Tài liệu Luận văn phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm của tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam.

NGUYỄN HỒNG ĐIỆP BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- NGUYỄN HỒNG ĐIỆP CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH KHOÁ 2009 - 2011 Hà Nội - Năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- NGUYỄN HỒNG ĐIỆP PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN BÌNH GIANG Hà Nội - Năm 2012 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam MỤC LỤC CHƯƠNG 1 ............................................................................................................................. 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ................................................... 1 BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ................................................................................................ 1 1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh ......................................................................................... 1 1.1.1. Cạnh tranh................................................................................................................. 1 1.1.2. Các cấp độ cạnh tranh .............................................................................................. 1 1.1.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh .............................................................. 2 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh..................................................... 3 1.1.5. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................... 4 1.1.5.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ................................................... 4 1.1.5.2. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ................................... 7 1.1.5.3. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp .......................................... 7 1.1.5.4. Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................... 10 1.2. Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ ................... 11 1.2.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm..................................................... 11 1.2.2. Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ................................................. 12 1.2.3. Nghiệp vụ chính của kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ..................................... 13 1.2.3.1. Kinh doanh bảo hiểm gốc ...................................................................................... 13 1.2.3.2. Kinh doanh tái bảo hiểm........................................................................................ 15 1.2.3.3. Giám định, bồi thường và đòi người thứ 3 ........................................................... 17 1.2.3.4. Hoạt động đầu tư .................................................................................................... 19 1.2.4. thọ Các nhân tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân 19 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam 1.2.4.1. Năng lực tài chính .................................................................................................. 20 1.2.4.2. Hệ thống sản phẩm và chất lượng dịch vụ............................................................ 20 1.2.4.3. Thương hiệu của doanh nghiệp ............................................................................. 21 1.2.4.4. Nguồn lực con người.............................................................................................. 22 1.2.4.5. Hệ thống phân phối ................................................................................................ 23 1.2.4.6. Kinh nghiệm hoạt động.......................................................................................... 23 1.2.5. Một số hình thức cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ .............. 24 1.2.5.1. Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm..................................................................... 24 1.2.5.2. Cạnh tranh về giá.................................................................................................... 25 1.2.5.3. Cạnh tranh thông qua hệ thống phân phối và quảng cáo ..................................... 26 CHƯƠNG 2. .......................................................................................................................... 28 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PVI .................................................................................................................... 28 2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần bảo hiểm PVI. ................................................ 28 2.1.1. Tổng quan về PVI .................................................................................................. 28 2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................................ 30 2.1.3. Một số thành tích đạt được năm 2011................................................................... 31 2.2 2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh của PVI ............................................................... 33 Môi trường vĩ mô ................................................................................................... 33 2.2.1.1. Môi trường kinh tế ................................................................................................... 33 2.2.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp ............................................................................... 34 2.2.1.3. Môi trường dân số .................................................................................................... 35 2.2.1.4. Môi trường văn hoá xã hội ...................................................................................... 36 2.2.1.5. Môi trường tự nhiên ................................................................................................. 36 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam 2.2.2. Phân tích môi trường vi mô ................................................................................... 37 2.2.2.1. Khách hàng............................................................................................................... 37 2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh.................................................................................................... 38 2.2.2.3. Nhà cung cấp ............................................................................................................ 43 2.2.2.4. Sản phẩm thay thế .................................................................................................... 43 2.2.2.5. Đối thủ tiềm năng..................................................................................................... 44 2.2.3. Phân tích và đánh giá các yêu tố bên trong của PVI............................................ 46 2.2.3.1. Hệ thống sản phẩm và chất lượng dịch vụ ............Error! Bookmark not defined. 2.2.3.2. Hệ thống phân phối và xúc tiến bán........................................................................ 53 2.2.3.3. Nguồn nhân lực ........................................................................................................ 57 2.2.3.4. Tài chính ................................................................................................................... 59 2.2.3.5. Công nghệ thông tin................................................................................................. 62 2.2.3.6. Thương hiệu ............................................................................................................. 63 2.2.4. Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của PVI .................................................... 67 2.2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................................... 67 2.2.4.2. Ma trận các yếu tố bên trong ................................................................................... 69 CHƯƠNG 3. .......................................................................................................................... 72 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI .. 72 3.1 Căn cứ khoa học........................................................Error! Bookmark not defined. 3.1.1. Định hướng phát triển của PVI.............................................................................. 72 3.1.2. Mục tiêu phát triển của PVI................................................................................... 72 3.1.3. Những cơ hội và thách thức..................................Error! Bookmark not defined. 3.1.3.1. Cơ hội.......................................................................Error! Bookmark not defined. 3.1.3.2. Thách thức ...............................................................Error! Bookmark not defined. Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam 3.2 Giải pháp đối với doanh nghiệp bảo hiểm PVI nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường ........................................................................................................................ 73 3.2.1. Xây dựng và phát triển thương hiệu...................................................................... 73 3.2.2. Sản phẩm và giá ..................................................................................................... 75 3.2.2.1. Thúc đẩy kinh doanh các nghiệp vụ là thế mạnh của PVI .................................... 75 3.2.2.2. Phát triển các sản phẩm mới.................................................................................... 75 3.2.2.3. Phát triển các thị trường trọng điểm ....................................................................... 75 3.2.2.4. Kinh doanh tái bảo hiểm.......................................................................................... 76 3.2.2.4.1. Nhượng tái bảo hiểm.......................................................................................... 76 3.2.2.4.2. Nhận tái bảo hiểm............................................................................................... 77 3.2.3. Tăng cường hoạt động quảng cảo, truyền thông .................................................. 77 3.2.4. Mở rộng các kênh phân phối ................................................................................. 77 3.2.5. Hoàn thiện tổ chức bộ máy và đào tạo nguồn nhân lực....................................... 78 3.2.6. Hiện đại hoá bằng ứng dụng công nghệ thông tin................................................ 80 3.2.7. Tích cực nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư vốn............................................... 82 3.2.8. Đầu tư tài chính ...................................................................................................... 83 3.2.8.1. Thu hút vốn............................................................................................................... 83 3.2.8.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn .............................................................................. 84 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Năm 1965 đánh dấu cho sự ra đời của bảo hiểm Việt Nam, đến nay thị trường bảo hiểm nước ta đã có rất nhiều thay đổi và ngày càng phát triển. Trong những năm gần đây, có hàng loạt các công ty bảo hiểm trong và ngoài nước ra nhập thị trường bảo hiểm Việt Nam, do đó cạnh tranh ngày một gay gắt hơn, các công ty muốn đứng vững được trên thị trường thì tất yếu cần phải định hướng cho mình một kế hoạch kinh doanh cụ thể và mạng tính chiến lược. Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam (PVI) từ một doanh nghiệp mới thành lập, đến nay đã trở thành nhà bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu của Việt Nam. Với doanh thu trên 4000 tỷ VNĐ năm 2010 và khoảng trên 5000 tỷ VNĐ trong năm 2011 tiếp tục giữ vị trí đứng thứ hai thị trường bảo hiểm phi nhân thọ . Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường tài chính mở cửa hiện nay, các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước cũng phải đối mặt với thách thức là bị thu hẹp thị phần do sự ra nhập thị trường một cách ồ ạt của các công ty mới. Tổng Công ty bảo hiểm PVI cũng bị cạnh tranh gay gắt bởi các đối thủ trong và ngoài nước. Trước tình hình này, để có thể giữ vững được vị thế và thị phần của mình trên thị trường bảo hiểm thì doanh nghiệp cần phải đặt ra cho mình những mục tiêu rõ ràng và chiến lược phát triển cụ thể trong từng thời kỳ, giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường cũng như trước đối thủ cạnh tranh. Sau khi Việt Nam ra nhập WTO, mức độ cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung, trong ngành bảo hiểm nói riêng trở nên gay gắt hơn. Với áp lực ra nhập thị trường của Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài ngày càng ra tăng. Các tập đoàn, các ngân hàng lớn và tổng công ty lớn, trong nước cũng không ngừng xin cấp phép thành lập các công ty bảo hiểm của riêng mình. Với Mục tiêu của PVI là trở thành định chế Bảo hiểm - Tài chính có thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế, PVI không ngừng đổi mới về tổ chức, tuyển dụng và đào tạo nhân sự, thay đổi phong cách quản lý, ứng dụng công nghệ mới. Sự phát triển của PVI nói riêng hay của các tổ chức tài chính, bảo hiểm nói chung yêu cầu giải pháp tổng thể cho các yếu tố để đáp ứng tốt sự phát triển đó. Đề tài: ‘Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam.’ nhằm nghiên cứu, xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PVI. Một trong các yếu tố quan trọng đó là hệ thống thông tin, và đưa giải pháp cải tiến hệ thống thông tin nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI. 2. Mục đích nghiên cứu của luận văn Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và của doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PVI, đánh giá mức độ ảnh hưởn các yếu tố cơ bản tới với năng lực cạnh tranh của PVI. Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn ở việc nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh, thực trạng khả năng cạnh tranh của PVI với các yếu tố : Nguồn nhân lực, hệ thống phân phối, năng lực tài chính, hệ thống thông tin. Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố đó ảnh hưởn tới năng lực cạnh tranh của PVI. 4. Những đóng góp của luận văn. Hệ thống hóa lại một số lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Xác định rõ hơn vai trò của các yếu tố cơ bản đối với năng lực cạnh tranh của Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam PVI, phân tích thực trạng hệ thống thông tin của PVI, đưa ra một số khuyến cáo đối với hệ thống hiện tại, đề xuất những phương án nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI. 5. Phương pháp nghiên cứu. Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích đánh giá, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp bảng biểu và mô hình hóa, phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia, … 6. Kết cấu của luận văn Luận văn được chia làm 3 chương Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt: Viết tắt Viết đầy đủ BH Bảo hiểm BHCN Bảo hiểm con người BHPNT Bảo hiểm phi nhân thọ BHTNDS Bảo hiểm trách nhiệm dan sự CNTT Công nghệ thông tin DNBH Doanh nghiệp bảo hiểm DNBHPNT Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ HĐQT Hội đồng quản trị HHBH Hiệp hội bảo hiểm HTTT Hệ thống thông tin KDBH Kinh doanh bảo hiểm PVI Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam SĐBS Sửa đổi bổ sung Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam SWOT Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ TBH Tái bảo hiểm QLRR Quản lý rủi ro GĐBT Giám định bồi thường GCNBH Giấy chứng nhận bảo hiểm Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ. 1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1.1.1. Cạnh tranh Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh vừa là môi trường vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các đối thủ trên thương trường trong việc thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá và thu được lợi nhuận cao”. (Michael Porter, 1980). Như vậy, cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp cần hiểu rõ hơn về vấn đề này, đồng thời dựa vào thế mạnh của mình để tự trang bị cho mình những hình thức cạnh tranh phù hợp và linh hoạt sao cho thích ứng với từng thời kì và mục tiêu khác nhau để vươn tới vị thế cao nhất. Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Michael Porter, 1980). 1.1.2. Các cấp độ cạnh tranh Cạnh tranh theo cấp độ doanh nghiệp: Là sự giành giật khách hàng và thị phần của các doanh nghiệp. Cạnh tranh theo cấp độ đơn vị kinh doanh: Nhiều doanh nghiệp phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit-SBU), giúp cho 1 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam việc quản lý doanh nghiệp dễ dàng và hiệu quả. Các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác. Ngoài ra các đơn vị kinh doanh của một doanh nghiệp có mối tương quan với nhau, vừa tương trợ, lại vừa cạnh tranh lẫn nhau. Cạnh tranh theo cấp độ sản phẩm, dịch vụ: Các doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh cạnh tranh với nhau thông qua các sản phẩm dịch vụ họ cung cấp. Cạnh tranh cấp độ sản phẩm thể hiện ở doanh thu hay thị phần do sản phẩm, dịch vụ đó mang lại. Các sản phẩm, dịch vụ không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trong ngành, mà còn cạnh tranh với các sản phẩm thay thế. 1.1.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ... Năng lực cạnh tranh quốc gia hay năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế được hiểu là thực lực và lợi thế mà nền kinh tế hay Quốc gia đó có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thế giới một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh tế của mình và cho Quốc gia mình. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể trên thị trường. Nền kinh tế chỉ có năng lực cạnh tranh ngày càng cao khi có nhiều doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao, và doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao khi có nhiều hàng hoá có năng lực cạnh tranh cao so với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hoá là cơ sở, điều kiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và của nền kinh tế Quốc gia. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của 2 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có khả năng cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế. Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Michael Porter, 1985, trang 3) Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh có thể bị giảm xuống bởi những hành động bắt chước của đối thủ. 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô và các yếu tố bên trong của doanh nghiệp: * Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố - Kinh tế, yếu tố chính trị, luật pháp, yếu tố dân số, yếu tố văn hoá xã hội và yếu tố tự 3 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam nhiên. Việc phân tích môi trường vĩ mô để nhận dạng những cơ hội môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe doạ mà doanh nghiệp nên tránh. + Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, ... +Yếu tố chính trị, luật pháp: Các yếu tố chính trị như sự ổn định về chính trị, thể chế, đường lối lãnh đạo của Nhà nước, các mối quan hệ với các nước trong khu vực, các nước trên thế giới và với các tổ chức; các yếu tố về luật pháp như các hệ thống luật, các văn bản dưới luật,... ngày càng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. +Yếu tố dân số: Tốc độ tăng trưởng về dân số, cơ cấu và mật độ dân số cũng tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. +Yếu tố văn hoá xã hội: Những yếu tố về văn hoá xã hội đó là những phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. ... +Yếu tố tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu là sự ô nhiễm môi trường, sự tàn phá của thiên tai, bão, lũ, lụt. ... * Môi trường vi mô: Môi trường vi mô là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh cạnh trong ngành. Đó là các yếu tố: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn. Các yếu tố này có mối quan hệ với nhau, chính vì vậy mà phải phân tích từng yếu tố để doanh nghiệp nhận ra những mặt mạnh và mặt yếu của mình để có thể đưa ra một chiến lược phù hợp. * Các nguồn lực của doanh nghiệp: Chính là các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như: Nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, công nghệ, quy trình kinh doanh, hệ thống phân phối… Các doanh nghiệp khác nhau, cùng chịu tác động của các yếu tố bên ngoài, nhưng yếu tố bên trong của các doanh nghiệp là khác nhau. 1.1.5. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.5.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Doanh nghiệp không hoạt động một cách độc lập mà hoạt động trong một môi trường, môi trường hoạt động của doanh nghiệp là ngành. Cơ cấu ngành có ảnh hưởng 4 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam quyết định đến luật chơi trong cạnh tranh cũng như các chiến lược tiềm năng mà doanh nghiệp có thể sử dụng. Phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter có thể giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng. Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Michael Porter,2009) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của 5 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút lui. Áp lực từ nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có những hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành như sau: lợi thế kinh tế nhờ quy mô, đặc trưng hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đến các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không không phụ thuộc quy mô và chính sách của chính phủ. Áp lực từ các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: (1) Khi số lượng người mua là nhỏ, (2) Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, (3) Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, (4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, (5) Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, (6) Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, (7) Khách hàng có đầy đủ thông tin. Áp lực của nhà cung ứng. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều 6 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động doanh nghiệp; Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ; Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng; Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. 1.1.5.2. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Ma trận EFE được sử dụng để tổng hợp đánh giá các yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp, kết quả lấy từ phân tích môi trường kinh doanh. Các bước thiết lập ma trận EFE như sau: Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng của môi trường kinh doanh. Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm nguy cơ lớn nhất khi phân loại bằng 1, nguy cơ nhỏ nhất nhất khi phân loại bằng 2, cơ hội nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và cơ hội lớn nhất khi phân loại bằng 4. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố của môi trường kinh doanh. Tổng điểm của các yếu tố lớn hơn 2,5 thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều thuận lợi. 1.1.5.3. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của 7 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh. Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh 8 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ, qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao. Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đồng thời, trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp. 9 Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. Nếu ký hiệu yếu tố cần đánh giá là i, tầm quan trọng của yếu tố là h, điểm số phân loại cho yếu tố là M, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp là ASI, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh là ASC, năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp là RS, ta có các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng các công thức sau: Chỉ tiêu Công thức tính 1. Tổng các tầm quan trọng của các yếu tố đánh giá =1. 2. Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp ASI = ∑ Mi x h 3. Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp RS = ASI / ASC Thông thường, ASC là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp cần đánh giá (còn gọi là doanh nghiệp chuẩn). 1.1.5.4. Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Với góc độ doanh nghiệp có thể tổng hợp khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh không những đối với chính bản thân doanh nghiệp mà ngay cả đối với đối thủ cạnh tranh, đó là những khả năng như sau: Thu hút vốn đầu tư nước ngoài để đổi mới công nghệ: Các công ty xuyên quốc gia có ưu thế lớn về năng lực đổi mới và phát triển công nghệ, đổi mới về tổ chức và cách thức quản lý, đó chính là tiền đề quan trọng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài vấn đề vốn, doanh nghiệp có thể tận dụng sự phát triển của khoa học quản lý của các nước tiên trên thế giới. Đổi mới công nghệ, thích nghi và thúc đẩy sáng tạo: Trong chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển, coi đây là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp, việc đổi mới công nghệ đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và giữ thế độc quyền. Một trong những 10