Tài liệu Luận văn hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện bản vẽ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI HOÀNG DƯƠNG KHANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI =====*****===== HOÀNG DƯƠNG KHANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: CB111235 LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN HÀ NỘI - 2014 LỜI CAM ĐOAN Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn: “Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Thủy điện Bản Vẽ” tôi đã thực hiện đúng qui trình thực hiện trong thời gian làm luận văn.\ Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu trong luận văn này là trung thực. Những kết luận trong luận văn chưa từng được công bố. Trên đây là lời cam đoan của tôi, nếu tôi vi phạm tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ và khoa, viện đào tạo sau đại học. Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2014 Tác giả luận văn Hoàng Dương Khanh LỜI CẢM ƠN! Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Thầy cô trong viện Kinh tế và Quản lý, viện Đào tạo sau đại học đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc nhất đến thầy giáo – TS.Nguyễn Danh Nguyên đã luôn nhiệt tình hướng dẫn về mặt khoa học, luôn khích lệ, động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp. Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của Công ty thủy điện Bản Vẽ trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp. Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chia sẻ, góp ý kiến của quý thầy cô cùng các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn. Học viên Hoàng Dương Khanh MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ...............................................................................8  PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1  Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC ...............................................................................................................4  1.1. Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực. 4  1.1.1. Khái niệm về chiến lược: .........................................................................4  1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ...................................................5  1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty: ...................................................................5  1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh ..............................................................6  1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ...............................................................7  1.1.3. Chiến lược nguồn nhân lực ......................................................................9  1.1.3.1. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực:............................................9  1.1.3.2. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực: ........................................10  1.2. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực. 12  1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực ............................12  1.2.2. Các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực................................12  1.2.2.1. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty.............................12  1.2.2.2. Môi trường bên ngoài ....................................................................15  1.2.2.3. Môi trường bên trong.....................................................................17  1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực. .................................18  1.2.3.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực....................................................18  1.2.3.2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực ............................................19  1.2.3.3. Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực................................................20  1.2.3.4. Lập kế hoạch nguồn nhân lực ........................................................20  1.2.3.5. Giải pháp triển khai kế hoạch nguồn nhân lực..............................21  1.2.4. Các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực..............................22  1.2.4.1. Ma trận SWOT: ..............................................................................22  1.2.4.2. Ma trận BCG..................................................................................25  Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ .............30  2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty thủy điện Bản Vẽ và chiến lược phát triển của công ty. 30  2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thủy điện Bản Vẽ ........30  2.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ...............34  2.2. Phân tích các căn cứ cơ sở hình thành chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ. 40  2.2.1. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty thủy điện Bản Vẽ. ......40  2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài .............................................................43  2.2.3. Phân tích môi trường bên trong..............................................................50  2.2.4. Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của Công ty thủy điện Bản Vẽ .....................................................................................................................57  2.2.4.1. Công tác tuyển dụng: .....................................................................57  2.2.4.2. Công tác đào tạo và bồi dưỡng:....................................................59  2.2.4.3. Công tác đãi ngộ:..........................................................................61  2.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ. 64  2.3.1. Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ. 64  2.3.2. Những kết quả đạt được trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua.................................................65  2.3.3. Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua ................................................65  2.3.4. Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ....................................68  2.3.5. Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể .........69  Chương 3: HOẠCH ĐỊNH VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ........................................73  3.1. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực cho công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2013– 2018 73  3.2. Giải pháp chiến lược nguồn nhân lực cho công ty thủy điện Bản Vẽ. 76  3.2.1. Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị khác...................................................................................................................76  3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................81  3.2.3. Đổi mới, hoàn thiện các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực..84  KẾT LUẬN ..............................................................................................................89  TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................91  DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 2.1: Các nhà máy thủy điện mà công ty thủy điện Bản Vẽ dự kiến tham gia vận hành và sửa chữa. ...............................................................................................35  Bảng 2.2: Các chỉ tiêu công suất dự kiến giai đoạn 2013 - 2018..............................35  Bảng 2.3: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh dự kiến giai đoạn 2013 - 2018.............35  Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ ...........................38  Bảng 2.5: Danh mục các thiết bị vận hành trong giai đoạn 2013-2018....................43  Bảng 2.6: Các đơn vị cung ứng điện tại Việt Nam năm 2010 ..................................44  Bảng 2.7: Sự tăng trưởng của EVN giai đoạn 2001 - 2007 ......................................47  Bảng 2.8: Cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ .............52  Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ......................54  công ty thủy điện Bản Vẽ.........................................................................................54  Bảng 2.10: Nguồn lực tài chính của công ty giai đoạn 2011-2013...........................55  Bảng 2.11: Số liệu về tuyển dụng và quản lý lao động 2011- 2012 .........................58  Bảng 2.12: Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ ...................................................................................................................................59  Bảng 2.13: Số lượng lao động được đào tạo theo các hình thức chủ yếu tại công ty thủy điện Bản Vẽ.......................................................................................................60  Bảng 2.14: Kết quả số lao động thi nâng và giữ bậc ................................................60  Bảng 2.15: Mức lương bình quân của các vị trí tại công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011 – 2013. .....................................................................................................62  Bảng 2.16: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2013 – 2018. .....................................................................................................70  Bảng 2.17: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ công ty thủy điện Bản Vẽ đến năm 2018 ............................................................................................................71  Bảng 3.1: Dự kiến mức gia tăng lương bình quân của các vị trí tại công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2013 – 2018..................................................................................75 HÌNH VẼ Hình 2.2: Thủy điện Bản Vẽ chính thức hòa vào lưới điện Quốc Gia ngày 19/05/2010.................................................................................................................31  Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức công ty................................................................................33  Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011 - 2013.......37  Hình 2.5: Biểu đồ nhu cầu nguồn nhân lực cần phát triển và nguồn vốn cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực.................................................................................40  Hình 2.6: Phòng điều hành thủy điện Bản Vẽ...........................................................41  Hình 2.7: Biểu đồ các đơn vị tham gia thị trường điện cạnh tranh tại Việt Nam .....45  Hình 2.8: Biểu đồ nguồn nhân lực ngành điện qua đào tạo hằng năm của các trường. ...................................................................................................................................46  Hình 2.9: Cơ cấu trình độ và số lượng đội ngũ CBCNV của EVN giai đoạn 2001 2012...........................................................................................................................49  Hình 2.10: Các kỹ sư đã tự tin vận hành nhà máy thủy điện Bản Vẽ an toàn ..........51  Hình 2.11: Biểu đồ cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của công ty ............................53  thủy điện Bản Vẽ.......................................................................................................53  Hình 2.12: Phó Giám đốc Công ty Thủy điện Bản Vẽ Nguyễn Quốc Toản.............56  trao quà cho người nghèo xã Thanh Sơn ..................................................................56  Hình 3.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự...................................................................79  PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. * Về mặt lý luận: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội. Điều này bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người. Bước vào thế kỷ XXI, khi đất nước từng bước tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động mở cửa và hội nhập với khu vực và quốc tế, hàng loạt thách thức đã nảy sinh xung quanh vấn đề con người và phát huy vai trò nhân tố con người. Trong "Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội 1991-2000", tư tưởng coi con người là trung tâm của sự phát triển đã được Đảng ta ghi nhận: "Mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người. Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung tâm... lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp" (Nguồn: Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2000, Nxb Sự thật, 1991, tr 8). Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực, giúp nhà quản lý chủ động trong công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Mọi sự biến động về nhân tố con người đều có sự tác động tới công tác lãnh đạo và sự ổn định của tổ chức. * Về mặt thực tiễn: Công ty thủy điện Bản Vẽ ra đời với nhiệm vụ quan trọng là quản lý và vận hành nhà máy thủy điện Bản Vẽ. Đây là nhà máy thủy điện lớn nhất, được đưa vào vận hành sớm nhất Bắc Miền Trung, điều này đòi hỏi một lượng lớn đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao để quản lý, vận hành nhà máy hiệu quả. Trong “chiến lược phát triển công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 20112020” đã đề ra chiến lược nguồn nhân lực: “Chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, giữ ổn định đối với nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm thu hút nguồn lao động chất lượng, chuyên môn cao…”(Nguồn: Chiến lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011-2020). 1 Mặc dù đã có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực bền vững, nhưng trước yêu cầu đòi hỏi lượng lớn cán bộ có trình độ cao, trong khi nhà máy lại đóng ở địa bàn miền núi xa xôi (cách thành phố Vinh 220km) đi lại khó khăn, nên chưa thực sự thu hút nguồn nhân lực này. Mặt khác, không ít cán bộ có trình độ, sau một thời gian công tác tại công ty, lại có xu hướng chuyển công tác về thành phố hoặc chuyển sang các công ty thủy điện khác đi vào hoạt động sau, nhưng gần các trung tâm văn hóa – xã hội hơn, điều này đã gây nên không ít khó khăn cho công tác quản lý và hoạt động chung của công ty. Vì vậy, việc tìm hiểu, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, từ đó đề xuất những ý kiến nhằm giúp ban lãnh đạo công ty chủ động, hoàn thiện đội ngũ lao động là một việc làm quan trọng và cần thiết. Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiến nói trên, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ” để nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để từ đó đưa ra những giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ. Từ đó tạo cho công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, đáp ứng yêu cầu công việc. 3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài. * Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về chiến lược hoạch định chất lượng nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ. * Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ từ năm 2011 đến 2013, tầm nhìn đến năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp. - Phương pháp so sánh thống kê. 2 - Phương pháp khảo sát… 5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài. - Giúp hệ thống hóa các kiến thức về khoa học quản trị nhân lực. - Vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sản xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp. 6. Kết cấu của luận văn. Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ. Chương 3: Hoạch định và giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực cho công ty thủy điện Bản Vẽ. 3 Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực. 1.1.1. Khái niệm về chiến lược: Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích nghiên cứu và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Theo thai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”. Theo tác giả G.Hissh “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”. Theo Alain Charlec Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất. Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các 4 mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. 1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty: Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty. Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty có thể được biểu diễn: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước Æ Hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá Æ Mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới. Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua. Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm: * Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn: Chiến lược tăng trưởng tập; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược tăng trưởng đa dạng; Chiến lược tăng trưởng ổn định. 5 * Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại và các liên minh chiến * Chiến lựơc suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể. * Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại. 1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể . Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thoả 6 mãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) (Nguồn: D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. * Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối. Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. * Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh (Nguồn: D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 8). Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn. *Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng. 1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các 7 cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. * Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, công ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại; Phát triển thị trường mới * Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính. Các công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những công ty không ở mức tăng 8 trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn. * Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh. Theo Michael E. Porter, các công ty có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. * Chiến lược vận hành: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng. Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh. * Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhân sự không phải là một thuật ngữ xa xỉ chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể. Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lược duy trì nguồn nhân sự không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh. 1.1.3. Chiến lược nguồn nhân lực 1.1.3.1. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực: Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động 9 của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ. Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược. Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (Nguồn: Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kỹ thuật 2002, trang 380). Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio cho rằng: “chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Nguồn: Kunio Yoshihara (1991), Sự phát triển kinh tế của Nhật Bản, Nhà xuất bản Khoa học xã hội, Hà Nội). Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người với tổ chức nơi mà con người làm việc. Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho doanh nghiệp thành công trong hoạt động của mình. Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo có được nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù hợp để phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp mình. 1.1.3.2. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực: Theo nhà kinh tế người Anh , William Petty cho rằng lao động là cha, đất đai là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của LSX. Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốc gia ". Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, "Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên" (Nguồn: Power Shift -Thăng trầm quyền lực- Avill Toffer). 10 Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý hoạch định được chính sách về nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con người trong doanh nghiệp của mình. Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàng loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mô hình đào tạo và phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong doanh nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối quan trọng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ trọng? Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh. Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả. Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng. Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự. Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong doanh nghiệp. Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan trọng và cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời gian, con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp. 11