Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Chuyên ngành kinh tế Luận văn một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho ngân hàng vpbank hòa bình gi...

Tài liệu Luận văn một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho ngân hàng vpbank hòa bình giai đoạn 2011 2015

.PDF
119
568
116

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------- VŨ HÙNG CƯỜNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011-2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS - TS. NGHIÊM SĨ THƯƠNG HÀ NỘI - 2013 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................................................................... 4 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................... 4 1.1.1 Chiến lược kinh doanh .................................................................................... 4 1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ....................................................................... 6 1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ....................................................... 8 1.1.4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................. 9 1.2. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: ........ 10 1.2.1. Nhiệm vụ chiến lược.................................................................................... 10 1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược ....................................................................... 11 1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu ................................................................. 11 1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........ 12 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô........................................................................... 12 1.3.2 Phân tích môi trường ngành .......................................................................... 15 1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp .................................................... 18 1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ................ 21 1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG:............................................................... 22 1.4.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric) .................................................. 23 1.4.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược: ................................................. 25 1.5 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG.................................................... 26 1.5.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ............................................. 26 1.5.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước ............................................................ 27 1.5.3 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................ 27 1.5.4 Các yếu tố nội tại của ngân hàng ................................................................... 28 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG CHI NHÁNH HÒA BÌNH ........................................................................................... 31 i 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM ................................ 31 2.2 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH .............................. 32 2.2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vượng CN Hòa Bình ........ 32 2.2.2 Cơ cấu tổ chức của VPBank Hòa Bình .......................................................... 33 2.3 CÁC LOẠI HÌNH SẢN PHẨM DỊCH VỤ...................................................... 35 2.3.1 Nhóm sản phẩm huy động vốn ...................................................................... 36 2.3.2 Nhóm sản phẩm tín dụng .............................................................................. 38 2.3.3 Nhóm các sản phẩm kinh doanh ngoại tệ ...................................................... 41 2.3.4 Nhóm sản phẩm Bảo lãnh ............................................................................. 44 2.3.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác........................................................................ 45 2.3.6 Kết quả kinh doanh các năm 2008 – 2011 ..................................................... 48 2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của VPBank Hòa Bình ................................. 55 2.4.1 Môi trường vĩ mô .......................................................................................... 55 2.4.2 Môi trường vi mô .......................................................................................... 59 2.5.2 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 64 2.5.3 Năng lực quản lý........................................................................................... 65 2.5.4 Năng lực tài chính ......................................................................................... 65 2.5.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) ................................................................... 66 2.5.6 Công nghệ thông tin ..................................................................................... 66 2.5.7 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu ..................................................................... 66 2.6 TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ VÀ CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH ............. 67 2.6.1 Ma trận BCG ................................................................................................ 68 2.6.2 Ma trận Mc. Kinsey – GE ............................................................................. 70 2.6.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh ........................................ 72 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH ............................................................................ 75 3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............................................................... 75 3.1.1 Mục tiêu trước mắt của VPBank Hòa Bình .................................................... 75 ii 3.1.2 Mục tiêu dài hạn của VPBank Hòa Bình ....................................................... 76 3.2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH KHẢ THI ................................. 77 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT............................................................................... 78 3.2.2 Nhận dạng các phần của chiến lược ............................................................... 79 3.2.3 Lựa chọn chiến lược...................................................................................... 79 3.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................................... 79 3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM, DỊCH VỤ ................................................. 79 3.3.1 Nhóm sản phẩm Huy động nguồn vốn ........................................................... 80 3.3.2 Nhóm sản phẩm Tín dụng ............................................................................. 84 3.3.3 Nhóm sản phẩm Kinh doanh ngoại tệ ............................................................ 94 3.3.4 Nhóm sản phẩm Bảo lãnh ............................................................................. 95 3.3.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác........................................................................ 97 3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỤ THỂ ................................................ 99 3.4.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức, chất lượng nguồn nhân lực. ..................................... 99 3.4.2 Giải pháp MAKETING ............................................................................... 101 3.4.3 Giải pháp công nghệ ................................................................................... 103 3.4.4 Giải pháp quản lý chất lượng dịch vụ .......................................................... 104 3.4.5 Phát triển mở rộng mạng lưới, kênh phân phối thanh toán. .......................... 105 3.4.6 Các chương trình điều chỉnh chiến lược....................................................... 106 3.5 DỰ BÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN KHI TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ......... 106 3.5.1 Dự báo quy mô tổng tài sản chi nhánh ......................................................... 107 3.5.2 Dự báo kết quả kinh doanh .......................................................................... 109 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 112 iii DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................... 8 Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................. 12 Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter ......................................................... 15 Hình 1.4: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ......................................................... 22 Hình 1.5: Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey - Ge ................................................. 24 Hình 1.7: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................... 26 Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của các ngân hàng ...................... 31 Hình 2.2: Chi phí của hệ thống ngân hàng Việt Nam ............................................. 32 Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của VPBank Hòa Bình ................................................... 34 Hình 2.4: Bảng cân đối kế toán .............................................................................. 48 Hình 2.5: Bảng nguồn vốn ..................................................................................... 49 Hình 2.7: Bảng dư nợ tín dụng............................................................................... 51 Hình 2.8: Bảng cơ cấu nhóm dư nợ tín dụng .......................................................... 52 Hình 2.9: Thu nhập chi phí .................................................................................... 53 Hình 2.10: Cơ cấu thu nhập chi phí ....................................................................... 54 Hình 2.11: Kết quả kinh doanh .............................................................................. 55 Hình 2.12: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ....................................................... 69 Hình 2.13: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE .......................................... 72 Hình 3.1: Ma trận SWOT ...................................................................................... 79 Hình 3.2: Dự báo kết quả sản phẩm dịch vụ đến năm 2015.................................. 108 Hình 3.3: Sơ đồ tăng trưởng sản phẩm, dịch vụ đến năm 2015 ............................ 109 Hình 3.4: Dự báo kết quả kinh doanh đến năm 2015............................................ 110 Hình 3.5: Sơ đồ dự báo kết quả kinh doanh đến năm 2015 .................................. 110 Hình 3.6: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng ......................................................... 113 Hình 3.7: Nhu cầu đào tạo ................................................................................... 114 iv LỜI MỞ ĐẦU 1. Mục đích chọn đề tài Trong những năm qua đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh tế tăng trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong ngân hàng để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của ngân hàng mình. Thực tế cho thấy những ngân hàng nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp thì ngân hàng đó sẽ thành công. Ngược lại những ngân hàng hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm đó. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK)) được thành lập vào ngày 12 tháng 08 năm 1993. VPBank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường. Là chi nhánh cấp I đóng trên địa bàn tỉnh Hòa Bình, VPBank Hòa Bình với nguồn vốn dồi dào, hệ thống cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin hiện đại, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, dịch vụ đa dạng phong phú đã giúp chi nhánh phát triển thương hiệu, nâng cao vị thế trên địa bàn tỉnh. 1 Nhìn nhận những tiềm năng, cơ hội và những thách thức trong những năm tới, đồng thời là người đang công tác 10 năm trong ngành Ngân hàng. Tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank Hòa Bình giai đoạn 2011 – 2015” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp cao học. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng giải pháp chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng VPBank Hòa Bình. - Đối tượng nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank chi nhánh Hòa Bình - Phạm vi nghiên cứu : Dựa vào số liệu cụ thể về tình hình hoạt động kinh doanh của VPBank chi nhánh Hòa Bình giai đoạn 2008 – 6 tháng đầu năm 2011. 3. Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Ngân hàng VPBank Hòa Bình. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. 4. Ý nghĩa khoa học của đề tài Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tế về tình hình hoạt động kinh doanh của VPBank Hòa Bình. Trên cơ sở phân tích những dữ liệu đó luận văn đã phân tích đánh giá được những ưu, nhược điểm, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của VPBank Hòa Bình trong những năm qua. Từ đó đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho VPBank Hòa Bình giai đoạnh 2011 – 2015. Đưa VPBank Hòa Bình trở thành một chi nhánh đứng tốp 4 trong hệ thống và Ngân hàng TMCP đứng thứ 2 trên địa bàn tỉnh Hòa Bình. 5. Kết cấu của đề tài - Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: 2 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình. Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho VPBank Hòa Bình giai đoạn 2011 – 2015. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu, đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” : - Là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. - Là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. - Là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn. - Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó - Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài - Là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây: 4 - Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó. - Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp. - Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu. - Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp. - Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược. - Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này. Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt. 5 1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi. 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta 6 nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh. Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro. Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh. 7 1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động như sau (hình 1.1 ): Phân tích tình hình Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 1.1.3.1. Phân tích tình hình Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức: - Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu. - Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp. - Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh. 1.1.3.2. Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược: - Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh 8 doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty - Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin… - Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể. 1.1.3.3. Thực hiện chiến lược Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược. 1.1.3.4. Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi. 1.1.4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau: - Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường: + Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích 9 hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp. + Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường + Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể. - Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu. - Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó. - Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương. - Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh. Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này. 1.2. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: 1.2.1. Nhiệm vụ chiến lược Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể 10 là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường. Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp. 1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược + Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. + Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội. + Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số. 1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu - Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp; - Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. - Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn. 11 1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành). Môi trường vĩ mô: - Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 1. 2. 3. 4. 5. Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị, pháp luật. Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp (ngành) - Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó. 1. 2. 3. 4. 5. - Môi trường nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp 0 1 Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Người cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Hàng hóa thay thế 2 3 4 5 6 IS Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 1.3.1.1 Môi trường kinh tế Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền 12 kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. - Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp. - Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. - Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm. 1.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp lý Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính … do Chính Phủ đề ra có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính Phủ , sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống Pháp luật được xây dựng và hoàn thiện là cơ sở kinh doanh ổn định. Quyết định về các loại thuế, các lệ phí có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là phanh hãm phát triển sản xuất. Luật lao động, quy chế tuyển dụng cũng là điều mà doanh nghiệp quan tâm. 1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy 13 nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản xuất. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối. Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp. 1.3.1.4 Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình. Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường 1.3.1.5 Môi trường công nghệ Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức 14 quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ. Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ. 1.3.2 Phân tích môi trường ngành Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh: Các đối thủ mới tiềm ẩn Các đối thủ cạnh Nhà cung cấp tranh trong ngành Khách hàng Sản phẩm, dịch vụ thay thế Hình 1.3 – Mô hình 5 lực lượng của M.Porter 1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau: 15
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan