Tài liệu Luận văn nghiên cứu áp dụng mô hình quản lý sản xuất tinh gọn tại xí nghiệp cơ khí quang trung ninh bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------[[ \\-------- ĐINH TRỌNG THỂ NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG – NINH BÌNH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mà SỐ:QTKD-09141 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ VĂN VƯỢNG HÀ NỘI - 2012 LỜI CAM ĐOAN Tác giả đề tài ‘‘Nghiên cứu áp dụng mô hình sản xuất Lean tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình’’ xin cam đoan đây là luận văn do tác giả tự nghiên cứu các tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan, quan sát, nghiên cứu thực trạng hệ thống sản xuất của xí nghiệp cơ khí Quang Trung để đưa ra các giải pháp và thực hiện một số cải tiến để áp dụng hệ thống sản xuất Lean tại cơ khí Quang Trung với mong muốn ngày càng hoàn thiện hệ thống sản xuất của xí nghiệp. Đề tài này không sao chép của bất cứ ai. LỜI CẢM ƠN Em gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tập thể thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội. Trong suốt hai năm qua thầy cô đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong học tập, nghiên cứu và tích lũy kiến thức. Xin chân thành cảm ơn thầy TS. Ngô Văn Vượng đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này. Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình học tập và tìm kiếm tài liệu nhưng do kiến thức còn nhiều hạn chế vì vậy bản luận văn này chắc chắn không tránh khỏi các thiếu sót, khiếm khuyết. Em rất mong nhận được sự đồng tình ủng hộ và đóng góp ý kiến của quý thầy, cô và các bạn để giúp em hoàn thành tốt bản luận văn của mình. Hà nội, ngày…tháng…năm 2012 Học viên Đinh Trọng Thể MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH ẢNH TÓM TẮT LUẬN VĂN 1. Tính cấp thiết của đề tài I 2. Mục đích nghiên cứu đề tài III 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu IV 4. Nội dung nghiên cứu IV 5. Phương pháp nghiên cứu VI 6. Kết cấu luận văn VI CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN (TINH GỌN). 1 1.1. Định nghĩa hệ thống sản xuất Lean 1 1.2. Mục tiêu của sản xuất Lean 2 1.2.1 Gia tăng công việc tạo ra giá trị và loại bỏ lãng phí 2 1.2.2 Giảm thời gian chu kỳ sản xuất 4 1.2.3 Giảm thiểu mức hàng tồn kho 5 1.2.4 Cải thiện năng suất lao động và tăng sản lượng 5 1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng 5 1.2.6 Tăng tính linh động 5 1.3. So sánh lợi ích của hệ thống sản xuất Lean với hệ thống sản xuất thông thường 5 1.4. Một số công cụ & Phương pháp trong sản xuất Lean 6 1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping) 6 1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ( Standardized Work) 8 1.4.3 Quản lý công cụ trực quan (Visual Management) 11 1.4.4 Chất lượng từ gốc ( “ Do it right in the first time” hay ‘‘làm đúng ngay từ đầu’’) 12 1.4.5 Thời gian chuyển đổi/ chuẩn Bị ( Change over/ setup time) 14 1.4.6 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT 14 1.4.7 Kanban 15 1.4.8 Cân bằng chuyền sản xuất (Heijunka) 16 1.4.9 Hệ thống giữ nhịp (Pacemaker) 19 1.4.10 Giải quyết vấn đề trong sản xuất (Plan – Do – Check – Actinon) 20 1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất Lean của một số công ty ở Việt Nam trong giai đoạn đầu 22 1.6 Lean và các quan điểm quản trị sản xuất hiện đại khác 23 1.6.1 Lean và Six sigma 23 1.6.2 Lean và TQM (Total Quanlity Management) 24 1.6.3 Lean và lý thuyết của những sự hạn chế (TOC) 27 1.6.4 Lean và ISO 28 Kết luận chương 1 30 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT CỦA XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG – NINH BÌNH 2.1. Giới thiệu chung về xí nghiệp cơ khí Quang Trung - Ninh Bình 2.1.1 Thông tin xí nghiệp cơ khí Quang Trung, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm khách hàng 31 31 31 2.1.2 Chủ trương phát triển kinh doanh 32 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 33 2.1.4 Cơ cấu lao động Công ty 34 2.1.5 Máy móc thiết bị 38 2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cơ khí Quang Trung trong năm gần đây 39 2.1.7 Một số hình ảnh sản phẩm tiêu biểu và dịch vụ của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình 40 2.2 Thực trạng sản xuất của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình 42 2.2.1 Giới thiệu mặt bằng chung nhà máy tại Ninh Bình 42 2.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất thiết bị nâng hạ 45 2.2.2.1 Quy trình khảo sát thiết kế, tư vấn sản xuất thiết bị nâng hạ 45 2.2.2.2 Nội dung cơ bản các bước trong quy trình công nghệ 45 2.2.3 Quy trình sản xuất sản phẩm thiết bị nâng hạ 46 2.2.3.1 Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ 46 2.2.3.2 Nội dung các bước trong quy trình sản xuất 47 2.3 Phân tích hệ thống quy trình sản xuất gia công thiết bị nâng hạ 50 2.3.1 Quy trình gia công sản xuất thiết bị nâng hạ 50 2.3.2 Phân tích hệ thống sản xuất thiết bị nâng hạ 52 2.3.2.1 Quy trình gia công dầm thiết bị nâng hạ 54 2.3.2.2 Quy trình gia công cụm bánh xe di chuyển thiết bị nâng hạ 64 2.3.2.3 Quy trình gia công xe con nâng hạ thiết bị 67 2.3.2.4 Quy trình lắp đặt hoàn thiện thiết bị nâng hạ 71 2.4 Phân tích các loại lãng phí theo mô hình sản xuất Lean xuất hiện trong quá trình sản xuất thiết bị nâng hạ Kết luận chương 2 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG NINH BÌNH. 3.1.Định hướng mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình 74 91 95 95 3.2. Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, bài học thực tiễn 96 3.2.1 Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề 96 3.2.2 Bài học thực tiễn 99 3.3. Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean 104 3.3.1 Thành lập nhóm áp dụng hệ thống sản xuất Lean 104 3.3.2 Tuyên thệ áp dụng hệ thống sản xuất Lean là cốt lõi thực hiện chương trình cải tiến liên tục trong doanh nghiệp 104 3.3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai 105 3.3.4 Hoàn thiện việc áp dụng các công cụ đã lựa chọn 107 3.3.5 Tiếp tục đề xuất áp dụng những công cụ tiếp theo của hệ thống sản xuất Lean vào trong xưởng sản xuất 3.4. Giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean vào quy trình sản xuất và một số kết quả đạt được 108 109 3.4.1 Cơ sở 109 3.4.2 Nội dung giải pháp 111 3.4.3 Kết quả 127 Kết luận chương 3 132 KẾT LUẬN 133 TÀI LIỆU THAM KHẢO 135 DANH MỤC HÌNH ẢNH Tên hình ảnh Trang Hình 1.1: Mục tiêu là giảm chi phí 2 Hình 1.2: Biểu tượng sơ đồ chuỗi giá trị 7 Hình 1.3: Ví dụ sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng 7 Hình 1.4: Quy tắc trong Mater Production Scheduling 15 Hình 1.5: Ví dụ bố trí chuyền thẳng 17 Hình 1.6: Ví dụ bố trí chuyền tế bào 17 Hình 1.7: Vòng tròn PDCA 18 Hình 1.8: Hàng sửa lắp ráp 22 Hình 1.9: Giầy loại B 22 Hình 1.10: Vòng tròn Deming 25 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình 33 Hình 2.2: Siêu thị cẩn cẩu 40 Hình 2.3: Cầu cẩu trục dầm đôi sức nâng gần 1200 tấn dùng cho thủy điện sơn la 40 Hình 2.4: Cẩu cảng 40 Hình 2.5: Cẩu cổng trục 40 Hình 2.6: Cẩu chân đế 40 Hình 2.7: Cẩu Container 40 Hình 2.8: Cẩu trục tháp 40 Hình 2.9: Cẩu bánh xích 40 Hình 2.10: Các loại xe con cho thiết bị nâng 41 Hình 2.11: Cẩu bánh lốp 41 Hình 2.12: Tủ điều khiển thiết bị nâng công suất từ 5 – 1200 tấn 41 Hình 2.13: Mẫu nhà khung công nghiệp 41 Hình 2.14: Sơ đồ vị trí xưởng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình 43 Hình 2.15: Sơ đồ quy trình khảo sát thiết kế, tư vấn sản xuất cầu trục 45 Hình 2.16: Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình. 46 Hình 2.17: Bản vẽ cầu cổng trục dầm đôi 48 Hình 2.18: Sơ đồ giá trị hiện trạng sản xuất thiết bị nâng hạ điển hình của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình 53 Hình 2.19: Kanban tín hiệu nguyên công vật tư tôn tấm 56 Hình 2.20: Sơ đồ bố trí xưởng sản xuất tổ hợp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tại đường vào cảng Ninh Phúc. 75 Hình 2.21: 5S Xưởng gia công tinh 88 Hình 2.22: 5S Xưởng lắp 88 Hình 2.23: 5S Xưởng khuôn mẫu 88 Hình 2.24: 5S Xưởng làm sạch 88 Hình 2.25: 5S Xưởng gia công kết cấu thép 88 Hình 2.26: 5S Xưởng sơn 88 Hình 2.27: 5S Xưởng đúc 88 Hình 3.1: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình 106 Hình 3.2: Trước, 2 người cắt 2 sản phẩm, và cắt 1 sản phẩm hết 36 phút 112 Hình 3.3: Sau, phân 2 người làm trên 1 sản phẩm và mỗi người làm 18 phút 112 DANH MỤC BẢNG BIỂU Tên bảng biểu Trang Bảng 1.1: So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường 6 Bảng 1.2: Bảng phân tích công việc 9 Bảng 1.3: Bảng mẫu tiêu chuẩn hóa công việc 10 Bảng 1.4: Bảng Yamazumi 16 Bảng 1.5: Bảng tổng hợp liên kết công cụ của sản xuất Lean với mục tiêu của sản xuất Lean. 19 Bảng 1.6: Thực hiện bước công việc của Nike Việt Nam khi triển khai Lean 20 Bảng 1.7: Quy trình áp dụng sản xuất Lean của Nike Việt Nam 21 Bảng 1.8: Các cấp độ six sigma 23 Bảng 2.1: Nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính đến 12/2011 34 Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính đến 12/2011 37 Bảng 2.3 Tuổi nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính đến 12/2011 37 Bảng 2.4 Giới tính, sức khỏe nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính đến 12/2011 37 Bảng 2.5: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm từ thép 12/2011 38 Bảng 2.6: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm từ gỗ 12/2011 39 Bảng 2.7: Bảng thu nhập của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình theo năm. 39 Bảng 2.8: Diện tích đất và nhà xưởng tính đến tháng 10/2011 44 Bảng 2.9: Bảng sơ đồ công việc sản xuất cầu cổng trục 49 Bảng 2.10: Các nguyên công gia công thiết bị nâng hạ 50 Bảng 2.11: Gia công cụm bánh xe di chuyển 50 Bảng 2.12: Gia công hộp giảm tốc 50 Bảng 2.13: Nhịp sản xuất ra 1 Kg sản phẩm. 51 Bảng 2.14: Phân tích công việc cắt tấm sắt của dầm 54 Bảng 2.15: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 55 Bảng 2.16: Bảng mẫu biểu Pallet ghi quy cách vật tư 55 Bảng 2.17: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công cắt 56 Bảng 2.18: Phân tích công việc hàn ghép các tấm sắt của dầm 57 Bảng 2.19: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 58 Bảng 2.20: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công hàn dầm: 58 Bảng 2.21: Phân tích công việc làm sạch bề mặt 59 Bảng 2.22: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 59 Bảng 2.23: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công làm sạch: 60 Bảng 2.24: Phân tích công việc sơn 60 Bảng 2.25: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 61 Bảng 2.26: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công sơn: 61 Bảng 2.27: Bảng phân tích công việc lắp thiết bị nâng 62 Bảng 2.28: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 62 Bảng 2.29: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công lắp 63 Bảng 2.30: Bảng phân tích công việc gia công trục di chuyển bánh xe 63 Bảng 2.31: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 64 Bảng 2.32: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh xe: 64 Bảng 2.33: Bảng phân tích công việc gia công cụm bánh xe di chuyển 65 Bảng 2.34: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 65 Bảng 2.35: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh xe di chuyển Bảng 2.36: Bảng phân tích công việc gia công bánh răng 65 66 Bảng 2.37: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 66 Bảng 2.38: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh răng 66 Bảng 2.39: Bảng phân tích công việc gia công vỏ hộp giảm tốc 67 Bảng 2.40: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 67 Bảng 2.41: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công hộp giảm tốc 68 Bảng 2.42: Bảng phân tích công việc gia công trục bánh răng hộp giảm tốc 68 Bảng 2.43: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 69 Bảng 2.44: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh răng hộp giảm tốc 69 Bảng 2.45: Bảng phân tích công việc gia công cụm bánh răng hộp giảm tốc 70 Bảng 2.46: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 70 Bảng 2.47: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công cụm bánh răng hộp giảm tốc: 70 Bảng 2.48: Bảng phân tích tổng hợp công việc lắp đặt thiết bị nâng 71 Bảng 2.49: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 72 Bảng 2.50: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công lắp đặt thiết bị nâng 72 Bảng 2.51: Tổng hợp thời gian các việc còn lại 73 Bảng 2.52: Tổng hợp thời gian sản xuất cho một thiết bị nâng hạ điển hình 73 Bảng 2.53: Bảng thời gian chu kỳ sản xuất (Lead time) 74 Bảng 2.54: Bảng thu thập thời gian và quãng đường vận chuyển tôn tấm 76 Bảng 2.55: Bảng thu thập thời gian cho chờ đợi 78 Bảng 2.56: Biểu mẫu đánh giá về 5S 87 Bảng 3.1: Bảng liên kết các công cụ đến giải quyết các vấn đề 110 Bảng 3.2: Bảng phân tích công việc công đoạn cắt sắt cho thiết bị nâng hạ 111 Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn hóa công việc công đoạn cắt sắt 112 Bảng 3.4: Cải tiến quy trình thay đổi nguyên công xọc rãnh then 116 Bảng 3.5: Cải tiến quy trình thay đổi dao nguyên công tiện trục bậc 117 Bảng 3.6: Cải tiến quy trình thay đổi mũi khoan để khoan hệ lỗ hộp giảm tốc 118 Bảng 3.7: Cải tiến quy trình thay đổi khuôn mẫu cho mã hàng mới 119 Bảng 3.8: Sơ đồ kế hoạch sản xuất hoàn thành theo công đoạn 121 Bảng 3.9: Bảng kiểm soát sản xuất 123 Bảng 3.10: Bảng kế hoạch sản xuất của phân xưởng 124 Bảng 3.11: Bảng Yamazumi 124 Bảng 3.12: Báo cáo giải quyết vấn đề hàng sửa 126 Bảng 3.13: Tiết kiệm vệ sinh sạch sẽ nơi sản xuất 128 Bảng 3.14: Tiết kiệm cho việc di chuyển 128 Bảng 3.15: Bảng kế hoạch nhập vật tư cho sản xuất 129 Bảng 3.16: Tiết kiệm chi phí tài chính do giảm thời gian lưu kho: 131 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN (TINH GỌN). 1.1. Định nghĩa hệ thống sản xuất Lean Trong những năm của thập niên 1950, Eiji Toyoda đã nghiên cứu rất kỹ hệ thống sản xuất của Ford, khi đó Ford là Công ty đại diện tiêu biểu cho ngành kỹ thuật sản xuất tốt nhất trên thế giới {Dennis, 2007, Tr.11}. Ông kết luận rằng, hệ thống sản xuất của Ford không thích hợp với nước Nhật do hệ thống sản xuất Ford được biết đến như là hệ thống sản xuất có kích thước lô hàng với nhiều sản phẩm giống nhau hay kích thước lớn (mass production). Để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota, Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đã tạo ra một mô hình sản xuất Lean – hệ thống sản xuất tinh gọn. Sự giới hạn về vốn đã thôi thúc họ phát triển những máy móc có tính linh hoạt, có kích thước nhỏ gọn và dễ dàng chuyển đổi trong sản xuất. Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ đối với người lao động làm việc lâu dài cho một Công ty đã tạo nên hình ảnh Công ty như là cộng đồng sống đã giúp cho người lao động đóng góp nhiệt tình và tham gia trong việc giải quyết những khó khăn cho Công ty {Dennis, 2007, Tr.11} Hệ thống sản xuất Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất. Một cách hiểu khác về hệ thống Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Trước đây, lợi nhuân của doanh nghiệp được hiểu theo công thức: Công thức cũ: Chi phí + lợi nhuận = giá Theo công thức này, hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên cơ sở giá thị trường, sau mới xem xét lợi nhuận có thể đạt được khi triển khai một sản phẩm mới. -1- Ngược lại, hệ thống sản xuất Lean do Toyota xây dựng, xem xét hàng loạt khía cạnh mà khách hàng sẵn sàng trả, sau đó sẽ dùng các công cụ Lean để tính xem sẽ tiết kiệm chi phí là bao nhiêu (Womack và Jones, 1996, Tr.35). Do vậy ta có công thức mới: Giá(cố định) – Chi phí = Lợi nhuận Vậy, lợi nhuận đạt được do ảnh hưởng trực tiếp của việc giảm chi phí (Xem hình 1.1). Lîi nhuËn Gi¸ cè ®Þnh Chi phÝ H×nh 1.1: Môc tiªu lµ gi¶m chi phÝ (Nguån: Pascal Dennis, 2007, tr.14) 1.2. Mục tiêu của sản xuất Lean Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm cải tiến liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm: 1.2.1 Gia tăng công việc tạo ra giá trị và loại bỏ lãng phí Trong bất kỳ một nhà máy nào cũng tồn tại hai loại công việc gồm những công việc mang lại giá trị cho sản phẩm đây là lực lượng lao động quan trọng nhất trong một tổ chức và những công việc hỗ trợ để mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson và Stewart, 2001, tr. xxiii). Trong nhà máy, hoạt động sản xuất được chia thành ba nhóm sau đây: (i) Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. (ii) Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của -2- khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại (Mekong Capital, 2001, tr.6). (iii) Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khác hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí. Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng (The productivity Press Development Team, 1998, tr.4). Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, bước đầu tiên là nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đước xem là thừa và nên loại bỏ (Mekong Capital, 2004, tr.4). Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau: Sản xuất dư thừa (Over-Production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu từ khách hàng một cách không cần thiết Khuyết tật (Defects): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. Hàng sửa (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn sản xuất, dẫn đến những ách tắc và trong quy trình. -3- Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Di chuyển (Transportation): Việc Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất. Chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. Thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân, máy móc hay việc đi lại không cần thiết của công nhân trong việc gia công sản phẩm. (Vd: Việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc, các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm (Vd: Đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm). Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection): Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. (Ví dụ: thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian). 1.2.2 Giảm thời gian chu kỳ sản xuất -4- Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm. 1.2.3 Giảm thiểu mức hàng tồn kho Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức dự trữ/tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. 1.2.4 Cải thiện năng suất lao động và tăng sản lượng Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết). Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, Công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất (Ví dụ: Việc sử dụng thiết bị, mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn). 1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. 1.2.6 Tăng tính linh động Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất (Mekong Capital, 2004, tr.3). 1.3. So sánh lợi ích của hệ thống sản xuất Lean với hệ thống sản xuất thông thường Với những đòi hỏi ngày càng cao và ngày càng đa dạng của khách hàng hiện nay, các doanh nghiệp luôn tìm ra cái mới, cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất để -5- thích nghi với những đòi hỏi đó. Do vậy, các doanh nghiệp khi chuyển đổi sang mô hình sản xuất Lean sẽ có được khả năng đáp ứng khách hàng cao hơn do những thuận lợi mà hệ thống sản xuất Lean mang lại (xem bảng 1.1). Bảng 1.1: So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường. Hệ thống sản xuất thông thường Hệ thống sản xuất Lean Chu kỳ sản xuất dài do mức tồn cao. Chu kỳ sản xuất được rút ngắn Mức tồn kho cao, đọng vốn Mức tồn kho được giảm thiểu Năng suất lao động thấp do làm nhiều công việc không cần thiết và công nhân thường có nhiều thời gian nhà rỗi. Năng suất lao động được nâng cao bằng việc loại bỏ công việc không cần thiết và giảm thời gian nhà rỗi của công nhân. Chưa tân dụng được thiết bị và mặt bằng Tận dụng hiệu quả của thiết bị và mặt của nhà xưởng. bằng. Đáp ứng nhu cầu thay đổi ngày càng đa Linh hoạt hơn trong việc đáp ứng yêu dạng của khách hàng cầu của khách hàng. Sản lượng thấp Sản lượng được nâng cao 1.4. Một số công cụ & Phương pháp trong sản xuất Lean 1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping) Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được điều kiện hiện tại của doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Dennis, 2007, tr.87). Công cụ này mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có quá trình quản lý khi đó doanh nghiệp sẽ trả lời được phải bắt đầu cải tiến từ đâu. Quản lý chuỗi giá trị là một quy trình lập kế hoạch và liên kết những sáng kiến Lean qua việc thu thập và phân tích dữ liệu có hệ thống (Tapping, Luyster và Shuker, 2002, tr.5). Áp dụng công cụ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại trên đó cần thể hiện những bộ phận tạo ra những lãng phí hay đang chưa hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo sơ đồ chuỗi giá trị tương lai. -6- Sơ đồ chuỗi giá trị chỉ có ích khi doanh nghiệp đạt được sơ đồ chuỗi giá trị tương lai mà doanh nghiệp phác họa ra nó và đạt được một số kết quả trong thời gian ngắn (Rother và Shook, 1999, tr.85). Sơ đồ chuỗi giá trị là ngôn ngữ gồm những biểu tượng (xem hình 1.2 và 1.3). L­u tr×nh th«ng tin Th«ng tin ®iÖn tö Th«ng tin thñ c«ng ®¬n gi¶n Tr×nh tù nguyªn vËt liÖu kanban lÊy vËt liÖu Kanban c«ng lÖnh L­u tr×nh vËt liÖu Nhµ cung cÊp hay kh¸ch hµng Tr×nh tù s¶n xuÊt Tån kho ³  FIFO Thµnh phÈm ®Õn kh¸c hµng Tr×nh tù nhËp tr­íc xuÊt tr­íc Giao hµng xe t¶i C«ng nh©n Quy tr×nh s¶n xuÊt D÷ liÖu Quy tr×nh ®Èy Quy tr×nh kÐo Tån C¬ héi c¶i tiÕn H×nh 1.2: BiÓu t­îng s¬ ®å chuçi gi¸ trÞ (Nguån: Pascal Dennis, 2007, tr.88) Brantford Lumber 1 lÇn/th¸ng §¬n hµng 1 th¸ng Lead time=12-15 ngµy, trÔ so víi Y/c 10% 5 ngµy Tån 60 ngµy Kh¸ch hµng 400 c¸i/ngµy KÕ ho¹ch ngµy Thay ®æi lÞch xuÊt 1 lÇn/ngµy hµng theo ngµy GhÐp c­a vµ kh¾c ¸p dông Kanban Kho b·i §¬n hµng tuÇn KÕ ho¹ch s¶n xuÊt 3 ngµy C­a Kh¾c C«ng nh©n:1 Cycle time:8'' M¸y ch¹y:10'' ChuyÓn ®æi:30' Lµm viÖc:450'' Sè ca L/v:1ca C«ng nh©n:2 Cycle time:10'' M¸y ch¹y:20'' ChuyÓn ®æi:20' Lµm viÖc:450'' Sè ca L/v:1ca 5 ngµy L¾p r¸p XuÊt hµng C«ng nh©n:2 Cycle time:80-120'' Cycle time M¸y ch¹y:0'' kh«ng æn ®Þnh ChuyÓn ®æi:10' Lµm viÖc:450'' Sè ca L/v:1ca ChuyÓn ®æi dµi H×nh 1.3: VÝ dô vÒ s¬ ®å chuçi gi¸ trÞ hiÖn tr¹ng (Nguån: Pascal Dennis, 2007, tr.89) -7-