế sau: Thứ nhất, doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, chi phí cho việc xây dựng và quản lý chiến lược. Thứ hai, chiến lược thường lập ra lâu dài và đôi khi còn cứng nhắc, trong khi môi trường thường xuyên sảy ra biến động. Nếu không kịp bổ xung điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả thực hiện. Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất là __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 9 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội lớn, nếu không điều chỉnh kịp thời sẽ có nguy cơ rủi ro cao. Thứ tư là quản lý chiến lược không tốt sẽ thất bại. Vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược và quản lý chiến lược 1.5.3. Nội dung của quản trị chiến lược Nội dung của quản lý chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý :Lập kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện và kiểm soát theo mô hình dưới đây: Hoạch định chiến lược Tổ chức thực hiện Đánh giá điều chỉnh Hình 1.2: Trình tự của quản lý chiến lược 1.6. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng. Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp? Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn. Nhà quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức năng khác trong quản trị. Các chức năng này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả. Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát. Quá trình kiểm soát chiến lược __________________________________________________________________ Nguyễn Văn Phúc 10 Viện Kinh tế và Quản lý