Tài liệu Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty phát triển dịch vụ mới viettel đối với sản phẩm in tại thị trường việt nam đến năm 2020

ĐINH VĂN TRƯỜNG BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI [ \ ĐẶNG MẠNH HÙNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 QUẢN LÝ MÔI TRƯỜNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH HÀ NỘI - 2014 Luận Văn Thạc Sĩ LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên cứu, sưu tầm từ nhiều nguồn tài liệu và lien hệ với thực tiễn .Các số liệu trong luận văn là trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên cứu nào trước đó . Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bầy Tác giả ĐẶNG MẠNH HÙNG Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE i Luận Văn Thạc Sĩ LỜI CẢM ƠN Trong quá trình theo học chương trình cao học quản trị kinh doanh của Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội và nhất là trong thời gian nghiên cứu, hoàn thiện luận văn ngày hôm nay là kết quả của một quá trình học tập cùng với sự say mê và dày công nghiên cứu của bản thân mình.Nhưng để tôi có được kết quả này là nhờ sự giảng dạy, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội và sự ủng hộ các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình . Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu, Viện Đào Tạo sau Đại Học, các giảng viên Viện kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong khoá học và trong quá trình thực hiện luận văn này . Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS.Trần Văn Bình người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn . Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp Công Ty Phát Triển Dịch vụ mới Viettel nơi tôi công tác để hoàn thành tốt luận văn này Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã ủng hộ tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp . Xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, Tháng năm 2014 Tác giả ĐẶNG MẠNH HÙNG Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE ii Luận Văn Thạc Sĩ MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii MỤC LỤC ................................................................................................................. iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... vi DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ vii DANH MỤC HÌNH ................................................................................................ viii LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1 CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH..............6 1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh .....................................6 1.1.1 Khái niệm .........................................................................................................6 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh...................................................................8 1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh .....................................................................9 1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp......................15 1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ...........................................................................16 1.2.2 Phân tích môi trường ngành...........................................................................18 1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................................22 1.2.4 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp ............................25 1.2.5 Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh ......................26 1.2.6 Tổ chức thực hiện chiến và kiểm tra, kiểm soát lược kinh doanh ................29 1.3 Phương pháp xây dựng ma trận EFE, EFI cho xây dựng chiến lược ..............30 1.3.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (EFI) ..................30 1.3.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EEF) .......................................................................................................................32 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN...................................................................................................................34 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty phát triển dịch vụ mới Vietel.........................34 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................34 Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE iii Luận Văn Thạc Sĩ 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ...............................................................................................35 2.1.3 Khái quát kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013...................................38 2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ..............................................................................40 2.2.1 Yếu tố thể chế - pháp luật ..............................................................................40 2.2.2 Yếu tố kinh tế .................................................................................................41 2.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội .................................................................................47 2.2.4 Yếu tố công nghệ ...........................................................................................48 2.2.5 Yếu tố hội nhập ..............................................................................................49 2.3 Phân tích môi trường ngành..............................................................................49 2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh ...................................................................................49 2.3.2 Quyền lực của khách hàng.............................................................................53 2.3.3 Quyền lực nhà cung cấp và áp lực sản phẩm thay thế ..................................55 2.3.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.............................................................................57 2.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ......................................................58 2.4.1 Nguồn nguyên liệu sản xuất sản phẩm in ......................................................58 2.4.2 Trình độ công nghệ sản xuất..........................................................................59 2.4.3 Tình hình tài chính .........................................................................................61 2.4.4 Chất lượng sản phẩm in .................................................................................65 2.4.5 Chính sách nhân sự ........................................................................................67 2.4.6 Quảng cáo và xúc tiến cho sản phẩm in ........................................................71 2.4.7 Lợi thế cạnh tranh ..........................................................................................72 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ...............................................................74 3.1 Triển vọng phát triển ngành in và sản phẩm in ................................................74 3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành in và các sản phẩm của ngành ....................74 3.1.2 Triển vọng phát triển......................................................................................76 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm in cho công ty phát triển dịch vụ mới Vietel tại thị trường Việt Nam đến năm 2020 ...................................77 Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE iv Luận Văn Thạc Sĩ 3.2.1 Xây dựng mục tiêu .........................................................................................77 3.2.2 Xây dựng các ma trận EFE và EFI ................................................................77 3.2.3 Hình thành và đề xuất chiến lược thông qua ma trận SWOT .......................80 3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn .........................................82 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính ..........................................................................82 3.3.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh .......................................................................87 3.3.3 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực ................................................................90 3.3.4Dự tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận đơn vị thu được đến năm 2016 ......91 KẾT LUẬN ...............................................................................................................92 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................93 Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE v Luận Văn Thạc Sĩ DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT - GDP : tổng sản phẩm quốc nội - USD : đôla Mỹ - VND : Việt Nam đồng - WTO : tổ chức thương mại thế giới - KCN : khu công nghiệp - TNHH : trách nhiệm hữu hạn - KCS : bộ phận kiểm tra chất lượng. Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE vi Luận Văn Thạc Sĩ DANH MỤC BẢNG Bảng 1. 1: Ma trận SWOT .........................................................................................27 Bảng 1. 2: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM .............................29 Bảng 1. 3: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp .........................31 Bảng 1. 4: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp .........................32 Bảng 2. 1: Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011 – 2013 ............................................................................................................................38 Bảng 2.2: Sự chuyển dịch phân khúc chất lượng sản phẩm ngành bao bì ................45 Bảng 2. 3: Một số chỉ tiêu đánh giá các đối thủ cạnh tranh với công ty trong năm 2013 ............................................................................................................................52 Bảng 2. 4: Giá trị một số hợp đồng công ty ký kết với khách hàng trong năm 2013 ....54 Bảng 2.5: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu chính của công ty tính đến năm 2013 ....................................................................................................................55 Bảng 2.6: Biến động giá của một số nguyên vật liệu chủ yếu công ty sử dụng trong giai đoạn 2011 – 2013 ................................................................................................56 Bảng 2. 7: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2011 – 2013 .......61 Bảng 2. 8: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2011- 2013 ......................64 Bảng 2. 9: Cơ cấu nhân sự công ty giai đoạn 2011 – 2013 .......................................67 Bảng 2. 10: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2011 - 2013 .............................................................................................69 Bảng 2. 11: Quy định thi đua khen thưởng ................................................................70 Bảng 2. 12: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2011 – 2013 .....................................................................................................................................71 Bảng 3. 1: Tốc độ tăng trưởng của một số ngành công nghiệp .................................76 Bảng 3. 2: Ma trận EFE - công ty phát triển dịch vụ mới Viettel ............................78 Bảng 3. 3: Ma trận IFE – công ty phát triển dịch vụ mới Viettel..............................79 Bảng 3. 4: Ma trận SWOT .........................................................................................80 Bảng 3.5: Dự tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận của đơn vị đến năm 2016..........91 Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE vii Luận Văn Thạc Sĩ DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược ...............................................................15 Hình 1. 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ...............................................................19 Hình 1. 3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter ..........................................................23 Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức công ty..............................................................................36 Hình 2. 2: Biến động doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011 – 2013 ............................................................................................................................39 Hình 2. 3: Tình hình tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 .........41 Hình 2. 4: Tình hình lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 ........................42 Hình 2.5: Kim ngạch nhập khẩu bao bì các loại của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 .....43 Hình 2.6: Năng lực sản xuất trong mối tương quan với nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm bao bì tại Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 ......................................................44 Hình 2. 7: Tình hình thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 ............................................................................................................................47 Hình 2. 8: Quy trình công nghệ..................................................................................66 Hình 3. 1: Cơ cấu bộ phận quản trị chiến lược ..........................................................84 Hình 3.2: Mô hình 4P trong Marketing mix ..............................................................88 Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD – CHE viii Luận Văn Thạc Sĩ LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình. Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra hướng phát triển kinh doanh, các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, thu được nhiều lợi nhuận, có vị thế vững chắc, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh. Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức. Trước đây, ngành công nghiệp đóng gói vẫn ngừng ở mức độ sản xuất thủ công trong thời gian dài, đặc biệt là trong cơ cấu thiết kế bao bì. Không có một sơ đồ thiết kế hoàn chỉnh, vì thế, các sản phẩm bao bì không được tinh tế do phải làm bằng tay, chúng ta không thể xác định các thông số trong quá trình sản xuất và khả năng chịu lực của vật liệu bởi vì chúng ta không có các mô hình để tính toán trên Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 1 Luận Văn Thạc Sĩ máy tính trước khi bắt đầu sản xuất, không thể mô phỏng các thủ tục của các sản phẩm đóng gói cũng như các giải pháp thay đổi các yếu tố nguyên liệu và sản phẩm tạo thành. Tất cả đều được thực hiện thủ công và tốn công nhưng hiệu quả không cao. Đến nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp ngành in ấn cũng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên, do công nghệ chưa cao, ngành công nghiệp bao bì nói chung và ngành sản xuất, thiết kế, in ấn bao bì nói riêng chưa thực sự tạo ra những giá trị và mang lại lợi nhuận đúng nghĩa cho các doanh nghiệp. Các công ty hoạt động mạnh trong lĩnh vực bao bì chủ yếu do nước ngoài đầu tư. Ngoài ra, các công ty làm bao bì Việt còn bị cạnh tranh bởi bao bì thành phẩm nhập khẩu. Đặc biệt hai thị trường tiềm năng là bao bì dược phẩm và thực phẩm - miếng mồi “béo bở” cho bất cứ doanh nghiệp làm bao bì nào - lại đang rơi chính vào tay các doanh nghiệp có yếu tố liên kết ra ngoài nước. Tất nhiên, dù chưa thống lĩnh được ngành công nghiệp bao bì như mong đợi, nhưng chúng ta cũng không thể phủ nhận thành quả đạt được của các doanh nghiệp Việt hiện nay đã tốt hơn trước và vấn đề xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực bao bì – in ấn luôn là một tất yếu đặt ra. Công ty Phát triển Dịch vụ mới Viettel là một đơn vị có kinh nghiệm trong lĩnh vực in ấn bao bì và là một trong những đơn vị mạnh trong ngành in. Để phục vụ cho mục tiêu phát triển bền vững và đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc về môi trường trong sản xuất kinh doanh in ấn bao bì. Doanh nghiệp đang dự kiến lắp đặt dây chuyền sản xuất bao bì thông minh (loại bao bì có mã hóa kỹ thuật số, giúp người tiêu dùng có thể nhận biết nhãn hàng thông qua internet và điện thoại…). Ngoài ra, năm 2014 tiếp tục sẽ là năm khó khăn với nền kinh tế Việt Nam nói chung và với ngành in ấn –xuất bản – phát hành nói riêng do do suy giảm kinh tế, lạm phát tăng cao đã làm ảnh hưởng đến năng lực đầu tư phát triển của các doanh nghiệp in. Sự biến động phi mã của chi phí đầu vào và lãi suất ngân hàng cao vẫn tạo áp lực lớn đến đầu tư, sản xuất hoạt động in, nhiều cơ sở in đã phải thu hẹp quy mô sản Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 2 Luận Văn Thạc Sĩ xuất, đưa ra nhiều giải pháp để tiết kiệm chi phí trong quá trình sản xuất. Sự cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường giữa các cơ sở in trong nước với nhau và với cơ sở in có vốn đầu tư nước ngoài khiến giá bán đầu ra của sản phẩm in không tương xứng với giá gia tăng của chi phí đầu vào. Bên cạnh đó nhiều doanh nghiệp in còn bị khách hàng chiếm dụng vốn hoặc ép giá công in, một số khách hàng còn là những con nợ khó đòi. Vì vậy, hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, đời sống người lao động giảm sút. Bắt nguồn từ các yếu tố nêu trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel đối với sản phẩm In tại thị trường Việt Nam đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Xây dựng được chiến lược kinh doanh cho sản phẩm in của công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel và đảm bảo điều kiện thích ứng với các diễn biến, xu hướng mới của môi trường ngành, môi trường vĩ mô trong và ngoài nước, đồng thời đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho đơn vị. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel; Môi trường hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm diễn biến môi trường vĩ mô, môi trường ngành, khả năng cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu + Thời gian nghiên cứu: Từ 2011 - đến 2013; triển vọng các diễn biến môi trường kinh doanh đến 2020 + Không gian: tại công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Nhằm thực hiện việc nghiên cứu môi trường vĩ mô, môi trành ngành, xem xét vị thế cạnh tranh, tiềm năng phát triển của ngành và các vấn đề nội bộ của doanh nghiêp để từ đó hình thành định hướng, xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty nói chung và cho sản phẩm in của công ty nói riêng, tác giả đã ứng dụng quy trình nghiên cứu chiến lược, các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp; Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 3 Luận Văn Thạc Sĩ các phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu để từ đó hình thành chiến lược và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho đơn vị. Cụ thể các vấn đề sẽ được trình bày theo trình tự như bên dưới đây. a) Các mô hình ứng dụng trong phân tích môi trường kinh doanh (i) Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ đối với công ty. (ii) Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter để đánh giá môi trường vi mô. b) Nguồn số liệu Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,… c) Phương pháp xử lý số liệu - Phương pháp thống kê mô tả về các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến công ty như số trung bình, độ lệch chuẩn, số lớn nhất, nhỏ nhất, tần suất và phần trăm. - Phương pháp so sánh, phân tích, tính toán chỉ tiêu từ các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét. - Ma trận EFE, liệt kê tóm tắt các yếu tố vĩ mô và vi mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức. - Ma trận EFI, liệt kê tóm tắt các yếu tố bên trong tổ chức là điểm mạnh và điểm yếu. - Ma trận SWOT, liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và điểm mạnh, điểm yếu bên trong nhằm hình thành một nhóm các chiến lược. - Ma trận QSPM dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu. 5. Ý nghĩa của đề tài (i) Đề tài đã hệ thống hóa được các lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung. Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 4 Luận Văn Thạc Sĩ (ii) Đề tài đã xem xét các vấn đề đặc thù của ngành in ấn có ảnh hưởng tới việc phân tích, xây dựng và thực hiện chiến lược. (iii) Đề tài đã xây dựng các phương án chiến lược nhằm góp phần định hướng phát triển cho ngành in ấn nói chung và cho công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel nói riêng trong bối cảnh đầy rối ren của ngành và nền kinh tế. (iv) Đề tài cũng là nguồn tư liệu quý giá, phục vụ cho các nhà nghiên cứu và các bạn đọc quan tâm đế lĩnh vực chiến lược và ngành in ấn nói chung. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương: - Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel đối với sản phẩm in - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel đối với sản phẩm in tại thị trường Việt Nam đến năm 2020. Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 5 Luận Văn Thạc Sĩ CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau: Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D. Chandler (1962) cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo Micheal Porter (1996), chiến lược gia lừng danh thế giới lại có quan điểm về chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh”. Ông cũng cho rằng “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty”. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 6 Luận Văn Thạc Sĩ chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động điển hình nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Theo quan niệm của Mintzberg (1998), ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào, chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng một cách khái quát chiến lược là chương trình hành động, hướng hoạt động của doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định. Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động). - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 7 Luận Văn Thạc Sĩ - Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế. 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong1. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích 1Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 8 Luận Văn Thạc Sĩ chung, cùng phát triển doanh nghiệp2. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường3. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau: * Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý 2 Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr. 31 3Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr. 31 Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 9 Luận Văn Thạc Sĩ nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp4. - Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát5, thông thường gồm có: + Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược tổ chức nhân sự + Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế… * Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: - Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang 4 Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr. 32 5 Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr. 32 Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 10 Luận Văn Thạc Sĩ tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại6. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh 6Lê Thị Thu Thủy (chủ biên), Lê Hoàng Liên, Nguyễn Thu Trang (2012), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Bách khoa, Hà Nội, tr.45 Đặng Mạnh Hùng - 11AQKTD - CHE 11