Tài liệu Luận văn hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần sông đà 9

HOÀNG QUỐC KHÁNH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI HOÀNG QUỐC KHÁNH QUẢN TRỊ KINH DAONH ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2011A HÀ NỘI, NĂM 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ----------------------------- HOÀNG QUỐC KHÁNH ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TIẾN SỸ CAO TÔ LINH Hà Nội, năm 2014 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Lao động – một bộ phận của nguồn lực phát triển, đó là yếu tố đầu vào không thể thiếu được trong quá trình sản xuất. Sự phát triển kinh tế suy cho cùng đó là tăng trưởng kinh tế để nâng cao đới sống vật chất, tinh thần cho con người. Lao động là một trong bốn yếu tố tác động tới tăng trưởng kinh tế và nó là yếu tố quyết định nhất, bởi vì tất cả mọi của cải vật chất và tinh thần của xã hội đều do con người tạo ra, trong đó lao động đóng vai trò trực tiếp sản xuất ra của cải đó. Trong thời kỳ hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, các doanh nghiệp của Việt Nam luôn mong muốn khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường, luôn mong muốn khẳng định đẳng cấp của mình. Để đạt được mục tiêu đó, cần phải tổ chức, xây dựng và hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, nhân viên nòng cốt - những nhân tài của doanh nghiệp và đội ngũ công nhân chuyên nghiêp có tay nghề cao. Tuy nhiên, “nhân tài thường hiếm như lá mùa thu” (Đại thi hào Nguyễn Trãi viết câu này trong Bình Ngô Đại Cáo). Hiện tại, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam lại chưa thật sự ý thức được tầm quan trọng của công tác phát hiện, bồi dưỡng, sử dụng và giữ chân nhân tài, khiến hiện tượng “chảy máu” nhân tài trở nên khá phổ biến. Đồng thời, có thể thấy, thị trường nhân sự cấp cao của Việt Nam đang đứng trước một nguy cơ khủng hoảng trầm trọng vì không đủ khả năng bắt kịp sự phát triển của nền kinh tế. Theo các chuyên gia, nguồn nhân lực chất lượng cao có thể tham gia quản lý các doanh nghiệp lớn mới chỉ đáp ứng khoảng gần 40% nhu cầu về lượng. Cuộc khủng hoảng về nhân sự sẽ làm giảm tốc độ phát triển, hội nhập và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việt, rất có thể dẫn đến tình trạng suy thoái mang tính dây chuyền. Khó khăn lớn nhất hiện nay là các doanh nghiệp không thể tuyển được người giỏi, không thể tuyển được lao động có chất xám vì... không có nguồn để mà tuyển. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã đưa ra mức lương sau thuế rất cao, cùng hàng loạt các ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng không hẳn đã tìm được người. Những nhân sự cấp cao trở thành “của hiếm”, được các doanh nghiệp dùng mọi cách để chiêu dụ. Điều HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 1 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội này gây nên hệ lụy là tình trạng lao động cao cấp nhảy việc ngày càng phổ biến, và trong cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài, các doanh nghiệp Việt Nam luôn tỏ ra yếu thế và bế tắc khi so sánh với điều kiện đãi ngộ cũng như văn hóa lãnh đạo tại các doanh nghiệp nước ngoài. Do đã có thời gian 06 năm công tác tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9 (từ năm 2004 đến năm 2009), qua quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy có nhiều sự biến động, thay đổi về mặt nhân sự, đặc biệt là cán bộ quản lý giỏi cấp trung và công nhân có tay nghề. Lãnh đạo cấp cao của Công ty đã nhận thức được điều này và đã áp dụng một số giải pháp với mong muốn giữ chân được lao động có tay nghề và đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung nhằm tạo ra sự ổn định về cơ cấu tổ chức sản xuất. Tuy nhiên, các giải pháp Công ty đã áp dụng vẫn chưa mạng lại hiệu quả thực sự. Chính vì vậy, tôi đã thực hiện đề tài “Hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9” với mong muốn góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty hiện nay cũng như sự phát triển của Công ty. 2. Mục đích của đề tài (các kết quả cần đạt được) Trên cơ sở nhận thức về tầm quan trọng của nhân tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 9 và các yếu tố tác động tới sự biến động về lực lượng lao động trong công ty; luận văn tập trung phân tích, đánh giá các nội dung chủ yếu như: Thực trạng, nguyên nhân dẫn tới sự biến động về lực lượng lao động, sự phù hợp của các giải pháp đã áp dụng nhằm giữ chân lao động có tay nghề và cán bộ quản lý cấp trung. Từ đó, luận văn sẽ chỉ ra những mặt mạnh, mặt yếu, các nội dung tồn tại cần khắc phục và đưa ra các giải pháp tổng thể nhằm giữ chân lao động có tay nghề và cán bộ quản lý giỏi cấp trung. 3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9 thuộc Tổng công ty Sông Đà. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm giữ chân người tài tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9 thuộc Tổng công ty Sông Đà nhằm ổn định sản xuất, tăng hiệu quả làm và năng lực cạnh tranh của Công ty. - Phương pháp nghiên cứu: Thu thập và phân tích số liệu thống kê (nghiên cứu tại bàn) từ các báo cáo của Phòng Tổ chức Hành chính Công ty, đồng thời tiến hành tiến hành công tác điều tra qua phỏng vấn trực tiếp và bảng hỏi. HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 2 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội 4. Cấu trúc của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày trong ba chương: CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của Tiễn sỹ Cao Tô Linh và sự giúp đỡ nhiệt tình của Lãnh đạo, các anh chị nhân viên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 9 để em hoàn thành luận văn này. Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề chắc chắn không tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô trong hội đồng để đề tài được hoàn thiện hơn.                      Học viên thực hiện Hoàng Quốc Khánh HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 3 MSHV CA110567 MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa............................................................................................................................................ Lời cam đoan ............................................................................................................................................ Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt ..................................................................................................... Danh mục các bảng .................................................................................................................................. Danh mục các hình vẽ, đồ thị.................................................................................................................... PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................................1 2. Mục đích của đề tài (các kết quả cần đạt được).................................................................2 3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu .............................................................2 4. Cấu trúc của đề tài ................................................................................................................3 CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN..........................................4 1.1. Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên......................................................................4 1.1.1. Định nghĩa luân chuyển nhân sự (Employee turnover) .............................................4 1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên.....................................................................................4 1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự.....................6 1.1.4. Lý do luân chuyển nhân sự ...........................................................................................7 1.1.5. Chi phí liên quan đến luân chuyển nhân sự...............................................................10 1.1.6. Cách thưc đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc...........................................................11 1.1.7. Thay đổi nhân sự như lợi ích chi phí cho các tổ chức ..............................................12 1.1.8. Một vài số liệu thống kê toàn cầu về vấn đề luân chuyển nhân sự và giữ chân nhân viên.................................................................................................................................13 1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc để giữu chân nhân viên.................................15 1.2.1. Học thuyết công bằng của John Stacey Adam..........................................................15 1.2.2. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.................................................19 1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg .......................................................23 1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................................24 1.2.5. Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani (2010) ..................................................................26 1.3. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên.........................................28 1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp.......................................................................29 1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc..............................................................................31 1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân .................................................................................33 1.3.4. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.....................................................................35 1.4. Các nội dung cơ bản của chiến lược giữ chân nhân viên................................................36 1.4.1. Nhìn nhận kỹ năng ......................................................................................................38 1.4.2. Môi trường học tập và làm việc .................................................................................39 1.4.3. Tính linh hoạt của công việc ......................................................................................39 1.4.4. Đào tạo ..........................................................................................................................39 1.4.5. Các phúc lợi .................................................................................................................40 1.4.6. Phát triển sự nghiệp .....................................................................................................40 1.4.7. Mối quan hệ cấp trên cấp dưới ..................................................................................41 1.4.8. Chế độ lương và đãi ngộ .............................................................................................41 1. 4.9. Cam kết với tổ chức....................................................................................................41 1.4.10. Truyền thông ..............................................................................................................42 1.4.11. Động lực của nhân viên ............................................................................................42 1.5. Một số vấn đề về giữ chân và luân chuyển nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam............................................................................................................................................42 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 .........................................48 2.1. Giới thiệu chung về công ty CP Sông Đà 9 ........................................................................48 2.1.1.Lịch sử quá trình hình thành và phát triển ..................................................................48 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty..............................................................................49 2.1.3. Sơ đồ tổ chức quản lý ..................................................................................................50 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban...............................................50 2.1.5. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty............................................................53 2.2. Phân tích thực trạng nhân sự và giữ chân nhân viên tại công ty ..................................56 2.2.1. Phân tích thực trạng nhân sự tại công ty....................................................................57 2.2.2. Đánh giá tình hình biến động lao động Công ty từ năm 2009-2012 ......................61 2.2.3. Các biện pháp thu hút và giữ chân nhân tài tại Công ty...........................................63 2.2.4. Đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty.................................72 2.2.4.1. Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty thông qua các nhân viên đã rời khỏi công ty ...........................................................72 2.2.4.2. Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty thông qua các nhân viên đang làm việc tại công ty.................................................75 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 .....................................................................................................................................93 3.1. Định hướng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Sông Đà 9 đến 2015............................93 3.1.1. Định hường của Tổng công ty Sông Đà....................................................................93 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty đến 2015 ......................................94 3.2. Định hướng chiến lược nhân sự của Công ty đến 2015...................................................96 3.3. Đề xuất các giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9................97 3.3.1. Vai trò của Lãnh đạo công ty......................................................................................97 3.3.2. Một số giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9...................97 3.3.2.1. Giải pháp về chính sách tiền lương .................................................................97 3.3.2.2. Giải pháp về công tác đào tạo ..........................................................................98 3.3.2.3. Giải pháp trong chính sách khen thưởng ........................................................99 33.2.4. Giải pháp về điều kiện làm việc và đảm bảo an toàn lao động ...................102 33.2.5. Giải pháp xây dựng bầu không khí văn hóa..................................................104 KẾT LUẬN....................................................................................................................................106 TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................................107 PHỤ LỤC.......................................................................................................................................108 Phụ lục 01. Bảng câu hỏi .....................................................................................................108 Phụ lục 02. Tổng hợp kết quả khảo sát, điểu tra................................................................112 CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lâp – Tự do – Hạnh phúc LỜI CAM ĐOAN Kính gửi: - Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; - Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; - Tiến sỹ Cao Tô Linh; - Các Thầy/cô trong hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sỹ. Em tên là: Hoàng Quốc Khánh. Hiện là học viên của: Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Thực hiện chương trình đào tạo sau đại học theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo và quy chế đào tạo sau đại học của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Em đã được nhà trường giao thực hiện đề tài luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9”, mà đề tài QTKD11A-130 theo Quyết định sơ 1852/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 14/5/2012 và được gia hạn thời hạn bảo vệ tại Quyết định số 3617/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 03/10/2013. Bằng trách nhiệm của mình, trong thời gian qua em đã hết sức cố gắng lỗ lực tập trung nghiên cứu, thu thập số liệu và tham khảo nhiều tài liệu để hoàn thành luận văn. Em xin cam đoan, ngoài những kiến thức thu thập tại tài liệu tham tham khảo, các số liệu được cung cấp bởi Công ty Cổ phần Sông Đà 9 và kế thừa một số nội dung về cơ sở lý luận của các thế hệ trước thì luận văn này hoàn toàn do em tự thực hiện dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Cao Tô Linh. Em xin tự chịu trách nhiệm về những thông tin trong luận văn của mình./. Hà Nội, ngày 28 tháng 3 năm 2014 Người cam đoan Hoàng Quốc Khánh DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Luận văn không sử dụng các ký hiệu và các chữ viết tắt DANH MỤC CÁC BẢNG TT Tên, nội dung các bảng Trang Bảng 1.1 Bảng nhu cầu tháp Maslow trong doanh nghiệp 20 Bảng 1.2 Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 27 Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản 2012 53 Bảng 2.2 Kế hoạch về sản lượng điện 53 Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2009 – 2012 57 Bảng 2.4 Bảng thống kê lao động theo giới tính (Đvt: Người) 58 Bảng 2.5 Bảng thống kê lao động gián tiếp theo trình độ học vấn 60 Bảng 2.6 Tổng hợp tình hình biến động số lượng lao động từ 2009 -2012 61 Bảng 2.7 Bảng thống kê nhân viên quản lý rời khỏi công ty từ 2009 đến 12/2012 72 Bảng 2.8 Bảng kết cấu bảng hỏi 76 Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về chính sách tiền lư 78 Bảng 2.10 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về công tác đào tạo 81 Bảng 2.11 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về về chính sách khen thưởng 84 Bảng 2.12 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về điều kiện làm việc của nhân viên 85 Bảng 2.13 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về về môi trường văn hóa công ty 87 DANH MỤC CÁC HÌNH, ĐỒ THỊ TT Tên, nội dung hình, đồ thị Trang Hình 1.1 Học thuyết công bằng của Adam 15 Hình 1.2 Tháp nhu cầu Maslow 20 Hình 1.3 Hai nhân tố của Herzberg 24 Hình 1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố kỳ vọng 25 Hình 1.5 Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp 29 Hình 2.1 Thống kê số lượng lao động 2009 – 2012 57 Hình 2.2 Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính 59 Hình 2.3 Cơ cấu lao động gián tiếp theo trình độ học vấn 60 Hình 2.4 Tình hình biến động lao động của công ty từ năm 2009 – 2012 62 Hình 3.1 Quy trình đào tạo. 99 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN 1.1. Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên 1.1.1. Định nghĩa luân chuyển nhân sự Luân chuyển nhân sự xảy ra khi nhân viên rời bỏ công việc của họ và phải được thay thế. Theo trang Web từ điển thế giới định nghĩa luân chuyển nhân sự “là tỷ lệ số lượng công nhân phải được thay thế trong một khoảng thời gian trên trung bình số người lao động” (www.wordnet- princeton.edu). Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2007) định nghĩa Luân chuyển nhân sự là “so sánh tỷ lệ số lượng nhân viên một tổ chức phải thay thế trong một khoảng thời gian nhất định trên trung bình tổng số nhân viên”. Abassi và Hollman (2000) định nghĩa rằng luân chuyển nhân sự là “sự luân chuyển nhân viên xung quanh các thị trường lao động, giữa các doanh nghiệp, và giữa các quốc gia về vấn đề việc làm và thất nghiệp”. Luân chuyển nhân sự, theo Iverson và Pullman (2000) có thể được phân loại là tự nguyện (có ý định rút lui) hoặc không tự nguyện (bao gồm sa thải và sa thải). Nghỉ việc tự nguyện thường dẫn đến việc nhân viên chuyển đi, trong nhiều trường hợp, để công ty cạnh tranh, tạo ra một tình huống quan trọng hơn kể từ khi kiến thức chuyển giao có thể được sử dụng để đạt được. 1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên Giữ chân nhân viên là một động thái mà các tổ chức/ công ty tạo ra một môi trường để các nhân viên tham gia lâu dài. Theo Chaminade (2007), mối quan hệ gắn bó này nên có độ bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tổ chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên. Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên có năng lực của tổ chức/công ty, mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và quá trình cung cấp dịch vụ. Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý cấp cao và các nhà quản lý trực tiếp thu hút và duy trì hiệu quả các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng suất lao động cao. Điều này đạt được bằng cách cung cấp các nhà quản lý thông tin trên về HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 4 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội chiến lược giữ chân nhân viên mà sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu và mục đích của tổ chức/công ty được thực hiện. Tạo ra một chiến lược duy trì có nghĩa là đặt nhu cầu và mong đợi của nhân viên của tổ chức lên trên để đảm bảo sự hài lòng nghề nghiệp của người lao động và tạo ra một mối quan hệ đáng tin cậy. Trong mối quan hệ ổn định này, nhân viên ở lại bằng sự lựa chọn cá nhân dựa trên sự tự do và xem xét quyết định. Giữ chân nhân viên đóng góp một phần quan trọng vào thành công chung của tổ chức. Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao cần được khuyến khích ở lại tổ chức bằng cách thiết kế các chính sách duy trì mà sẽ cung cấp cho các nhân viên các cơ hội để họ chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với công việc. Cũng bàn về các chính sách giữ chân nhân viên, theo quan điểm của Nyoka (2006) bao gồm các chiến lược sẽ cho phép người lao động cân bằng nhu cầu giữa cuộc sống công việc của họ với cuộc sống gia đình của họ bằng cách thiết lập các chính sách gia đình thân thiện và cho phép sắp xếp công việc linh hoạt để phù hợp các vấn đề cá nhân cần thiết. Với chính sách duy trì tại chỗ hiệu quả như vậy, để các nhà quản lý có thể giữ cho vấn đề nhân viên nghỉ việc ở mức kiểm soát được. Điều này là bắt buộc đối với các tổ chức thông qua quá trình lao động, để thu hút nguồn nhân viên chất lượng cho tổ chức. Tuy nhiên, thật quan trọng để các nhà quản lý ra các chính sách để giữ lại những nhân viên tài năng trong các tổ chức của họ tránh để cho nhà tuyển dụng được hưởng lợi từ việc đầu tư đã được thực hiện trong đó. Giữ chân nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà quản lý tổ chức như một kết quả của sự tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề cao, tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Phillips và Connell (2002) phát biểu rằng giữ chân nhân viên liên quan đến sự nhạy cảm về nhu cầu người lao động và thể hiện các chiến lược khác nhau trong việc đáp ứng những nhu cầu đó. Các chiến lược, theo Czakan (2005) bao gồm sự thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp, quyền lợi cạnh tranh bồi thường, cơ hội được đào tạo và hỗ trợ quản lý. Ngoài các chiến lược đề cập ở trên, người quản lý lao động nên sử dụng cách tiếp cận linh hoạt để khuyến khích duy trì và phương pháp này nên xem xét một số thành phần giá trị gia tăng. Brown (2006) tranh luận rằng các chiến lược này bao gồm tư vấn/huấn luyện, cơ hội cho phát triển các kỹ năng và nghề nghiệp, cũng như sự linh hoạt xung quanh tần suất và HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 5 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội kích thước của phần thưởng và ưu đãi . Toàn bộ quá trình giữ chân nhân viên là để đảm bảo rằng nhân viên ở lại trong các tổ chức, đặc biệt là người lao động có kỹ năng hay kinh nghiệm có giá trị hoặc cần thiết trong một lĩnh vực khan hiếm/ quan trọng (nơi tuyển dụng là khó khăn) lợi thế cạnh tranh. Nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí và là một mối quan tâm rất lớn để sử dụng lao động và cần phải tránh. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao tượng trưng cho một gánh nặng đáng kể lên người quản lý nguồn nhân lực và quản lý trực tiếp, người mà liên tục phải tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. 1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự Giữ chân nhân viên xuất phát từ quá trình làm việc. Ba quá trình làm việc (Tuyển dụng, lựa chọn và vị trí) trước khi xác định hiệu quả của chiến lược duy trì. Để giữ chân nhân viên thành công, nó phải có sự liên kết tích cực giữa các quá trình và nghề nghiệp tuyển dụng và các nguồn mà từ đó ứng viên được tuyển dụng. Nghiên cứu kinh nghiệm tuyển dụng cho thấy rằng nhân viên có các xu hướng rời bỏ công ty khác nhau tùy thuộc vào vị trí họ được tuyển dụng. Hai phương pháp tiếp cận khác nhau trong tuyển dụng là phương pháp “truyền thống” trong đó cho thấy rằng mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng để thu hút một số lượng tối đa của người nộp đơn cho tổ chức tuyển dụng. Trong phương pháp truyền thống, cung cấp thông tin không đầy đủ hoặc thậm chí thiên vị về công việc và / hoặc các tổ chức có thể là một vấn đề có thể chấp nhận để đạt được mục tiêu này. Phương pháp khác là các cách tiếp cận “thực tế” điều này cho thấy “xem trước công việc thực tế”, theo đó nhà tuyển dụng cung cấp thông tin và trung thực về cả hai khía cạnh tiêu cực và tích cực của công việc và tổ chức. Phương pháp truyền thống đã bị chỉ trích bởi các nhà nghiên cứu, người đưa ra giả thuyết rằng lợi ích của nó trong việc thu hút một lượng lớn số ứng cử viên có thể được nhiều hơn bởi những hậu quả tiêu cực của nó đối với sự lựa chọn và lưu giữ những ứng cử viên. Nhiều quản lý nhân sự thừa nhận rằng sự trình bày thực tế của công việc liên quan đến thông tin có thể dẫn đến một “thức tỉnh thô lỗ” khi nhân viên mới được tuyển dụng khám phá thực tế của công việc. Khoảng cách giữa những gì đã hứa trong thời gian tuyển dụng và kinh nghiệm làm việc trong những tuần và tháng đầu tiên của nhân viên trong công việc càng lớn, thì xu hướng rời bỏ càng cao. Kết quả là nhân viên mới được tuyển dụng sẽ bị thất vọng, không hài HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 6 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội lòng, và không hiệu quả và cuối cùng họ có thể rời bỏ công việc nhanh chóng. Tương tự như vậy, Lee (2006) đề xuất hai thuyết tuyển dụng trung gian khi chúng ảnh hưởng tỷ lệ nghỉ việc . Đây là “chủ nghĩa hiện thực” khi mà các ứng cử viên đi vào công việc và công việc phù hợp, tức là mức độ mà các nhân viên cảm thấy rằng công việc phù hợp với khả năng của mình. Lee (2006) cho rằng nếu nguồn tuyển dụng khác nhau có thể tìm thấy được công việc phù hợp. Một số lượng lớn các nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận rằng việc tuyển dụng thực tế không thực sự dẫn đến việc giảm tỷ lệ nghỉ việc. Việc tuyển dụng thực tế không có nghĩa là nhà tuyển dụng cần trao đổi thông tin tích cực. Thật vậy, một sự kết hợp cả hai vấn đề “giảm” (tức là tiêu cực) và “nâng cao” (tức là tích cực) dường như là cách tốt nhất. Các nguồn tin dường như đóng một vai trò quan trọng trong việc rời bỏ của nhân viên. Thông tin nhận được từ công việc đương nhiệm được coi là đáng tin cậy hơn so với thông tin từ các nguồn khác. Điều quan trọng là thuộc tính quan trọng để cung cấp thông tin thực tế về công việc và tổ chức, và đến mức độ này, các học viên nhân sự hoặc cơ quan tuyển dụng phải quen thuộc với các điều kiện làm việc trong các tổ chức mà họ đang tuyển dụng và các nhà tuyển dụng phải trung thực về các thông tin công việc liên quan đến họ cung cấp cho ứng viên khi phỏng vấn. Ví dụ, khi tuyển dụng ứng viên cho một tổ chức sản xuất, nhà tuyển dụng phải sẵn sàng để tiết lộ chi tiết về một số mối nguy hiểm có liên quan đến quá trình sản xuất như tai nạn công nghiệp, ô nhiễm môi trường làm việc, và bối cảnh công việc chung. Bối cảnh công việc chung có thể được đặc trưng bởi nhiều giờ làm việc, quy định hạn chế giờ làm thêm, và một số hạn chế về số ngày nghỉ. Thông tin này có thể hỗ trợ người xin việc để quyết định xem những điều kiện làm việc phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp của mình và giúp đưa ra quyết định của họ xử lý về việc có nên chấp nhận hoặc từ chối lời mời làm việc. 1.1.4. Lý do luân chuyển nhân sự Nhiều lý do giải thích tại sao nhân viên rút khỏi một tổ chức đặc biệt là trong một nền kinh tế nơi các kỹ năng tương đối khan hiếm và tuyển dụng là tốn kém. Người lao động tự nguyện xin thôi việc trong tổ chức vì những lý do khác nhau mà có thể được phân thành hai yếu tố: yếu tố kéo và đẩy Các yếu tố kéo, theo Sherratt (2000) bao gồm sự thu hút của một công việc mới đặc biệt là trong một nền kinh tế đang phát triển . Sherratt (2000) cũng giải thích rằng các yếu tố HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 7 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội thúc đẩy có thể là không hài lòng với công việc hiện tại là động cơ để một nhân viên tìm kiếm việc làm thay thế ở nơi khác. Đôi khi, nó là một hỗn hợp của cả hai yếu tố kéo và đẩy. Tuy nhiên, một số lý do để rời khỏi hoàn toàn được giải thích bởi những hoàn cảnh bên ngoài sự kiểm soát của bất kỳ người sử dụng lao động, như là trường hợp khi nhân viên rời bỏ với vợ, chồng họ hoặc đối tác. Nghiên cứu gần đây của Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2006) cho thấy các yếu tố thúc đẩy là rất có ý nghĩa hơn . Nghiên cứu cho rằng tương đối hiếm cho những người thôi việc khi họ đang hạnh phúc, ngay cả khi được cung cấp lương cao hơn những nơi khác. Nghiên cứu được tiến hành bởi nhóm Good và báo cáo của Sherman và cộng sự (2006) tiết lộ rằng khoảng một phần ba hàng triệu người lao động được khảo sát trên toàn thế giới bỏ việc trong vòng hai năm . Một số người sử dụng lao động thu hút người xin việc với điều kiện thực tế và không tồn tại các điều kiện trong quá trình phỏng vấn. Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2006) lưu ý rằng phần lớn nhân viên nghỉ việc bao gồm người từ chức hoặc bị sa thải trong vài tháng đầu tiên làm việc . Điều này là do quyết định tuyển dụng và lựa chọn, cả trên một phần của người lao động và sử dụng lao động. Kỳ vọng cao trong quá trình tuyển dụng, ứng viên hàng đầu để cạnh tranh và chấp nhận công việc mà họ chủ yếu là không phù hợp. Tổ chức thực hiện điều này để đảm bảo rằng họ lấp đầy chỗ trống của họ với đủ số ứng cử viên có trình độ một cách nhanh chóng càng tốt. Theo Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2006), có những yếu tố cụ thể có thể ảnh hưởng đến nhân viên nghỉ việc sớm. Chúng bao gồm cả các yếu tố cá nhân và đặc điểm. Các yếu tố cá nhân bao gồm những thay đổi trong hoàn cảnh gia đình, mong muốn học một kỹ năng mới hoặc thương mại, hoặc một lời mời làm việc không mong muốn. Ngoài những yếu tố cá nhân, cũng có những đặc điểm dựa trên hoặc nét cá tính có liên quan đến nhân viên nghỉ việc . Đặc điểm tính cách là một số đặc điểm giống nhau mà dự đoán hiệu suất công việc và hành vi phản tác dụng như tản bộ, vắng mặt, trộm cắp, lạm dụng trên công việc, và phá hoại các thiết bị hoặc sản xuất. Hầu hết các môi trường đóng góp vào việc nhân viên nghỉ việc có thể được truy nguồn từ thực tiễn quản lý. Nhân viên có xu hướng nghỉ việc cao trong môi HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 8 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội trường mà nhân viên cảm thấy họ đang bị lợi dụng, cảm thấy bị đánh giá thấp và bồi thường không đầy đủ. Phương thức quản lý nhằm thúc đẩy sự bất bình đẳng, hiệu quả và thiếu tầm nhìn xa và khả năng lãnh đạo có mục đích khuyến khích các nhân viên kỹ năng và chuyên nghiệp để rời khỏi tổ chức. Nhân viên lành nghề cần không gian để hoạt động độc lập và tự do lập kế hoạch và thực hiện làm việc theo cách tốt nhất mà họ chọn. Điều này đòi hỏi lãnh đạo tổ chức tiến bộ trong đó cho phép phán đoán độc lập của nhân viên. Quản lý có thể giúp giải quyết điều này bằng cách loại bỏ các chính sách hạn chế sự đổi mới tư duy và thực hành trong tổ chức. Một số công việc có tính chất đặc thù góp phần vào thay đổi nhân sự. Theo Lanyon (2007) một số công việc có đặc trưng hấp dẫn . Người thích đi du lịch xa sẽ tìm một công việc bán hàng hấp dẫn, trong khi một cá tính với một mạnh mẽ khả năng thuyết phục người khác thông qua tranh luận có thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc tuyên truyền vận động. Tuy nhiên, nếu những nhân vật tham gia vào các công việc có những đặc điểm khác so với những đặc thù của họ, họ không thể tìm thấy sự hài lòng của công việc, mà sẽ dẫn đến nghỉ việc. Sherratt (2000) thừa nhận rằng có thay đổi nhân sự đó là nhân khẩu học cụ thể, đặc biệt đối với phụ nữ là người cân bằng công việc quan trọng và nhiệm vụ gia đình cùng một lúc . Nhân viên có thể chọn ở lại một tổ chức thay vì hy sinh các quyền lợi và trách nhiệm khác của họ để làm việc. Một số phụ nữ chọn để bỏ công việc của họ sau sự ra đời của một đứa trẻ, chứ không phải chỉ đơn giản là nghỉ thai sản, trong khi một số di chuyển với vợ hoặc chồng của họ. Những yếu tố cho thấy tỷ lệ nghỉ việc cao hơn đối với phụ nữ trong hầu hết các tổ chức. Bằng chứng thực nghiệm đã chỉ ra rằng tất cả các yếu tố liệt kê ở trên hành động riêng lẻ hoặc chung để thông báo quyết định của một nhân viên bỏ hoặc ở lại một tổ chức. Thời gian, tiền bạc được xem là yếu tố quyết định quan trọng nhất của vấn đề nghỉ việc. Tuy nhiên, giả định đã thay đổi. Các chuyên gia và nhân viên có tay nghề cao lại đặt các yếu tố khác như phát triển nghề nghiệp, phát triển kỹ năng và cơ hội đào tạo để xác định tổ chức mà họ làm việc cho. Để tổ chức thu hút và giữ chân nhân viên chất lượng, các biến phải được đánh giá và tích hợp vào một chương trình giữ chân nhân viên hiệu quả của tổ chức. Vì thế, thật quan trọng cho các tổ chức nhận ra những điều đầu tiên thúc đẩy một nhân viên trước một thực tế duy trì có ý nghĩa có thể được phát triển. HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 9 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội Các khái niệm về thay đổi và giữ chân nhân viên liên quan chặt chẽ đến chi phí và không có ý nghĩa khi không có kiểm tra cả chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan. Phần tiếp theo sẽ thảo luận về chi phí mà thường kết hợp với duy trì và thay đổi nhân viên trong các tổ chức. 1.1.5. Chi phí liên quan đến luân chuyển nhân sự Trong phân tích về chi phí thay đổi nhân sự, Schultz và Schultz (2006) kết luận rằng vấn đề nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí cho các tổ chức. Khi một nhân viên ra đi, một sự thay thế phải được tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, và thời gian cho phép trong công việc để đạt được kinh nghiệm . Phillips và Connell (2003) đồng tình và liệt kê các chi phí của thay đổi nhân sự bao gồm chi phí tuyển dụng, lựa chọn và việc làm hoặc, chi phí định hướng, chi phí đào tạo, mất tiền lương / tiền lương, chi phí quản lý, năng suất bị mất, thất thoát vốn con người, và vấn đề sự hài lòng của khách hàng . Thật quan trọng để quản lý biết lý do tại sao nhân viên nghỉ việc, đặc biệt là nhân viên có hiệu quả làm việc cao rời bỏ tổ chức. Cách phổ biến để điều tra người lao động nghỉ việc là bằng cách thực hiện một cuộc phỏng vấn mà mà chi phí là do tổ chức. Lý do đưa ra bởi Phillip và Connell (2003) phỏng vấn như vậy là để điều tra lý do nhân viên nghỉ việc. Nếu những lý do đưa ra bởi các nhân viên đề nghị bất cập trên một phần của các tổ chức (ví dụ, mức lương trung bình, bất bình đẳng, chế độ thưởng ít, vv) quản lý có thể xem xét vấn đề và điều này sẽ giúp tổ chức trong việc xây dựng các chính sách giữ chân nhân viên. Một số chi phí có liên quan và phải được xem xét khi tính toán chi phí thay đổi nhân sự. Bliss (2007) liệt kê các chi phí bao gồm thời gian của người thực hiện cuộc phỏng vấn và các chi phí hành chính tham gia vào xử lý thư từ chức, bao gồm cả văn phòng phẩm và in ấn . Trước khi một quy trình tuyển dụng được thực hiện, phân tích công việc là cần thiết để xác định nội dung công việc của vị trí bỏ trống. Một chuyên gia phân tích công việc sẽ phải được tư vấn để đánh giá chính xác công việc và yêu cầu công việc. Các chi phí này cũng đại diện cho chi phí nhân viên nghỉ việc và phải được xem xét. Đào tạo lại người lao động là một trong các khía cạnh quan trọng nhất của quản lý trong cả các tổ chức khu vực công và tư nhân. Theo Choo và Bowley (2007) nhân viên mới thường được đào tạo trong công việc, và trong một số trường hợp, họ được gửi ra nước ngoài để có được một kỹ năng chuyên môn . Các chi phí này là rất lớn và khi một nhân viên HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 10 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội được đào tạo nghỉ việc mà không cần nêu các chi phí đào tạo rất lớn, tổ chức mất tất cả các khoản đầu tư đã được thực hiện. Các tổ chức cũng bị mất năng suất khi một nhân viên ra đi. Khi một nhân viên mới được thuê và đào tạo, Bliss (2007) ước tính đóng góp của nhân viên như vậy để các mức năng suất ở mức 25% cho 2-4 tuần đầu tiên làm việc . Do đó mất năng suất là 75% của tiền lương đầy đủ cho nhân viên mới. Tuy nhiên điều này sẽ cải thiện dần dần giữa tuần 5-12 khi người lao động sẽ được đóng góp 75% mức năng suất do đó giảm tổn thất năng suất đến 25% của tiền lương đầy đủ cho nhân viên mới trong giai đoạn này. Trong khi các nhân viên mới được trải qua đào tạo trên trong công việc, người giám sát và các nhân viên trong bộ phận này sẽ được tham gia trong việc đào tạo các nhân viên mới để tăng tốc độ. Các giám sát và thời gian các nhân viên khác sẽ bị mất trong quá trình này, thời gian bị mất này phải được lượng hóa thành tiền. Nó cũng được dự kiến khi nhân viên mới, trong quá trình đào tạo tại chỗ trên, sẽ có những sai sót có thể dẫn đến thiệt hại cho thiết bị, làm gián đoạn sản xuất, hoặc trì hoãn tiến độ giao hàng. Sai lầm như vậy phải được thể hiện trong điều khoản tiền tệ và như một phần của chi phí cho tổ chức. Một chi phí đáng kể phát sinh khi một quản lý nhân viên nghỉ việc, chẳng hạn một nhân viên sẽ không còn được hướng dẫn. Theo quan điểm của các phân tích trên đây, Bliss (2007) kết luận rằng chi phí và tác động tiêu cực của vấn đề nhân viên nghỉ việc đến các tổ chức có thể là đáng kể . Sherman et al. (2006) cũng đồng tình bằng cách nói rằng chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan với thay đổi nhân sự bao gồm chi phí quảng cáo, chi phí tuyển dụng - đó là một mất mát về hiệu quả làm việc tạm thời bởi việc nhân viên nghỉ việc tự nguyện . Ngoài các chi phí trực tiếp đề cập ở trên, cũng có những chi phí gián tiếp bao gồm mất thiện chí, bán hàng bị mất, và mất khách hàng. Do chi phí thay đổi nhân sự cao và tác động tiêu cực của nó trong một doanh nghiệp, một chính sách giữ chân nhân viên đưa ra cần được chuẩn bị kỹ bởi các nhà quản lý để giảm lượng nhân viên nghỉ việc thật cần thiết. 1.1.6. Cách thức đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh đã phát triển một cách đơn giản và phổ biến nhất của đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Các phương pháp, theo CIPD (năm 2007) là để đo lường số nhân viên nghỉ việc trong một khoảng thời gian như một tỷ lệ phần trăm HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 11 MSHV CA110567 Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội của số lượng việc làm trong cùng thời kỳ, thường là quý, hàng năm . Điều này được thể hiện như sau: (Số nhân viên nghỉ việc/ Trung bình số nhân viên làm việc) x 100 = tỷ lệ nhân viên nghỉ việc CIPD (2007) nói thêm rằng, nếu không có những trường hợp đặc biệt như đột ngột tăng số lượng người lao động, số làm việc trung bình thường là lấy tổng số làm việc tại thời điểm bắt đầu cộng với số làm việc tại giai đoạn kết thúc, và sau đó lấy tổng số này được chia hai. Chỉ số đơn giản này là hữu ích trong việc so sánh tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của tổ chức với các nhà tuyển dụng địa phương, hoặc với các ngành công nghiệp nói chung. Một phương pháp tính khác liên quan đến hầu hết các tổ chức chỉ đơn giản là theo dõi tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của họ trên một tháng theo tháng hoặc năm theo từng năm. Công thức đơn giản là Tính như sau: Tổng số nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn/ Trung bình tổng số nhân viên trong giai đoạn x100 Con số tổng thể bao gồm tất cả nhân viên nghỉ việc, ngay cả những người nghỉ tự nguyện, miễn nhiệm, dự phòng hoặc nghỉ hưu. Điểm yếu của phương pháp này là nó không phân biệt giữa các loại lao động, ví dụ như theo chiều dài của dịch vụ, hoặc cho dù nhân viên nghỉ việc là tự nguyện hay không tự nguyện. Đo tỷ lệ giữ chân nhân viên và các chi phí của thay đổi nhân sự đến tổ chức là rất quan trọng trong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho hiệu quả tuyển dụng và giữ nhân nhân viên. Chi phí này một phần có thể đánh giá năng lực các nhà quản lý trực tiếp và tăng hỗ trợ quản lý hàng đầu cho các hoạt động quản lý nhân viên. Tuy nhiên, không phải tất cả vấn đề nhân viên nghỉ việc đều gây tốn kém chi phí cho các tổ chức, một số lại thực sự mang lại lợi ích và hiệu quả chi phí được thảo luận trong phần tiếp theo. 1.1.7. Thay đổi nhân sự như lợi ích chi phí cho các tổ chức Một nghiên cứu gần đây của Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2007) cho thấy không phải tất cả nhân viên nghỉ việc đều có hại cho tổ chức . Nghỉ việc có một số tác động và hiệu quả chi phí tích cực. Điều này xảy ra chủ yếu khi một một nhân viên có hiệu quả làm việc thấp được thay thế bằng một nhân viên có hiệu quả làm việc cao hơn. HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 12 MSHV CA110567