Tài liệu Luận văn phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần sơn tổng hợp hà nội và một số giải pháp hoàn thiện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ PHẠM VÂN ANH LUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHAN THỊ THUẬN Hà Nội - 2014 MỤC LỤC. Trang. TRANG PHỤ BÌA. DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực……………………………....…...…1 1.1. Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực:……………….......2 1.2. Các nội dung của quản trị nhân lực:………………………………………..........3 1.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực:…………………….............…....…….............3 1.2.2 Tuyển dụng: ………………………....……………………….....................5 1.2.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc:……………....…...................8 1.2.4 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực:……….......…….....................12 1.2.5 Đánh giá nhân viên:……………………………..………......………........16 1.2.6 Thù lao lao động:…………………………….……......…………….........23 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực:…………...................27 CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ................................................................……….......31 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………….....32 2.2 Phân tích thực trạng Quản trị Nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………………………………………………………...………........37 2.2.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………………………….......37 2.2.2 Phân tích hoạt động tuyển dụng trong Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:…….……….....……………….....….......43 2.2.3 Phân tích hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:……………………...……......………......52 2.2.4 Phân tích hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội: ………………....……..........58 2.2.5 Phân tích hoạt động đánh giá nhân viên của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………………….……………….....……….......72 2.2.6 Phân tích hoạt động thù lao lao động của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:……………….....……………...………….....79 2.2.6.1 Phân tích cách xây dựng tổng quỹ lương của Công ty:…..............79 2.2.6.2 Phân tích cách xây dựng đơn giá tiền lương:…………….............80 2.2.6.3 Các hình thức trả lương:………………………..………...............81 CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ...................................................................................91 3.1 Mục đích:.......................…………...…………….…………………………….......92 3.2 Các giải pháp đề xuất:……………………………………....…………………......92 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực:………….......……………....….……………………....92 3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động và tuyển dụng đúng người, đúng công việc theo nhu cầu của từng vị trí mà Công ty cần tuyển:………………………………....……...…..96 3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại Công ty:……………...……….......100 3.2.4 Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác thực hiện đánh giá nhân viên tại Công ty:…………………..........……………………...107 3.2.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực của Công ty (Phòng Tổ chức Nhân sự)…………….……………….…….....112 3.2.6 Các giải pháp khác:…........................….…………………………….....118 KẾT LUẬN…………………………..….....………………………………………….119 TÀI LIỆU THAM KHẢO…………….....………………………………………..….120 3.2.1 DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ. Trang Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty..................................................................33 Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Phòng Tổ chức Nhân sự........................................36 Bảng 2.1: Doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp qua các năm.......35 Bảng 2.2: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo trình độ, độ tuổi bình quân của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...........................................38 Bảng 2.3: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo theo đối tượng của Công ty...................................................................................................40 Bảng 2.4: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo giới tính của Công ty.........40 Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại Công ty trong những năm vừa qua..........................43 Bảng 2.6: Mẫu Bảng chuẩn mực trình độ cần thiết của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................................................45 Bảng 2.7: Mẫu phiếu tuyển chọn nhân lực mới............................................................46 Bảng 2.8: Mẫu Phiếu đào tạo nhân lực mới của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội....................................................................................49 Bảng 2.9: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty năm 2012......................52 Bảng 2.10: Tình hình thực hiện công tác đào tạo của công ty.........................................59 Bảng 2.11: Kinh phí đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội....................60 Bảng 2.12: Mẫu phiếu Kế hoạch đào tạo của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.............61 Bảng 2.13: Mẫu Phiếu đề nghị đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội........................................................................................................63 Bảng 2.14: Mẫu phiếu theo dõi đào tạo nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.................................................................................................64 Bảng 2.15: Mẫu phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội..................................................................................69 Bảng 2.16: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho đối tượng nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................72 Bảng 2.17.1: Bảng chấm công của khối sản xuất gián tiếp (khối văn phòng)..............74 Bảng 2.17.2: Bảng chấm công của khối sản xuất trực tiếp...........................................75 Bảng 2.18: Tình hình Chi lương của Công ty..................................................................81 Bảng 2.19: Danh sách lương cấp bậc năm 2012 – văn phòng của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................................................85 Bảng 2.20.1: Bảng thanh toán lương sản phẩm tháng 11 năm 2012.(của phân xưởng sơn 1)..............................................................................86 Bảng 2.20.2: Bảng thanh toán lương sản phẩm tháng 11 năm 2012.( của phòng tiêu thụ)...................................................................................87 Bảng 3.1: Kết quả mong đợi sau khi thực hiện giải pháp 3..........................................107 LỜI MỞ ĐẦU. I - Lý do chọn đề tài: Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Con người vừa là đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội, vừa là nhân tố có vai trò quyết định đối với sự phát triển của xã hội. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đại, cùng với những trang thiết bị hiện đại, những công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn lực một cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được. Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Nhận thức được tầm quan trọng của Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của Quản trị nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, em nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị nhân lực tại các Công ty, doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết. Do vậy, em đã lựa chọn đề tài: “ Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện.” II - Mục đích nghiên cứu: Nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. III - Phạm vi, đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu: là toàn bộ Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội tại Hà Nội. IV - Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn là phương pháp thống kê,so sánh, mô tả, phân tích hệ thống và các phương pháp khoa học khác. V - Kết cấu của đề tài: Gồm có: mở đầu, kết luận, danh mục bảng các bảng, đồ thị và nội dung chính của luận văn gồm có 03 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực. Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC. PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 1 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... 1.1 Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực: 1.1.1 Khái niệm Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị Nhân sự, Quản lý Nhân sự, Quản lý nguồn Nhân lực). Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở góc độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. 1.1.2 Sự cần thiết của Quản trị nhân lực: Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.Quản trị nhân PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 2 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . 1.2 Các nội dung của quản trị nhân lực: Có rất nhiều tài liệu tham khảo đề cập đến các nội dung của Quản trị nhân lực rất đa dạng. Tuy nhiên, theo tôi thấy để Quản trị nhân lực đạt được hiệu quả cao thường bao gồm các nội dung chính cơ bản sau: - Xác định nhu cầu nhân lực. - Tuyển dụng. - Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc. - Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực. - Đánh giá nhân viên. - Thù lao lao động. 1.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực: Để Quản trị nhân lực một cách có hiệu quả, việc đầu tiên cần làm, đó là cần phải tiến hành xác định nhu cầu nhân lực trong Công ty, từ đó hiểu rõ về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty để bổ sung số người lao động còn thiếu ở các vị trí còn khuyết hoặc giảm bớt số lượng người lao động không cần thiết trong Công ty. Đây là bước vô cùng quan trọng đầu tiên để phục vụ cho bước “Tuyển dụng” tiếp theo của Quản trị Nhân lực. 1.2.1.1 Khái niệm: Theo PGS.TS. Phan Thị Thuận của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khái niệm về “xác định nhu cầu nhân lực” là xác định số lượng lao động trong sản xuất và số lượng người lao động trong các phòng ban cần bao nhiêu người (với bậc lương và chức danh tương ứng) còn khuyết để bổ sung vào các vị trí còn thiếu ở trong Công ty. Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 3 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... của người lao động.... cần thiết tiến hành phân tích và thiết kế công việc, định mức lao động, lập kế hoạch nhân lực.... 1.2.1.2 Các loại xác định nhu cầu nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu là xác định kế hoạch nguồn nhân lực trong khoảng thời gian dài hạn, trung hay ngắn hạn. Việc xác định kế hoạch nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại hoạt động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? + Xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn: để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3năm trở lên), các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại? Những việc gì cần làm?....Do đó, tổ chức phải xác định được chiến lược và kế hoạch hoạt động của tổ chức. Phân tích những mặt mạnh và yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể sẽ làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không? Bên cạnh đó cũng cần phải phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung nhân lực... + Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trung hạn: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới; phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức trong thời gian từ 2 đến 3năm tới: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc cụ thể để đạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Trong kế hoạch nhân lực trung hạn thì dự báo nhu cầu nhân lực thường sử dụng phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo mức phí lao động, theo mức sản lượng, còn cung nhân lực thì xác định dựa trên cơ sở phân tích cung nhân lực nội bộ (phân tích cơ cấu lao động theo tuổi, theo nghề, theo trình độ...), đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của tổ chức và dự tính cung nhân lực bên ngoài. + Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Các chuyên gia giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 4 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... cần nhiều hơn số hiện có thì bộ phận tuyển nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ đối với người bị nghỉ việc như thế nào?..... 1.2.2 Tuyển dụng: Sau bước “Xác định nhu cầu”, các vị trí, chức danh còn khuyết và thiếu trong phòng ban hoặc sản xuất tại Công ty được lộ diện, Công ty sẽ cần phải tiến hành tuyển thêm người. Do đó, dẫn tới bước tiếp theo sẽ là “Tuyển dụng”. 1.2.2.1 Khái niệm: Tham khảo các tài liệu- giáo trình về Quản trị Nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân hay Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, theo tôi thấy, “Tuyển dụng” là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí còn khuyết của tổ chức (của doanh nghiệp) bằng nhiều các hình thức khác nhau. Thông thường những người được doanh nghiệp tuyển dụng phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà doanh nghiệp đề ra, để bảo đảm thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. 1.2.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự Hiện nay có rất nhiều quy trình tuyển dụng nhân viên khác nhau, tuy nhiên, sau khi tham khảo từ “ Giáo trình Quản trị Nhân lực” - tác giả: ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân ,tôi thấy rằng, quy trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn hồ sơ: Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những các nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công ty hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 5 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý,những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ, các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Thông thường, người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây: - Trắc nghiệm thành tích: là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc…., đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp..Tùy vào từng nghề, từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: được dùng chủ yếu đẻ chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lại, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc nghiệm được nhóm thành 3 loại: khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: đây là loại trắc nghiệm `nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ưng viên, những ước muốn, đề nghị..v..v… - Trắc nghiệm về tính trung thực: tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất các cả công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. - Trắc nghiệm y học: trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội..v.v.. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay, người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng..v.v… Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 6 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách trực tiếp sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vài trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, ta phải thực hiện các bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ..v.v… Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng: Cơ sở của việc quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phóng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động. Bước 9: Hòa nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Bởi vì, hầu hết những người mới vào vị trí thường có các trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, do làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, kinh nghiệm… cho nên kết quả thực hiện của công việc thường chưa cao, chưa đạt yêu cầu hoặc rất thấp, đặc biệt đối với các sinh viên mới ra trường. Do đó, theo kinh nghiệm của các nước tiên tiến, cần phân công một người “đỡ đầu” và sẽ xây dựng một chương trình hòa nhập người được tuyển dụng này vào vị trí một cách có hiệu quả. Chú ý: Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của việc thuê để giúp những người làm thuê mới và cũng là để giúp cho tổ chức, doanh nghiệp. Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những công nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải. PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 7 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... 1.2.2.3 Các hình thức tuyển dụng nhân sự hiện nay: Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: * Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau. * Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp. * Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp. * Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn. * Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp. 1.2.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc Sau khi “Tuyển dụng” được nhân sự thì bước tiếp theo đó là người quản lý phải tiến hành “Bố trí, sắp xếp nhân lực” vào vị trí công việc cần tuyển. 1.2.3.1 Khái niệm: Theo “Giáo trình Quản trị Nhân lực” – tác giả Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương của Trường Đại học Thương Mại Hà Nội, khái niệm về “Bố trí và sử dụng nhân sự” là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí , khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Bố trí và sắp xếp nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân lực. Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kỹ năng ,trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ để lao động không bị lãng phí. PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 8 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... 1.2.3.2 Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự Để nâng cao hiệu quả trong bố trí và sử dụng nhân sự thì doanh nghiệp phải áp dụng các nguyên tắc khoa học sau đây: + Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo quy hoạch: theo quy tắc này, quá trình bố trí và sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích, muốn vậy doanh nghiệp cần phải chú ý: khi quy hoạch cần chú ý tới năng lực chuyên môn của mỗi nhân viên. Nhân sự giỏi là quá trình đào tạo mà lên, cần phải mạnh tay sử dụng nhân viên giỏi để họ có quyết tâm thực hiện những công việc mang tính thách thức cao. Bố trí sắp xếp và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức của nhân sự như: tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, tuân thủ các cam kết của doanh nghiệp… + Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất: có nghĩa là bố trí đúng người, đúng việc, nhằm nâng cao hiệu suất công việc. Hiệu suất làm việc của cá nhân phải làm việc tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy phải bố trí đúng người, đúng việc và phải tạo lập được ra ê kíp hỗ trợ lẫn nhau. Điều đó đòi hỏi phải thực hiện được các yêu cầu như: đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp; Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm, theo yêu cầu đó mục tiêu và quyền hạn, nghĩa vụ của cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng; Việc bố trí và sử dụng nhân sự đòi hỏi phải đảm bảo phù hợp năng lực nhân sự, năng lực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin… + Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự phải theo logic tâm lý xã hội: con người là tổng hòa của các mối quan hệ xã hội, vì vậy cần phải chú ý tới các mối quan hệ tình cảm của họ trong bố trí và sử dụng nhân sự. Con người sẽ làm việc tích cực khi có động cơ thúc đẩy, nếu động cơ mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng. Vận dụng các lý thuyết như Maslow để vận dụng vào công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự như: giao cho họ nhiều việc làm và phức tạp để tạo ra thách thức thúc đẩy phấn đấu; Khích lệ nhu cầu thành đạt, luân chuyển công việc, tạo niềm vui trong công việc. + Bố trí, sắp xếp và sử dụng phải lấy sở trường làm chính: khi bố trí, sử dụng nhân sự, một mặt doanh nghiệp cần có sự lựa chọn kỹ lưỡng nhưng cũng cần phải dựa vào sở thích của người lao động. Mặt khác, nhà quản trị phải biết phát huy tài năng của họ và tìm cách hạn chế các điểm yếu tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng và sở thích của mình. Bố trí và sử dụng chuyên môn của mỗi cá nhân nhằm đảm bảo cho mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn. + Dân chủ tập trung trong bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự: bố trí và sử dụng lao động phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung. Thống nhát từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho cấp dưới trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự nên được thực hiện thông qua những cuộc trao đổi gặp gỡ giữa cấp PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 9 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... trên và người được bố trí để thông suốt. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải chú ý tới ý kiến tập thể và lắng nghe những ý kiến đó. 1.2.3.3 Quy trình bố trí, sắp xếp nhân lực: Thông qua nghiên cứu, tham khảo các tài liệu và thực tế, tôi thấy rằng: việc bố trí, sắp xếp nhân lực bao gồm những bước sau đây: Bước 1: Dẫn nhân viên mới đến vị trí làm việc: Nhân viên mới đến sẽ phải sang phòng Tổ chức Nhân sự để lấy giấy quyết định được thử việc tại phòng ban mà mình được tuyển dụng vào làm. Tại đây, nhân viên tuyển dụng và đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ chỉ dẫn nhân viên mới đọc và tìm hiểu nội quy lao động của Công ty, quy chế hoạt động điều hành kinh doanh của Công ty cũng như cơ cấu tổ chức của các phòng ban có trong Công ty trước khi nhân viên mới chuyển sang phòng ban mà mình làm việc. Tiếp đó, nhân viên mới sẽ được dẫn tới phòng ban mình được nhận vào làm việc. Bước 2: Giới thiệu chỗ làm việc cho nhân viên mới: Trước khi nhân viên mới xuất hiện, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ phải thông báo cho Trưởng phòng hoặc phó phòng của phòng ban sẽ tiếp nhận nhân viên mới rằng: sắp có nhân viên mới đến làm việc vào một thời gian cụ thể nhất định. Tiếp đó, Trường phòng hoặc phó phòng sẽ phải ra lệnh cho nhân viên cấp dưới trong phòng mình chuẩn bị sẵn : bàn ghế, nơi làm việc, thẻ nhân viên (nhận ở phòng Tổ chức Nhân sự), thẻ gửi xe.v.v....Đồng thời, thông báo cho các nhân viên cấp dưới trong phòng biết rằng vào thời điểm cụ thể nhất định mà phòng Tổ chức Nhân sự đã thông báo trước là sẽ có nhân viên mới tới làm việc. Khi nhân viên mới đến phòng ban thì Trưởng phòng hoặc phó phòng (nếu như Trưởng phòng đi vắng) sẽ giới thiệu nhân viên mới với tất cả mọi người trong phòng quen biết nhau và sau đó, sẽ chuyển giao công việc hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới lâu năm trong phòng để hướng dẫn công việc cụ thể, chỗ làm việc để nhân viên mới có thể làm quen dần với công việc. Nhân viên cấp dưới lâu năm đó sẽ trở thành người giúp đỡ nhân viên mới này trong quá trình thử việc, mỗi khi có thắc mắc thì có thể hỏi nhân viên lâu năm đi trước này. Bước 3: Bố trí công việc cho nhân viên mới trong thời gian thử việc: Trước khi nhân viên mới tới làm việc, Trưởng phòng hoặc phó phòng sẽ phải xây dựng nội dung chương trình thử việc cho nhân viên mới thực hiện để sau khi nhân viên mới tới sẽ phải thực hiện theo chương trình thử việc đó. Trong thời gian thử việc, nhân viên mới được nhân viên lâu năm đi trước hướng dẫn sẽ yêu cầu phải đọc và tìm hiểu về quy định của phòng ban nơi mình làm việc hoặc giúp đỡ những nhân viên đi trước khi họ có yêu cầu. Trong quá trình giúp đỡ những nhân viên đi PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 10 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... trước làm việc, nhân viên mới phải học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng làm việc và tìm hiểu rõ các công việc mà mọi người đang làm trong phòng ban như thế nào để khi được làm chính thức là phải làm được ngay công việc được giao. Do vậy, yêu cầu đối với các nhân viên mới đang trong quá trình thử việc là phải tích cực ham học hỏi và nhẫn nại trong công việc. Bước 4: Nhận xét, đánh giá nhân viên mới sau thời gian thử việc: Các trưởng phòng, phó phòng và nhân viên lâu năm hướng dẫn nhân viên mới sẽ phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và nhận xét về tinh thần, thái độ làm việc, tác phong, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật và khả năng triển vọng cũng như năng lực của nhân viên mới đó trong quá trình thử việc cũng như sau khi kết thúc quá trình thử việc. Quá trình đánh giá, nhận xét này sẽ giúp cho việc lựa chọn có nên tiếp tục hoặc loại bỏ nhân viên mới hay không được một cách chính xác. Nếu kết quả đánh giá, nhận xét là tốt và đạt yêu cầu thì nhân viên mới đó sẽ được chọn nhân viên chính thức tại phòng ban đó. Còn nếu không đạt yêu cầu thì nhân viên mới sẽ bị loại. Bước 5: Bố trí công việc cho nhân viên mới sau khi thử việc: Sau thời gian thử thách trong quá trình thử việc, nhân viên mới sẽ được Trưởng phòng hoặc phó phòng giao cho nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể chính thức. Để giao công việc cho nhân viên mới sau thời gian thử việc thì Trường phòng hoặc phó phòng sẽ phải tìm hiểu và nắm được các thông tin về năng lực làm việc, sở trưởng, sở đoản của nhân viên mới đó. Trưởng phòng và phó phòng sẽ phải giao các công việc phù hợp với năng lực của nhân viên mới để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình một cách có hiệu quả cao nhất. Việc bố trí công việc được sắp xếp đúng người đúng việc sẽ tạo thuận lợi giúp cho năng suất công việc trong phòng ban sẽ đạt hiệu quả cao tránh tình trạng thiếu người mà thừa công việc. Bước 6: Đánh giá nhân viên mới sau khi được nhận làm việc chính thức: Sau thời gian được nhận vào làm việc chính thức, các Trưởng phòng sẽ phải có trách nhiệm nhận xét, đánh giá nhân viên mới định kỳ theo hàng tháng và có bản báo cáo nhận xét tổng hợp (trong 06 tháng đầu) của nhân viên mới theo các biểu mẫu của Công ty. Sau đó, Trưởng phòng sẽ tiến hành thông báo cho nhân viên mới được biết kết quả nhận xét của bản thân trong quá trình làm việc kể từ khi được nhận vào làm chính thức tại Công ty như thế nào rồi tiến hành ký tên vào bản đánh giá nhân lực mới và trình lên cho phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc xem xét và ký duyệt. Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên mới làm còn thiếu những khả năng gì thì Trưởng phòng hoặc phó phòng có thể yêu cầu phòng Tổ chức Nhân sự cử nhân viên mới đó đi học lớp đào tạo hoặc bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ cho nhân viên mới đó. Mặt khác, nếu nhân viên mới làm việc có năng lực thì có thể sẽ được Trưởng phòng ban đó PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 11 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... nhận xét, đánh giá, đề nghị với Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc để đề bạt, tăng chức còn nếu nhân viên mới làm việc không hiệu quả thì sẽ bị nhận xét, đề nghị lên cấp trên để xét duyệt thôi việc hoặc xuống chức. 1.2.4 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực: Sau khi được “bố trí, sắp xếp công việc”, trong quá trình làm việc, do yêu cầu công việc có những đòi hỏi phát sinh mà người lao động còn thiếu về mặt năng lực cũng như về kinh nghiệm phải đáp ứng thỏa mãn công việc. Để bù đắp cho những mặt còn thiếu sót đó, người lao động sẽ được đưa đi đào tạo, bồi dưỡng và phát triển để phát huy được năng lực còn thiếu mà công việc đó đòi hỏi, phục vụ cho công việc hoàn thành đạt chất lượng cao. 1.2.4.1 Khái niệm: Theo “Giáo trình Quản trị Nhân lực”- Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân của ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, khái niệm về “Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển” là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức có kế hoạch. * Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. * Bồi dưỡng: là hoạt động trang bị, cập nhât, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc. + Bồi dưỡng dài hạn là hoạt động bồi dưỡng có thời gian từ đủ 3 tháng trở lên. + Bồi dưỡng ngắn hạn là hoạt động bồi dưỡng có thời gian dưới 3 tháng. * Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Đào tạo Bồi dưỡng Phát triển Công việc hiện tại Công việc hiện tại Công việc tương lai 2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3.Thời gian Ngắn hạn hoặc dài hạn Ngắn hạn hoặc dài hạn. Dài hạn 1.Tập trung PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 12 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... 4.Mục đích 1.2.4.2 Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại (ngay cả khi chưa có kinh nghiệm trong công việc đó). Bổ sung thêm sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng còn thiếu trong công việc(đã có kiến thức và kỹ năng trong công việc rồi) Chuẩn bị cho tương lai. Các phương pháp đào tạo và phát triển: a/ Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.Nhóm này bao gồm những phương pháp như: + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy cá kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. + Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. + Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lại thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. + Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lại. b/ Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. + Tổ chức các lớp doanh nghiệp: đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 13