Tài liệu Luận văn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ phần xây dựng điện 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------- o0o -------- LÊ MINH THU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN LONG HÀ NỘI, 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này. Tác giả luận văn: Lê Minh Thu MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN Chương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN 1 LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1 1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 1 1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 2 1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3 1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 3 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 4 1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên 9 1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15 1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc 18 1.2.5 Thù lao – Lao động 21 1.2.6 Quan hệ lao động 22 1.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 23 1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 23 1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để 26 đưa ra giải pháp hoàn thiện 1.3.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 28 Kết luận chương 1 29 Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 30 TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 30 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30 2.1.2 Chức năng và ngành nghề kinh doanh của Công ty 31 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng 34 điện 1 2.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công 35 ty qua phiếu điều tra 2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng 36 điện 1 2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề 36 2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi 38 2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần 40 tư vấn xây dựng điện 1 2.4.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực 40 2.4.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng 43 2.4.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển 48 2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên 53 2.4.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động 57 2.5 Đánh giá chất lượng các sản phẩm thiết kế của Công ty cổ phần tư vấn xây 59 dựng điện 1 2.5.1 Phương pháp đánh giá 59 2.5.2 Kết quả đánh giá 60 Kết luận chương 2 63 Chương III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 64 3.1 Phương hướng phát triển của ngành điện Việt Nam và Công ty cổ phần tư 64 vấn xây dựng điện 1 3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam 64 3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty cổ phần tư vấn xây 65 dựng điện 1 3.1.3 Mục tiêu của Công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty cổ phẩn tư 66 vấn xây dựng điện 1 3.2 Nâng cao chất lượng quản trị 3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn công 66 66 ty về công tác quản trị nguồn nhân lực 3.2.2 Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ về xây dựng nguồn nhân lực 66 của Công ty 3.3 Những giải pháp cần thực thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân 68 lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc 68 3.3.2 Giải pháp 2: Cải thiện công tác trả lương 74 3.3.3 Giải pháp 3: Đào tạo và phát triển cho người lao động 80 Kết luận chương 3 87 KẾT LUẬN 88 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của DN 6 Bảng 1.2 : Các phương pháp đào tạo và phát triển 17 Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương 20 pháp cho điểm Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra 27 Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý 36 Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên môn, nhân viên 37 Bảng 2.3: Mức độ phù hợp ngành nghề chuyên sâu (P. Thiết bị Công nghệ nhà 37 máy điện – P22) Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính 38 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 39 Bảng 2.6: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định. 41 Bảng 2.7: Số lượng CBNV biến đổi theo các năm. 45 Bảng 2.8: Tổng hợp đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng. 46 Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển. 50 Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và 54 khuyến khích tinh thần nhân viên. Bảng 2.11: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động 58 Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng các đồ án thiết kế 61 Bảng 3.1: Bản mô tả công việc 70 Bảng 3.2: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc 72 Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc 73 Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động-K1 77 Bảng 3.5: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ-K2 79 Bảng 3.6: Bảng kế hoạch đào tạo 83 Bảng 3.7: Các phương pháp đào tạo ứng đối tượng là Kỹ sư điện 84 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp 5 Hình 1.2: Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1 6 Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc 10 Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên 13 Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển 15 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty (nguồn www.pecc1.com.vn) 34 Hình 2.2: Lưu đồ tuyển dụng 47 Hình 2.3: Quy trình đào tạo 51 Hình 2.4: Lưu đồ đánh giá chất lượng đồ án thiết kế theo khách hàng và chuyên 60 gia Hình 3.1: Tiến trình đào tạo CBCNV 82 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định của tổ chức đó. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Những nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quản trị sản xuất kinh doanh. Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường. Một doanh nghiệp thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể để phục vụ tốt cả bốn đối tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách -1- khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị biết cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer&Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc lao động nào đó. Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu, viễn cảnh đã định. Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kĩ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể. Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng. - Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ cấu, tốc độ, sự phân bố. - Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. -2- Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh thần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền vững của tổ chức. 1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an toàn lao động. Hay nói một cách khác, quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Như vậy quản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó làm cho mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau cùng đạt đến mục tiêu. Như vậy quản trị nguồn nhân lực sẽ phải đáp ứng thoả mãn một cách hài hoà lợi ích của cả chủ doanh nghiệp và các nhân viên. 1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức. Trong thực tế những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo về đặc điểm của cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nguồn lực tài chính ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như sau: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…Tuy nhiên hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô hình quản trị nguồn nhân lực. Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng cơ bản đó là: họach định nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn nhân lực, -3- đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ và quan hệ lao động. Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó. 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo. a. Các bước hoạch định nguồn nhân lực Logic của công tác hoạch định nguồn nhân lực có thể được mô tả một cách ngắn gọn qua sơ đồ hình 1.1, với T là thời điểm hiện tại, T+1 là thời điểm trong tương lai cần phải hoạch định nguồn nhân lực. -4- Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung nhân lực Chiến lược kế hoạch của DN vào thời kì T+1 Điều chỉnh thời gian làm việc và nâng cao NSLĐ tại T=1 Tình trạng nhân lực của DN tại thời kì T Sự phát triển và đòi hỏi của thị trường lao động Dịch chuyển và thay đổi lao động của DN từ T đến T+1 Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào thời kì T+1 của nhân lực ở các phòng và các phân xưởng Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào thời kì T+1 của nhân lực ở các phòng và các phân xưởng So sánh về cung và cầu nhân lực của DN ở thời kì T+1 Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Cân đối về lao động và về cơ cấu Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài DN.Thực hiện kế hoạch Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp (Nguồn: Gestion des ressources humaines NATHAN 1990) Các nội dung chủ yếu của việc hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: - Xem xét lại nguồn lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động cũng như nắm bắt của nó và sự tiến hoá của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp. - Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu dự kiến về nhân lực tại thời điểm T+1. - So sánh và biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong điều kiện tương lai dự kiến của doanh nghiệp tại T+1. - Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng nhân lực cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tại thời điểm T+1. Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực Nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp là trọng tâm của kế hoạch nhân lực. Để làm dự báo các doanh nghiệp phải đánh giá về nguồn cung cấp nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai. -5- Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của DN ( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993) Thuộc về bên ngoài Thuộc về tổ chức Thuộc về người LĐ Các nhân tố ảnh hưởng đến nhu -Nghỉ hưu -Kế hoạch chiến -Kinh tế và xã hội cầu nhân lực -Thôi việc lược -Chính trị và pháp trong tương lai -Vắng mặt -Ngân sách luật của doanh -Chết… -Dự báo bán hàng -Công nghệ nghiệp và sản xuất -Các đối thủ cạnh tranh -Tổ chức và thiết kế công việc… Bước 2: Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kì T+1 Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được minh họa theo mô hình 1.2 Hiện trạng về nguồn nhân lực thời kì T Phân tích thị trường lao động ngành Kế tiếp kế hoạch về nguồn nhân lực Bên ngoài Phương án cung nhân lực kỳ T+1 Lập sơ đồ thay thế về nhân lực Bên trong Hình 1.2 : Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1 ( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993) Thực chất của việc lập dự án cung cấp nhân lực tương lai là xác định loại lao động, số lượng và chất lượng của từng loại lao động mà doanh nghiệp cần phải có ở thời kì T+1. Việc làm này chủ yếu tập trung vào sự cung cấp sẵn có từ bên trong doanh nghiệp và có cân nhắc tới thị trường nhân lực bên ngoài. Bước 3: Cân đối cung-cầu nhân lực tại thời điểm T+1 và các khả năng điều chỉnh Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án sẵn sàng cung cấp nhân lực tại thời điểm T+1, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Qua cân đối cung cầu, có thể xảy ra -6- trường hợp nhu cầu dự báo vượt khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và trường hợp ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công. Từ đây, doanh nghiệp sẽ xem xét và để xuất các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực để đảm bảo sự cân bằng cả về mặt số lượng và mặt chất lượng của nguồn nhân lực. Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau: - Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại cơ cấu tổ chức. - Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: với các hình thức như tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc, huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc. - Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ. - Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: hiện nay có các mức độ chất lượng của nhân viên từ thấp lên cao như sau: có sự hiểu biết, có sự hiểu biết và biết làm, biết ứng xử và biết tiến hoá. Doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực. Bước 4: Thực hiện các điều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực Theo các gợi ý đã nêu ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện điều chỉnh nhân lực trong từng trừơng hợp cụ thể thời kì T+1. Sau cùng là thực hiện đánh giá toàn bộ công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách toàn diện để rút kinh nghiệm cho các kỳ tiếp theo. b. Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Việc dự báo này đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau. • Các phương pháp dự báo ngắn hạn: -7- Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng một năm. Khi đó các điều kiện sản xuất có thể xem là ít thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể. Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm: - Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp giả định rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai. Việc làm duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay trong tổ chức. - Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thông qua việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi. + Lập danh mục nghề nghiệp: là lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai. Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định. + Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp. + Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ. Các cuộc điều tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí. Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp. • Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố biến động mà khó lương trước được. Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm có: - Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ chọn một phương án được xem là hợp lý nhất. -8- - Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở các mức độ khác nhau. Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động… - Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp. Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày bằng toán học về các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một chương trình máy tính. Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết định của tổ chức cũng như các yếu tố của môi trường trong chương trình máy tính, mà chúng ta có thể chọn một phương án hợp lý nhất, phù hợp nhất với điều kiện của doanh nghiệp. Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên Phân tích công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ quản lý nhân lực trong các tổ chức, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức. Phân tích công việc là một công cụ cơ bản nhất. a. Khái niệm và nội dung của phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những công tác gì?, khi nào công việc được hoàn tất?, công việc được thực hiện ở đâu?, nhân viên làm công việc đó như thế nào?, tại sao phải thực hiện công việc đó?, để thực hiện công việc cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào?. Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương -9- quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, và các điều kiện làm việc. Có thể thấy được các nội dung chính của phân tích công việc qua hình sau: Các nhiệm vụ cụ thể Phân tích công việc Kiến thức lý thuyết cần có Các trách nhiệm cụ thể Các điều kiện làm việc cụ thể Phiếu mô tả công việc Phiếu tiêu chuẩn công việc Phiếu yêu cầu công việc Kỹ năng thực hành cần có - Lập kế hoạch NNL - Tuyển dụng nhân viên - Đào tạo và phát triển - Đánh giá công việc để phục vụ trả công - Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Các khả năng cần thiết khác Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc - Phiếu mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể. Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung: + Tóm tắt về công việc: tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc. + Các điều kiện làm việc cụ thể: các phương tiện, các trang thiết bị làm việc và điều kiện lao động + Hướng dẫn thực hiện công việc. - Phiếu yêu cầu công việc (hay Quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một công việc. - Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi hoàn thành công việc đó. Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện công việc. Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định được các hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý. -10- Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó (nếu có). Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn. Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc. b. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc Khi nghiên cứu và phân tích công việc, cần phải thu thập tất cả các loại thông tin sau: - Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công việc, các yêu cầu kỹ thuật… - Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công… - Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc… - Thông tin về các điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi… - Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi, sức khoẻ, sở thích, mong muốn về tiền lương… Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường được tiến hành với nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra và tự mô tả… Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó. Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với những công việc chân tay đơn giản. Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn. -11- Phương pháp lập phiếu điều tra câu hỏi: người đảm nhận vị trí trực tiếp điền vào các phiếu điều tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước. Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin. Phương pháp tự mô tả và phân tích: Trong thực tế sản xuất, chính bản thân người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn của ngừơi nhân viên quản lý nhân lực. Phương pháp này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn. c. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Quy trình tuyển dụng nhân viên được mô tả như sơ đồ hình 1.4 : - Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau để có các chuẩn bị và đối phó tốt nhất: + Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn bị cho một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước… + Các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn,vắng mặt không lý do… - Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của vị trí cần tuyển. -12- Xác định nhu cầu Phân tích vị trí cần tuyển Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu Thăm dò nguồn tuyển Thông báo hoặc quảng cáo Thu hồ sơ và sơ tuyển Phỏng vấn, trắc nghiệm Quyết định tuyển dụng Hòa nhập người mới vào vị í Tính chi phí tuyển dụng Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên - Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận… - Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính: + Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài? + Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài? + Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu? -13- Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao. Ngược lại nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi. Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp mà doanh nghiệp không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học… - Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp nội bộ. Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp. - Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ. - Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng nhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người dự tuyển. - Quyết định tuyển dụng: được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng. - Hoà nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Cụ thể là lập kế hoạch đón tiếp, giới thiệu doanh nghiệp và quy trình sản xuất, giới thiệu mọi người có quan hệ với công tác vị trí… - Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. -14-