Tài liệu Luận văn phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại công ty cổ phần may nam định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------- ĐỖ THỊ THÙY LINH PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH ( NAGACO ) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN HÀ NỘI - 2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Trong quá trình làm Luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức để đánh giá và đưa ra giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần may Nam Định (Nagaco). Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng em, được lập từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra. Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác. Các số liệu, kết quả trong Luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng. Nam Định, ngày 23 tháng 3 năm 2013 Học viên Đỗ Thị Thùy Linh Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT LỜI NÓI ĐẦU.......................................................................................................................... 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP............... 3 1.1. Tổng quan về nhân lực và quản lý nhân lực ................................................................. 3 1.1.1. Khái niệm nhân lực ............................................................................................................. 3 1.1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực........................................................................................... 5 1.1.3. Các yếu tố cơ bản về nhân lực ........................................................................................... 6 1.1.4. Mục tiêu của quản lý nhân lực........................................................................................... 6 1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân lực. ......................................................................... 7 1.2. Nội dung quản lý nhân lực. ............................................................................................ 8 1.2.1. Lập kế hoạch nhu cầu nhân lực......................................................................................... 8 1.2.2. Tuyển dụng, đào tạo nhân lực.......................................................................................... 10 1.2.3. Sử dụng lao động............................................................................................................... 19 1.2.4. Chế độ đãi ngộ................................................................................................................... 25 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................................... 29 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH (NAGACO) .......................................................................................... 30 2.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, công nghệ và tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco). ..................................................................... 30 2.1.1. Đặc điểm các loại sản phẩm của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)......... 33 2.1.2. Đặc điểm khách hàng của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco).................... 36 2.1.3 Đặc điểm công nghệ, sản xuất của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)....... 38 2.1.4. Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) ....................................................................................................................................... 40 2.2. Tình hình quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) ........... 42 2.2.1. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề.................................................................. 44 Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 2.3. Đánh giá về thực trạng quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) ............................................................................................................................... 46 2.3.1 Đánh giá công tác hoạch định nhân lực.......................................................................... 46 2.3.2. Công tác tuyển dụng.......................................................................................................... 49 2.3.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco). 52 2.4. Công tác đánh giá lao động trong quản lý................................................................... 56 2.5. Năng suất lao động ....................................................................................................... 58 2.6. Các phương thức tạo động lực cho người lao động ................................................... 59 2.6.2. Công tác thưởng tại Công ty Cổ phần May Nam Định ................................................ 65 2.6.3. Cơ hội thăng tiến. .............................................................................................................. 65 2.6.4. Các chế độ đãi ngộ khác: ................................................................................................. 66 2.6.5. Đánh giá, nhận xét chung về tình hình tạo động lực ở Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco).............................................................................................................................. 66 2.7. Đánh giá công tác quan hệ lao động............................................................................ 68 2.7.1. Đánh giá chung ................................................................................................................. 68 2.7.2. Thực trạng và kết quả đạt được ....................................................................................... 68 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................................... 72 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ ..... 73 NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH (NAGACO) ....... 73 3.1. Một số định hướng của Công ty trong tương lai. ....................................................... 73 3.1.1. Các quy chế tuyển dụng mới có thể được áp dụng trong thời gian tới........................ 74 3.1.2. Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và công nhân......... 74 3.1.3. Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho Công ty. ............................................ 75 3.2. Một số giải pháp cụ thể trong Công ty: ....................................................................... 75 3.2.1. Giải pháp về công tác tuyển dụng nhân viên mới: ........................................................ 75 3.2.2. Giải pháp về công tác đào tạo nhân viên........................................................................ 78 3.2.3. Giải pháp về kỉ luật lao động ........................................................................................... 85 3.2.4. Giải pháp về phúc lợi mà người lao động được hưởng................................................ 87 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................................... 91 KẾT LUẬN............................................................................................................................. 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 93 Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 - 2011 ...................... 40 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của Công ty ................................................................ 43 Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công nhân trực tiếp sản xuất ......... 44 Bảng 2.4: Cơ cấu cán bộ quản lý phân xưởng ........................................................ 45 Bảng 2.5: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định. .......................... 47 Bảng 2.6 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc ............... 50 và tuyển dụng. ....................................................................................................... 50 Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển. ............ 53 Bảng 2.8: Số lượng đào tạo.................................................................................... 56 Bảng 2.9: Năng suất lao động của công nhân may ................................................. 58 Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên....................................................................................... 60 Bảng 2.11: Xác định đơn giá tiền lương trên doanh thu kế hoạch năm 2011 .......... 61 Bảng 2.12: Tình hình chung tiền lương của Công ty .............................................. 63 Bảng 2.13 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động. ................ 69 Bảng 3.1 Giải trình đề xuất đổi mới chi phí tuyển dụng nhân sự ........................... 77 cho Công ty Cổ phần may Nam Định (Nagaco) ..................................................... 77 Bảng 3.2: Dự kiến kết quả tuyển dụng lao động giai đoạn 2012 - 2016.................. 78 Bảng 3.3 Giải trình chi phí hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ ............... 84 nhân viên của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)..................................... 84 Bảng 3.4: Số lượng CBCNV được cử đi đào tạo .................................................... 84 Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1: Qui trình lập kế hoạch nhu cầu nhân lực ................................................. 9 Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển dụng ........................................................................... 11 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ ............................................. 17 Sơ đồ 1.4: Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động ................... 23 Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) .............. 32 Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất của Công ty............................................................. 39 Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Từ viết đầy đủ 1 DN Doanh nghiệp 2 QLDN Quản lý doanh nghiệp 3 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 4 TSNH Tài sản ngắn hạn 5 TSDH Tài sản dài hạn 6 TSLĐ Tài sản lưu động 7 TSCĐ Tài sản cố định 8 SXKD Sản xuất kinh doanh 9 TNDN Thu nhập doanh nghiệp 10 Vốn CSH Vốn chủ sở hữu 11 EBIT Lợi nhuận trước thuế và lãi vay 12 Tổng TSBQ Tổng tài sản bình quân 13 VQTTS Vòng quay tổng tài sản 14 VQHTK Vòng quay hàng tồn kho 15 VQKPT Vòng quay khoản phải thu 16 DOL Hệ số đòn bẩy định phí 17 DFL Hệ số đòn bẩy tài chính 18 DTL Hệ số đòn bẩy tổng 19 ROA Tỷ suất thu hồi tài sản 20 ROS Sức sinh lợi của doanh thu 21 ROE Sức sinh lợi vốn chủ sở hữu 22 Thuế GTGT Thuế giá trị gia tăng Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Như chúng ta biết “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Do đó, quản lý nhân lực có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào. Hiệu quả của công tác quản lý nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp. Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản lý nhân lực, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể với những sở thích năng lực riêng biệt của họ. Việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp. Muốn hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, vai trò của nhà quản lý là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn, nhà quản lý phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản lý nhân lực đạt kết quả tốt, nhà quản lý phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh, đánh giá đúng năng lực của từng người. Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: Phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp, phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác, mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận, phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình. Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 1 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội được các nhân lực từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”. Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Cho nên, tôi đã chủ động đề xuất và được GVHD, Viện chuyên ngành cho phép làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco). 2. Mục đích (các kết quả kỳ vọng đạt được) nghiên cứu. Hệ thống hoá tình hình quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Đánh giá quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) trong thời gian qua cùng những nguyên nhân. Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm quản lý nhân lực phục vụ cho sự phát triển của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) trong thời gian tới. 3. Phương pháp nghiên cứu. Trong quá trình thực hiện luận văn học viên chủ yếu sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như: mô hình hóa, thống kê; điều tra, khảo sát và chuyên gia. 4. Nội dung của luận văn. Luận văn gồm 3 chương Chương1: Cơ sở lý luận nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco). Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện năng lực quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco). Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 2 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan về nhân lực và quản lý nhân lực 1.1.1. Khái niệm nhân lực Theo tác giả Đỗ Văn Phức (Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Nhà xuất bản Bách khoa Hà Nội): “ Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân, viên chức của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của tất cả những người lao động. Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức lực (nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức…), trí lực (mức độ nhanh nhạy, rộng, sâu của kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lực (mức độ tự tin và mức độ quyết tâm cố gắng)…Nhân lực hoàn toàn khác với lao động, vì lao động là hoạt động của con người. Đến lượt mình lao động khác với người có khả năng lao động. Nhân lực khác với nguồn nhân lực như vốn khác với nguồn vốn”. “Trong nền kinh tế thị trường, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Các khả năng lao động đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài chính, lo đảm bảo công nghệ, vật tư, lo tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm…đến đâu thì chất lượng nhân lực của nhân lực cao đến đấy”. Theo thạc sỹ Nguyễn Mạnh Quân, (tác giả cuốn “Quản lý nhân sự - thấu hiểu từng người trong tổ chức” - Nhà xuất bản tài chính): “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 3 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”. Theo Fischer và Dornhusch, nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Còn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Khi nói đến nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nhân lực được phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại lao động theo nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao động được chia ra: Lao động thông tin và lao động phi thông tin. Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: Lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Mức độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu. Ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới. Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 4 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động. Nếu xét nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng dân số. Chất lượng nhân lực được biểu hiện qua các mặt như trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ, khả năng sáng tạo… Nếu hiểu nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể lực và trí lực. Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận dụng thể lực, còn trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay các doanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả. Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm nhân lực trên hai góc độ. - Nhân lực xã hội: Nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. - Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương. 1.1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỉ cương và phù hợp với khả năng của người lao động. Như vậy, ta có thể hiểu quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 5 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Việc quản lý nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có khoa học, hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể. 1.1.3. Các yếu tố cơ bản về nhân lực - Số lượng nhân lực: Chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc, được trả lương hàng tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó. - Cơ cấu tuổi: Cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác nhau của nguồn nhân lực. - Chất lượng của nhân lực: Biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ, thể lực… - Thứ bậc của nhân lực: Lực lượng nhân lực được phân thành các thứ bậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân. Thứ bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, người lao động có thể đánh giá được năng lực làm việc của mình, phản ảnh những bước thăng tiến trong bước đường công danh sự nghiệp. Nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp. Chính vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì mới mong đạt được hiệu quả cao. 1.1.4. Mục tiêu của quản lý nhân lực. Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được đề ra. Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của Công ty là ở đó. Các mục tiêu của quản lý nhân lực, cụ thể như: Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 6 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội + Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài. + Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức mạnh về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động. + Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra. + Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân lực. - Chỉ tiêu công nghệ hiện đại: Như ta đã biết, con người giữ vai trò quyết định trong quá trình sản xuất, sáng tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng thành quả đó vào lao động. Và con người cũng là mục đích của sản xuất. Do đó, con người phải là trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội. Mọi cải tiến và nâng cấp của khoa học kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho con người. Việc sử dụng các công nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao về cả số lượng và chất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao động vào quá trình sản xuất. Như vậy, nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã hội và con người. - Chỉ tiêu về định mức: Áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, tiết kiệm được công sức và thời gian lãng phí không cần thiết của người sản xuất. - Chỉ tiêu về tổ chức lao động: chính là trình độ tổ chức lao động. Các nhà hoạch định chính sách lao động phải bố trí sao cho lực lượng lao động làm đúng Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 7 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội công việc mà họ yêu thích đồng thời phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Trình độ tổ chức lao động càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kể cả khi cơ sở vật chất bình thường. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có đầu óc tư duy về tổ chức, hiểu biết về con người và năng lực làm việc của từng người, nắm rõ những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó phát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người. Thường xuyên có các cải tiến về cách bố trí các cán bộ công nhân viên, sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của công ty. Bên cạnh đó tích cực thăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia tư vấn quản lý nguồn nhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp khác để rút ra kinh nghiệm và tìm ra những điểm mới cho tổ chức của mình. Trên đây là một số chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả của nguồn nhân lực. Hàng năm các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêu này đánh giá được năng lực của cán bộ, công nhân và của chính ban lãnh đạo. 1.2. Nội dung quản lý nhân lực. 1.2.1. Lập kế hoạch nhu cầu nhân lực Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng theo cơ cấu ngành nghề, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh. Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 8 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Sơ đồ 1.1: Qui trình lập kế hoạch nhu cầu nhân lực MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ Dự báo nhu cầu nhân sự Khả năng sẵn có về nhân sự So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Khả năng = Cầu Dư thừa lao động Thiếu lao động Đề ra chính sách và kế hoạch Không tuyển dụng - Hạn chế tuyển dụng - Giảm giờ lao động - Về hưu sớm - Nghỉ tạm thời Tuyển dụng - Thuyên chuyển - Thăng chức - Giáng chức - Đào tạo phát triển Kiểm soát và đánh giá (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê 2003) Hoạch định nhu cầu nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 9 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Trước hết để xác định nhu cầu nhân lực cần căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất hàng năm, trình độ đổi mới công nghệ, trình độ nhân lực, định mức lao động, tình hình biến động nhân lực, chế độ chính sách về lao động của doanh nghiệp và của Nhà nước qui định. Các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực bao gồm: - Phương pháp phán đoán: Dự báo từ dưới lên, từ trên xuống, kỹ thuật Delphi. - Các phương pháp toán học: Tính theo lượng lao động hao phí, tính theo năng suất lao động, theo tiêu chuẩn định biên, theo đường cong kinh nghiệm, theo dự báo xác suất thống kê, theo mô hình hồi quy. Để xác định khả năng sẵn có về nhân sự: - Xác định cung nội bộ cần dựa vào tài liệu thông tin nguồn nhân lực của doanh nghiệp, có thể sử dụng phương pháp phân tích Markov với tâm điểm là ma trận chuyển đổi xác suất. - Xác định cung bên ngoài về nguồn lao động doanh nghiệp cần căn cứ vào tình hình thị trường lao động. Thường thường, doanh nghiệp tiến hành hoạch định nhân lực mỗi năm một lần nhưng sự hiệu chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin mới trong suốt năm. 1.2.2. Tuyển dụng, đào tạo nhân lực Tuyển dụng lao động Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào Công ty không làm được việc phải đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà Công ty đề ra. Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 10 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng: Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của Công ty. Quá trình này thu thập và tổ chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các ứng viên có phù hợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn cuối cùng với những ứng viên tốt nhất. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau: Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên công việc cần tuyển, sau đó thu thập thông tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên muốn xin vào làm ở vị trí đó. Tiến hành các cuộc điều tra nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo xem nhiệm vụ nào là quan trọng nhất từ đó có những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng. - Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong một công việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần tuyển dụng. Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển dụng Hồ sơ xin việc Loại một vài ứng viên Phỏng vấn sơ bộ Loại một vài ứng viên Trắc nghiệm Loại một vài ứng viên Phỏng vấn sâu Loại một vài ứng viên Điều tra xác minh Loại một vài ứng viên Đề nghị điều kiện Đề nghị bị từ chối bởi một vài ứng viên Kiểm tra sức khoẻ Tuyển dụng (Nguồn: TS. Nguyễn Quốc Tuấn - Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2006) Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 11 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Doanh nghiệp thường xem xét nhu cầu tuyển dụng trong các trường hợp: Trường hợp có thể dự kiến trước được như: Tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới Có sự quá tải của một vị trí nào đó Có người chuẩn bị về nghỉ hưu Có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước. Với những trường hợp kể trên, doanh nghiệp hoàn toàn có thời gian chuẩn bị chu đáo và đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Trường hợp không thể dự kiến trước được như: Ốm đau, bệnh tật đột xuất Tai nạn hay chết Vắng mặt không rõ lý do Có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được. Đối với các trường hợp này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phản ứng mau lẹ để tránh những thiệt hại do khuyết lao động cũng như không đảm bảo chất lượng nhân viên. Hiện nay, khi các doanh nghiệp tham gia các hoạt động thương mại quốc tế, khi chọn đối tác cung cấp hàng hoá, dịch vụ, ngoài các tiêu chí về giá cả, chất lượng sản phẩm, các nhà sản xuất nước ngoài thường yêu cầu đối tác phải thoả mãn các điều kiện khác liên quan đến vấn đề sử dụng lao động như không phân biệt đối xử về tuổi tác, tín ngưỡng, giới tính, người tàn tật, không sử dụng lao động trẻ em, môi trường làm việc an toàn,…Hơn nữa, tuyển một nhân viên tiêu tốn nhiều thời gian, công sức và tiền bạc của doanh nghiệp, nhưng tuyển một nhân viên không phù hợp sẽ gây ảnh hưởng xấu trên nhiều phương diện khác nhau. Vì vậy đưa ra chính sách tuyển dụng lao động hợp lý là vấn đề mà các doanh nghiệp cần phải chú trọng. Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng = Người lao động nhiệt huyết Doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn tuyển dụng lao động: Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 12 Khóa 2011-2013 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc, bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo. Nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển dụng. Các nguồn nhân lực gồm có: - Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng trong trường hợp này thường là cấp bách, hoặc là số lượng rất ít có thể huy động được trong nội bộ. Hơn nữa đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn so với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và tạo được động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong tổ chức, ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng các cá nhân này đã có thể đảm bảo được công việc đó thông qua quá trình làm việc đã được tổ chức chứng nhận. Không mất thời gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây. Ban quản lý cũng đã hiểu rõ được tác phong làm việc và trình độ chuyên môn, tránh được những rủi ro không cần thiết. Tuy nhiên cũng không tránh được những hạn chế đó là không đổi mới được những lối mòn cũ của tổ chức. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi không phát triển được. Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại không phù hợp do tổ chức chưa có được những sách lược tối ưu về nhân lực chưa thoát khỏi những tư duy cũ kỹ do đó kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ: Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thông báo tới các cơ sở này để Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh 13 Khóa 2011-2013