Tài liệu Luận văn phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại công ty tnhh kỹ thuật máy bay việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------ DƯƠNG TUẤN SƠN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG MÁY BAY TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC HÀ NỘI 2012 Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ LỜI MỞ ĐẦU -------------------------------------------------------------------------------------- 6 1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ ----------------------------------------------------------- 9 1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ------------------------------------------------------------------ 9 1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ------------------------------------------------------------------ 9 1.1.3 Chất lượng dịch vụ --------------------------------------------------------------------- 10 1.1.4 Năm khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ ----------------------------------------11 1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ -------------------------------------------------------------------------15 1.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng ---------------------------------------------------- 15 1.2.2 Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng ---------------------------------- 17 1.2.2.1 Phương pháp kiểm tra chất lượng-Sự phù hợp (Quality Control-QC) ---- 17 1.2.2.2Phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện ( Total Quality ControlTQC) ------------------------------------------------------------------------------------------------ 17 1.2.2.3 Phương pháp quản lý chất lượng tổng thể ( Total Quality ManagementTQM) ----------------------------------------------------------------------------------------------- 18 1.2.3 Chi phí của chất lượng ---------------------------------------------------------------- 19 1.2.3.1 Khái niệm ------------------------------------------------------------------------- 19 1.2.3.2 Phân loại chi phí chất lượng-----------------------------------------------------------19 1.2.3.3 Phương pháp xác định chi phí chất lượng ------------------------------------------20 1.3 Chất lượng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng máy bay --------------------------------------- 21 1.3.1 Khái niệm dịch vụ bảo dưỡng -------------------------------------------------------- 21 1.3.1.1 Dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường ---------------------------------------------- 22 1.3.1.2 Dịch vụ bảo dưỡng nội trường ------------------------------------------------- 22 1.3.2 Những vấn đề chất lượng trong bảo dưỡng máy bay ----------------------------- 23 1.3.2.1 Sự phát triển của nhu cầu bảo dưỡng máy bay ------------------------------- 23 1.3.2.2 Mục đích của quản lý dịch vụ bảo dưỡng ------------------------------------- 26 1.3.2.3 Chi phí chất lượng bảo dưỡng máy bay --------------------------------------- 31 1.3.2.4 Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ------------- 31 1 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sửa chữa bảo dưỡng máy bay ---------------- 32 1.4.1 Nhân tố con người --------------------------------------------------------------------- 32 1.4.2 Máy móc thiết bị phục vụ bảo dưỡng------------------------------------------------ 33 1.4.3 Vấn đề về phương pháp tổ chức quản lý -------------------------------------------- 34 1.4.4 Vấn đề cung cấp vật tư khí tài ------------------------------------------------------- 35 Kết luận chương 1 ------------------------------------------------------------------------------ 36 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG, SỬA CHỮA TẠI CÔNG TY KỸ THUẬT MÁY BAY VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu lịch sử công ty--------------------------------------------------------------------- 37 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển------------------------------------------------------ 37 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty ------------------------------------------------------------ 40 2.2 Giới thiệu về bộ phận đảm bảo chất lượng của Công ty --------------------------------- 41 2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận quản lý chất lượng ------------------------------------------ 41 2.2.2 Chức năng nhiệm vụ chính của ban đảm bảo chất lượng--------------------------- 42 2.3. Quy trình cung cấp dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng----------------------------------------- 44 2.3.1 Dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường ------------------------------------------------------ 44 2.3.2 Dịch vụ bảo dưỡng nội trường --------------------------------------------------------- 44 2.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh---------------------------------------------------- 48 2.4.1---------------------------------------------------------------------------------------------- K ết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2011 ------------------------------------- 48 2.4.2Kết quả hoạt động ngoại trường năm 2011 ------------------------------------------ 48 2.4.3Kết quả hoạt động nội trường năm 2011 ---------------------------------------------- 52 2.5 Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa của Công ty ---------- 53 2.5.1 Phân tích thực trạng cơ sở vật chất nhà xưởng tại hai trung tâm chính ---------- 53 2.5.1.1 Cở sở vật chất, mặt bằng tại Hà Nội ---------------------------------------------- 53 2 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 2.5.1.2 Cơ sở nhà xưởng mặt bằng tại Thành phố Hồ Chí Minh ---------------------- 57 2.5.2 Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ nhân viên kỹ thuật ----------------------- 60 2.5.3 Chất lượng cung cấp dịch vụ tại sân bay Nội Bài ----------------------------------- 62 2.5.4 Phân tích thực trạng về cung cấp khí tài vật tư -------------------------------------- 67 Kết luận chương 2 ------------------------------------------------------------------------------- 69 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG MÁY BAY TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY VIỆT NAM 3.1 Mục tiêu và định hướng cần đạt được ----------------------------------------------------- 70 3.2 Biện pháp -------------------------------------------------------------------------------------- 70 3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình đánh giá chất lượng công việc --------------- 70 3.2.1.1 Cơ sở thực tiễn của giải pháp ------------------------------------------------------ 70 3.2.1.2 Mục tiêu------------------------------------------------------------------------------- 71 3.2.1.3 Nội dung của giải pháp-------------------------------------------------------------- 72 3.2.1.4 Lợi ích kỳ vọng ---------------------------------------------------------------------- 73 3.2. 2 Giải pháp 2: Đào tạo bổ xung nguồn nhân lực -------------------------------------- 73 3.2.2.1 Cơ sở thực tiễn của giải pháp ------------------------------------------------------ 73 3.2.2.2 Mục tiêu------------------------------------------------------------------------------- 73 3.2.2.3 Nội dung của giải pháp-------------------------------------------------------------- 73 3.2.2.4 Lợi ích kỳ vọng ---------------------------------------------------------------------- 76 3.2.3 Giải pháp 3: Quản lý định mức lưu kho ---------------------------------------------- 76 3.2.3.1 Cơ sở thực tiễn của giải pháp ------------------------------------------------------ 76 3.2.3.2 Mục tiêu------------------------------------------------------------------------------- 77 3.2.3.3 Nội dung của giải pháp-------------------------------------------------------------- 77 3.2.3.4 Lợi ích kỳ vọng ---------------------------------------------------------------------- 78 3.2.4 Giải pháp 4: Xây dựng chương trình Độ tin cậy ------------------------------------ 79 3.2.3.1. Mục tiêu ----------------------------------------------------------------------------- 79 3 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 3.2.3.2 Phương pháp thực hiện ------------------------------------------------------------ 79 3.2.3.3 Lợi ích kỳ vọng --------------------------------------------------------------------- 87 Kết luận chương 3 -------------------------------------------------------------------------------- 88 KẾT LUẬN CHUNG ----------------------------------------------------------------------------- 89 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Các khách hàng của công ty --------------------------------------------------------- 40 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động ngoại trường năm 2011 ---------------------------------------- 49 Bảng 2.3: Thống kê số lần máy bay chậm giờ và dừng bay năm 2011 ------------------- 50 Bảng 2.4: Tổng hợp số lần cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho khách hàng nước ngoài năm 2011 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 51 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động nội trường năm 2011 ------------------------------------------ 52 Bảng 2.6: Phân bổ nhân viên có chứng chỉ CRS của Công ty ------------------------------- 61 Bảng 2.7: Phân bổ công việc ngoại trường ---------------------------------------------------- 61 Bảng 2.8: Bảng phản ánh tổng hợp của khách hàng ------------------------------------------ 63 Bảng 2.9: Điểm đánh giá chi tiết về Độ tin cậy------------------------------------------------ 64 Bảng 2.10: Điểm đánh giá chi tiết về năng lực phục vụ -------------------------------------- 65 Bảng 2.11: Điểm đánh giá chi tiết về sự thấu cảm của khách hàng ------------------------- 66 Bảng 2.12: Điểm đánh giá chi tiết về tiêu chí tổng quan ------------------------------------- 66 Bảng 3.1: Các tiêu chí đánh giá chất lượng công việc ---------------------------------------- 72 Bảng 3.2: Chi phí khóa học----------------------------------------------------------------------- 75 Bảng 3.3: Kinh phí dự trù------------------------------------------------------------------------- 76 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình năm khoảng cách -----------------------------------------------------------------13 Hình 1.2: Các giai đoạn phát triển hỏng hóc --------------------------------------------------- 25 Hình 1.3: Hỏng hóc ban đầu---------------------------------------------------------------------- 29 Hình 1.4: Hỏng hóc hiện nay --------------------------------------------------------------------- 29 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty KTMB Việt Nam------------------------------------------- 41 4 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 Hình 2.2: Sơ đồ Ban đảm bảo chất lượng------------------------------------------------------- 42 Hình 2.3 : Sơ đồ quy trình thực hiện bảo dưỡng máy bay------------------------------------ 46 Hình 2.4: Sơ đồ đánh giá công việc phát sinh-------------------------------------------------- 47 Hình 2.5: Sơ đồ Hangar 1 tại Nội Bài ---------------------------------------------------------- 54 Hình 2.6: Sơ đồ Hangar số 2 tai Nội Bài ------------------------------------------------------- 56 Hình 2.7: Sơ đồ Hangar 1 tại Tân Sơn Nhất---------------------------------------------------- 57 Hình 2.8: Sơ đồ hangar số 2 tại Tân Sơn Nhất------------------------------------------------- 59 Hình 2.9: Sơ đồ hangar số 3 tại Tân Sơn Nhất------------------------------------------------- 59 Hình 2.10: Sơ đồ ban cung ứng vật tư Công ty KTMB Việt Nam -------------------------- 67 Hình 3.1: Sơ đồ phòng kiểm soát định mức ---------------------------------------------------- 78 Hình 3.2: Phương pháp xây dựng dữ liệu------------------------------------------------------- 80 5 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Chất lượng sản phẩm , dịch vụ từ xưa và nay luôn được khách hàng và các doanh nghiệp hết sức chú ý, coi trọng bởi nó tạo nên thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, cũng như tạo niềm tin cho khách hàng. Có thể nói chất lượng sản phẩm, dịch vụ là một vấn đề được đặt ra ngay từ khi con người bắt đầu tạo ra sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ. Họ luôn mong muốn sẽ đem đến cho khách hàng những sản phẩm hay dịch vụ với chất lượng là tốt nhất và an toàn nhất. Đặc biệt đối với ngành Hàng không nói chung hay cụ thể là dịch vụ bảo dưỡng sữa chữa máy bay dân dụng nói riêng thì chất lượng được coi trọng hàng đầu, quyết định sự sống còn của toàn ngành. Công ty TNHH kỹ thuật máy bay Việt Nam là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập năm 2006 theo quyết định số 1276/QĐTTg ngày 28/09/2006 của thủ tướng chính phủ trên cơ sở sát nhập hai xí nghiệp sửa chữa máy bay A75, 76 và Phòng Kỹ thuật bảo dưỡng thuộc văn phòng miền Trung. Trước nhu cầu khai thác của Tổng công ty và khối lượng công việc bảo dưỡng sửa chữa ngày càng tăng cũng như yêu cầu an toàn của ngành hàng không ngày càng cao đòi hỏi công tác quản lý chất lượng phải chặt chẽ và hiệu quả hơn nữa, nhằm hạn chế tối đa những chuyến bay chậm giờ hay hủy chuyến do lý do kỹ thuật. Đây là một áp lực rất lớn đói với công ty hiện nay. Với sự giúp đỡ, hướng dẫn của giáo viên TS.Trần Thị Bích Ngọc, sự đồng ý củ Viện sau đại học và Khoa Kinh tế & Quản lý thuộc trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã chọn đề tài :” Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại Công ty TNHH kỹ thuật máy bay Việt Nam”. Với mong muốn được áp dụng những kiến thức đã học để tìm những quan điểm, phương pháp và biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng của công ty. 6 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 2. Mục đích nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu và làm sáng tỏ thêm một số vấn đề lý luận có liên quan đến dịch vụ, chất lượng dịch vụ. Phân tích hệ thống chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa máy bay, một số tồn đọng về công tác chất lượng tại Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam. Từ cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn trình bày rõ một sồ giải pháp và những kiến nghị nhằm thực hiện nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay tại Công ty. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu về thực trạng chất lượng cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay tại Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam hiện nay. Từ đó rút ra giải pháp mới nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Phạm vi nghiên cứu: dựa theo những tổng hợp, báo cáo kết quả kinh doanh, những quan sát của tác giả và báo cáo liên quan đến chất lượng trong năm 2011 về công tác cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sữa chữa máy bay tại hai Trung tâm bảo dưỡng nội trường và bảo dưỡng ngoại trường. 4. Phương pháp nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tham khảo các tài liệu lý luận khoa học, tạp chí, sách báo, các báo cáo của Công ty. Phương pháp điều tra khảo sát: Bằng các phiếu thăm dò, tìm hiểu thực tế. Phương pháp phân tích-tổng hợp: Thống kê các dữ liệu, phân tích và đánh giá. Phương pháp chuyên gia: Tham khảo các ý kiến của các nhà quản lý và các các bộ lãnh đạo trong Công ty. 5. Những đóng góp của luận văn Hệ thống hóa cở sở lý thuyết về lý luận quản lý chất lượng dịch vụ và dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay. Phân tích chất lượng thực trạng của Công ty, trên cơ sở đó chỉ ra một số nguyên nhân gây lên những tồn đọng đó. Qua đó có biện pháp và định định hướng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay của Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam. 7 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tìa liệu tham khảo, luận văn gồm ba chương được sắp xếp có quan hệ mật thiết với nhau đi từ cơ sở lý luận đến thực tiễn và giải pháp Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy bay tại Công ty kỹ thuật máy bay Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy bay tại Công ty kỹ thuật máy bay Việt Nam. Để hoàn thành được luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự giúp đỡ rất tận tình của các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và lãnh đạo tại Công ty. Mặc dù tác giả đã cố gắng trong lựa chọn nội dung cũng như trình bày luận văn, tuy vậy vẫn không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả xin trân trọng và cảm ơn những đóng góp quý báu để đề tài hoàn thiện hơn và ứng dụng hiệu quả và thực tiễn nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay tại Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam. Xin trân trọng cảm ơn! 8 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ 1.1.1 Khái niệm về dịch vụ Trong thời đại toàn cầu hóa và kinh tế tri thức hiện nay, ngành dịch vụ ngày càng chiếm vị trí trọng yếu trong từng nền kinh tế quốc dân và là yếu tố đóng góp quan trọng cho tăng trưởng kinh tế thế giới. Theo các con số thống kê của năm 2007, ngành này đóng góp 60% GDP của thế giới, 90% GDP của Hồng Kông, 80% GDP của Mỹ, 74% GDP của Nhật Bản, 73% GDP của Pháp và 71% của Canada, còn ở các nước đang phát triển, ví dụ như Trung Quốc là 48%, Ấn Độ là 40% GDP. Nhận ra tầm quan trọng của dịch vụ, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu lãnh vực này từ đầu thập niên 1980 (ví dụ, Gronroos 1984). Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về dịch vụ. Theo quan điểm truyền thống “ Những gì không phải nuôi trồng, không phải sản xuất là dịch vụ”. Theo ISO 8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.[4,9] Theo ISO 9004: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu khách hàng.[5,12] Theo cách hiểu phổ biến nhất: Dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nó là vô hình. Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Dịch vụ bao gồm 3 bộ phận hợp thành:  Dịch vụ căn bản là hoạt động thực hiện mục đích chính, chức năng nhiệm vụ chính của dịch vụ.  Dịch vụ hỗ trợ là hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt hơn dịch vụ căn bản và làm gia tăng giá trị của dịch vụ căn bản.  Dịch vụ toàn bộ bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ. 9 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ. Dịch vụ có rất nhiều đặc điểm riêng biệt so với sản phẩm: Tính vô hình Dịch vụ không nhìn thấy được , không nếm được, không nghe được trước khi mua/ tiêu dùng dịch vụ. Do đó dịch vụ:  Rất khó quảng cáo các dịch vụ chỉ trên cơ sở kỹ thuật  Rất quan trọng trong việc chú ý quản lý cả các khía cạnh tâm lý: những mong chờ và nhận định của khách hàng  Rất khó có bằng sáng chế và bảo vệ cho các sáng kiến Tính không chia cắt được: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời, khác với sản phẩm, dịch vụ không thể sản xuất sẵn để vào kho sau đó mới tiêu thụ mà phải có sự cùng tương tác giữa các bên. Dịch vụ không thể tách rời nguồn gốc của nó. Do vậy gây rất nhiều thử thách cho nhà quản trị. Tính không ổn định Các dịch vụ được thực hiện bởi con người và cho con người tuy nhiên con người thì đa dạng và không nhất quán trong hành vi trong cả việc thực hiện lẫn trong việc sử dụng dịch vụ. Mặt khác các dịch vụ có tính thay đổi rất lớn do chúng phụ thuộc vào người cung cấp, thời điểm và nơi chúng được cung cấp, vì vậy đầu tư vào các quy trình tuyển dụng và đào tạo tốt, tiêu chuẩn hóa các quá trình dịch vụ thông suốt tổ chức, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu nại, các nghiên cứu khảo sát khách hàng và so sánh việc mua hàng. Tính không lưu giữ được Dịch vụ không lưu kho được, trong khi nhu cầu dịch vụ thường dao động rất lớn, đòi hỏi nhà quản trị phải thiết kế các phương tiện vật chất- người đáp ứng linh hoạt với nhu cầu khách hàng, định giá phân biệt… 1.1.3 Chất lượng dịch vụ Từ các điểm khác biệt giữa sản phẩm và dịch vụ mà khái niệm chất lượng dịch vụ trở nên rất phức tạp. Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ 10 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. Do đó, tài liệu xác định chất lượng dịch vụ dựa theo: chủ quan, thái độ, và khả năng nhận biết. Theo TS. Lưu Văn Nghiêm: Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dung dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra.[1,125] Để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ. Việc phát triển một hệ thống xác định được những mong đợi của khách hàng là cần thiết. Và ngay sau đó ta mới có một chiến lược chất lượng cho dịch vụ có hiệu quả.Đây có thể xem là một khái niệm tổng quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ đồng thời cũng chính xác nhất khi xem xét chất lượng dịch vụ đứng trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trung tâm. Một số lý thuyết khác như Lehinen & Lehinen (1982) cho là chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh : (1) quá trình cung cấp dịch vụ (2) kết quả của dịch vụ. Gronroos (1984) cũng đề nghị hai lĩnh vực của chất lượng dịch vụ , đó là (1) chất lượng kỹ thuật và (2) chất lượng chức năng. Chất lượng kỹ thuật liên quan đến những gì được phục vụ và chất lượng chức năng nói lên chúng được phục vụ như thế nào. 1.1.4 Năm khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ Những vấn đề cụ thể này được nghiên cứu rút ra từ thực tế điều tra thăm dò hoạt động của nhiều loại dịch vụ qua phỏng vấn nhiều nhà điều hành chuyên viên Marketing và khách hang về những nhận thức và cảm nhận được đối với chất lượng dịch vụ. Qua nghiên cứu tham dò, chúng ta có được một mô hình về chất lượng dịch vụ. Mô hình đưa ra 5 khoảng cách trong hiểu biết về chất lượng dịch vụ và nhiệm vụ phân phối chúng đến khách hang của các nhà điều hành và của khách hang. Năm khoảng cách nhận thức đó chi phối trực tiếp chất lượng của dịch vụ cung cấp cho khách hang được mô tả như sơ đồ 1 bên dưới:  Khoảng cách thứ 1: Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hang mong đợi và những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó. Khoảng cách này có thể là những 11 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách hàng xem nó như là có chất lượng. Nhìn chung nhà quản lý hiểu biết nhiều về sự mong đợi của khách hang đối với chất lượng dịch vụ. Điều này được chứng minh qua điều tra thăm dò. Tuy vậy vẫn còn sự nhận thức chưa đầy đủ về sự mong đợi đó của các nhà quản lư. Có thể thấy qua một ví dụ trong dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa, những khách hang được điều tra đều cho rằng các doanh nghiệp dịch vụ lớn không được coi là những doanh nghiệp có chất lượng cao, chỉ những doanh nghiệp nhỏ độc lập được coi là có chất lượng cao. Trái lại hầu hết các nhà điều hành được thăm dò đều cho rằng độ lớn của doanh nghiệp tăng đáng kể chất lượng dịch vụ. Về thực chất các nhà điều hành doanh nghiệp dịch vụ không phải khi nào cũng hiểu trước được thuộc tính nào của dịch vụ là giá trị mong đợi và là giá trị mong đợi và là chất lượng cao đối với khách hàng, những thuộc tính gì doanh nghiệp nên có để thỏa mãn nhu cầu của khách hang. Việc thực hiện những thuộc tính trên nên đạt ở mức độ nào để phân phối dịch vụ đạt chất lượng cao. Những hiểu biết tương ứng với những nghiên cứu trước đây trong dịch vụ cho thấy các nhà Marketing dịch vụ không phải lúc nào cũng hiểu được sự mong đợi của khách hang trong một dịch vụ. Sự thiếu hiểu biết này tác động tới sự cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng. Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý, có thể kể đến như: các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách hang mà theo chủ quan của họ. Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên sự võ đoán chủ quan. Sự bang quan của nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khoảng cách nêu trên. Khoảng cách sự hiểu biết của nhà quản lý về dịch vụ mong đợi của khách hang và xác định những đặc tính chi tiết về chất luwowngjsanr phẩm của công ty sẽ ảnh hưởng tới sự cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.  Khoảng cách thứ 3: Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng. Mặc dù có thể có sự chỉ dẫn để thực hiện các dịch vụ được tốt và đối xử với khách hang đúng đắn song chưa hẳn đã có những dịch vụ chất lượng cao. 12 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012  Các nhà điều hành đều thừa nhận rằng các nhân viên cung cấp dịch vụ có tác động rất lớn lên chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được. Quá trình thực hiện chuyển giao của các nhân viên không đồng đều và không tiêu chuẩn hóa được. Thông truyền miệng Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm qua khứ Dịch vụ mong đợi Khách hàng Khoảng cách thứ 5 Dịch vụ nhận được Khoảng cách thứ 1 Phân phối và cung cấp dịch vụ (bao gồm các mối liên hệ trước và sau khi thực hiện) Khoảng cách thứ 3 Khoảng cách thứ 4 Các yếu tố giao tiếp bên ngoài tới khách hàng Sự dịch chuyển của những nhận biết đánh giá theo các giá trị của chất lượng dịch vụ Nhà Marketing Khoảng cách thứ 2 Sự hiểu biết của nhà quản trị về sự mong đợi của khách hàng Hình 1.1: Mô hình năm khoảng cách (Nguồn: Lưu Văn Nghiêm,[1,127]) 13 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012  Khoảng cách giữa những đặc tính, chi tiết chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp với quá trình thực tế phân phối nó sẽ ảnh hưởng tới sự nhận biết, đánh giá về chất lượng dịch vụ nhận được của khách hàng.  Khoảng cách thứ 4: Sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế phân phối và cung cấp với những thong tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thong về dịch vụ đó. Phương tiện quảng cáo và những hình thức truyền thông khác nhau của doanh nghiệp về dịch vụ sẽ ảnh hưởng tới sụ mong đợi của khách hàng. Nếu sự mong đợi giữ vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng thì doanh nghiệp không nên hứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải bằng phân phối thực tế. Hứa hẹn nhiều hơn thực tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban đầu và làm giảm sự nhận biết chất lượng khi lời hứa không được thực hiện. Vậy truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được phân phối. Nói cách khác, những điều không nhất quán giữa phân phối dịch vụ và giao tiếp bên ngoài ( truyền thông dưới dạng phóng đại những lời hứa hoặc thiếu thông tin về phân phối dịch vụ có thể tác động tới sự tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.  Khoảng cách thứ 5: Sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi đối với dịch vụ thực tế nhận được. Vấn đề mấu chốt bảo đảm chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì mà khách hàng chờ mong. Khách hàng khi được cung cấp dịch bảo dưỡng sửa chữa sẽ rất hài lòng khi nhân viên sửa chữa chỉ rõ cho họ những thiết bị hỏng hóc và giải thích nguyên nhân hỏng hóc xảy ra và ảnh hưởng như thế nào tới hệ thồng khác. Khách hàng cảm nhận được dịch vụ mà họ nhận được là vượt quá sự mong đợi của họ. Như vậy sự đánh giá chất lượng dịch vụ cao hay thấp phụ thuộc vào khách hàng đã nhận được dịch vụ thực tế như thế nào trong bối cảnh họ mong đợi những gì. Chất lượng mà khách hàng cảm nhận được trong một dịch vụ là một chức năng của cỡ và hướng của khoảng cách giữa dịch vụ nhận được và dịch vụ mong đợi. 14 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 Theo các nhà nghiên cứu này , mô hình chất lượng dịch vụ được biểu diễn bởi hàm số : CLDV = F { KC5 = (KC1,KC2,KC3,KC4)} Trong đó: CLDV : chất lượng dịch vụ KC1,KC2,KC3,KC4,KC5 : khoảng cách thứ 1,2,3,4,5 1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ. 1.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng Theo TCVN 5814-94: "QLCL là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ chất lượng".[6,4] Để hiểu rõ khái niệm về quản lý chất lượng, ta sẽ đi sâu vào làm rõ khái niệm của các thuật ngữ trong định nghĩa này. - Chính sách chất lượng: là ý đồ và định hướng chủ đạo, bao quát cho hành động chất lượng của doanh nghiệp từ đó tạo cơ sở để doanh nghiệp có thể đưa ra những chương trình, kế hoạch thích hợp về đảm bảo và cải tiến chất lượng cho từng thời kỳ trước mắt và lâu dài. Để người thực hiện có thể làm tốt công việc của mình thì đòi hỏi chính sách chất lượng phải thật rõ ràng, tỷ mỉ thể hiện cụ thể các tiêu chuẩn chất lượng. Nếu ban lãnh đạo cao nhất không đề ra được chính sách chất lượng thì công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp sẽ mất phương hướng, các hoạt động sẽ bị rời rạc, phân tán. - Mục đích: là cái đích cụ thể, là kết quả mong muốn đạt được do đó không thể nói chung chung mà phải được cụ thể hoá ở mức có thể. mục đích không được xác định rõ, không được chi tiết hoá trong từng cấp thực hiện thì hoạt động nhiều khi sẽ mơ hồ, từng bộ phận, từng người sẽ làm theo ý mình dẫn đến kết quả khác nhau, làm hạn chế kết quả đạt được. - Lập kế hoạch chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, các yêu cầu chất lượng cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Lập kế hoạch chất lượng bao gồm: 15 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 + Lập kế hoạch sản phẩm: xác định, phân loại và cân nhắc mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và lập kế hoạch tiến hành. + Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp: công tác tổ chức, lập tiến độ sản xuất,... + Chuẩn bị phương án chất lượng, đề ra các quy định cải tiến chất lượng,... - Đảm bảo chất lượng: là những hoạt động có kế hoạch, hệ thống và được chứng minh là mức cần thiết để thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Đối với người tiêu dùng: đảm bảo chất lượng là tạo lòng tin cho người sử dụng sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp: đảm bảo chất lượng là biểu thị sự cam kết của người sản xuất về mức sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng. - Cải tiến chất lượng: những hoạt động trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các quá trình để tạo thêm lợi ích cho tổ chức và khách hàng. Sản phẩm nếu chỉ đạt được những chỉ tiêu kỹ thuật trong sản xuất thì chưa đủ vì điều đó mới chỉ đảm bảo được một mức nào đó về chất lượng. Vì vậy, nhà quản lý phải tìm mọi cách để nâng cao, cải tiến chất lượng không ngừng, làm giảm chi phí và nâng cao chất lượng. - Hệ chất lượng: ta có thể hình dung hệ chất lượng như một ngôi nhà trong đó có 3 thành tố hết sức quan trọng đó là: nền nhà, cột chịu lực và mái nhà. * Nền nhà: yếu tố cơ bản của hệ chất lượng bao gồm: sản phẩm, con người, tư liệu sản xuất, công nghệ, tài chính. * Mái nhà: bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu, tổ chức, bố trí nguồn lực, tư liệu hoá, đánh giá và cải tiến, thông tin, an toàn, đào tạo. * Bốn cột chịu lực: yếu tố tác động đến từng giai đoạn có liên quan trực tiếp đến chất lượng sản phẩm: chuẩn bị sản xuất, sản xuất, lưu thông và dịch vụ sau bán. Ngoài nền nhà, cột chịu lực, mái nhà (yếu tố bên trong của hệ chất lượng) thì còn 8 yếu tố bên ngoài tác động đến hệ chất lượng như: chính trị và thể chế, kinh tế, xã hội, khoa học-kỹ thuật-công nghệ, các điều kiện tự nhiên, đối thủ cạnh tranh, người cung cấp và khách hàng. Quản lý chất lượng là quản lý về mặt chất của quá trình, liên quan tới mọi công đoạn trong quá trình hoạt động của hệ thống, liên quan đến con người, đến chất lượng công việc. Chất lượng của công tác quản lý sẽ quyết định chất lượng của sản phẩm và hiệu quả kinh tế của toàn xã hội. Chính vì vậy, ngày nay quản lý chất lượng là một nội 16 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 dung rất quan trọng trong hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là một yêu cầu tất yếu khách quan để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1.2.2 Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng Hiện nay, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm là công việc tổ chức quản lý toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh hay cung cấp dịch vụ nhằm không ngừng hoàn thiện chất lượng. Tuy nhiên do những mục tiêu kinh tế và quan niệm về chất lượng sản phẩm khác nhau mà từng quốc gia có những phương pháp quản lý khác nhau. 1.2.2.1 Phương pháp kiểm tra chất lượng-Sự phù hợp (Quality Control-QC) Phương pháp này được hình thành từ lâu và chủ yếu là tập trung vào khâu kiểm tra cuối cùng. Căn cứ vào yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn đã được thiết kế hay các quy ước của hợp đồng các quy định chung mà bộ phận QC tiến hành kiểm tra chất lượng trong suốt quá trình hay khi hoàn thiện sản phẩm nhằm ngăn chặn những sai sót. Do vậy, khi muốn nâng cao chất lượng mọi người cho rằng chỉ cần nâng cao các chỉ tiêu kỹ thuật, các quy định bằng cách tăng cường công tác kiểm tra. Với cách kiểm tra này đã phtas triển việc đẩy chất lượng về chất lượng cho người kiểm tra ( mà người kiểm tra phần lớn lại làm việc tách biệt với người sản xuất) nên đã không khai thác được tiềm năng sang tạo của từng cá nhân trong đơn vị để cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hay dịch vụ. 1.2.2.2 Phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện ( Total Quality ControlTQC) Phương pháp này đã có sự thay đổi cách tiếp cận về quản lý chất lượng. Đây là việc kiểm tra, kiểm soát một hệ thống nhằm đạt được mức chất lượng dự định. Ý nghĩa “toàn diện” trong TQC là: - Không chỉ chất lượng mà cả các chi phí phụ khác… - Không chỉ có các nhân viên sản xuất trực tiếp mà cả các bộ phận lien quan khác Như vậy so với phương pháp trước, phương pháp này có ưu điểm là viêc kiểm tra chất lượng sản phẩm được tiến hành từ khâu đầu đến khâu cuối. Tuy nhiên, trong phương pháp này việc kiểm tra chất lượng sản phẩm nằm ngoài dây chuyền sản xuất 17 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012 nên cũng không có tác dụng tích cực đối với hoạt động của hệ thống chất lượng sản phẩm và thường gây quan hệ căng thẳng giữa bộ phận sản xuất trực tiếp với bộ phận kiểm tra. 1.2.2.3 Phương pháp quản lý chất lượng tổng thể ( Total Quality management-TQM) Để khắc phục nhược điểm của hai phương pháp trên, người ta phát triển và đưa ra một phương pháp tiến bộ hơn trên cơ sở: chất lượng không chỉ là công việc của một số ít người quản lý mà còn là nhiệm vụ, vinh dự của mọi thành viên trong một đơn vị kinh tế, chất lượng sản phẩm muốn được nâng cao phải luôn quan hệ mật thiết với việc sử dụng tối ưu yếu tố con người và mọi lĩnh vực của doanh nghiệp. Đó là bước tiến mới của quản lý chất lượng và mang lại hiệu quả cao. Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ này có nguồn gốc từ các công ty của Nhật Bản. Người Nhật quan niệm:” chất lượng là tổng hợp của tất cả các quá trình” (Reid&Sander,2002). Một số nguyên lý của quản lý chất lượng đồng bộ như sau:  Định hướng khách hàng(Customer focus): chất lượng được định nghĩa bởi khách hàng. Sản phẩm phải được sản xuất theo tiêu chí của khách hàng. R.Dan Reid và Nada R.Sanders cho rằng: “ sản phẩm sẽ có giá trị thấp nếu như nó không đáp ứng được mong muốn của khách hàng”.  Cải tiến liên tục (Continuos improvement): Ở các công ty Nhật Bản thì họ luôn khuyến khích tất cả nhân viên kể cả nhân viên quản lý các cấp đến những công nhân thực hiện cải tiến liên tục, cải tiến ngay cả những việc nhỏ nhặt nhất và họ gọi là “Kaizen”. Nó có nghĩa là tất các các khâu của quá trình sản xuất có thể được cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Cải tiến liên tục cũng có thể được hiểu là một tiêu chuẩn hóa, do vậy loại bỏ được sản phẩm hỏng và hạn chế rác thải.  Quản lý chất lượng từ khâu đầu tiên(Quality at the Source): phải xác định được nguồn gốc của những vấn đề chất lượng ngay từ đầu và có biện pháp điều chỉnh để hạn chế những sản phẩm lỗi. 18 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Dương Tuấn Sơn QTKD2009-2012  Trao quyền cho nhân viên (Employee Empowerment): Nhân viên được khuyến khích tìm ra những vấn đề chất lượng đồng thời họ có quyền đưa ra những quyết định để nâng cao chất lượng.  Kiến thức về công cụ quản lý chất lượng (Understanding quality tools): Doanh nghiệp huấn luyện cho nhân viên những công cụ quản lý chất lượng, giúp họ hiểu và tận dụng được những công cụ này và áp dụng vào quá trình sản xuất.  Sự tham gia của tập thể (Team approach): chất lượng cao là nỗ lực của cả một tổ chức, do đó sự cố gắng của một người là không thể giải quyết được những vấn đề của chất lượng mà cần sự tham gia đóng góp của tất cả mọi người ở tất cả các cấp trong một tổ chức hay doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên thường xuyên khuyến khích mọi người tích cực đóng góp những ý tưởng, phát hiện những bất cập còn tồn đọng để nâng cao chất lượng một cách liên tục, nên có những buổi họp giao ban có sự tham gia của nhiều cấp độ nhân viên cùng nhau giải quyết những vấn đề chất lượng. 1.2.3 Chi phí của chất lượng. 1.2.3.1 Khái niệm Chi phí của chất lượng là tất cả các chi phí mà doanh nghiệp phải chịu khi làm sai, làm không đúng. Theo các cách hiểu khác ta có thể coi chi phí này là tổng chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra để khắc phục những sai sót hay hỏng hóc. Như vậy chi phí thực của một sản phẩm là tổng chi phí của sản phẩm hoàn chỉnh và chi phí chất lượng. Chi phí của sản phẩm hoàn chỉnh là những chi phí phải chịu khi làm xong sản phẩm ngay lần đầu tiên. Chi phí chất lượng cũng là những chi phí của sự không phù hợp so với những yêu cầu và bao gồm chi phí do sản phẩm kém chất lượng, chi phí cho những hoạt động liên quan đến nâng cao chất lượng. 1.2.3.2 Phân loại chi phí chất lượng  Chi phí phòng ngừa: là chi phí dùng cho các hoạt động giảm thiểu những thiệt hại đến mức thấp nhất. Các hoạt động như là: lập kế hoạch chất lượng, thiết kế phát triển phương pháp đo lường và đánh giá, đảm bảo chất lượng nhà cung cấp, đào tạo và thanh tra chất lượng, phân tích dữ liệu liên quan đến chất lượng và các chương trình cải tiến chất lượng… 19 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh