Tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần tasco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------Nguyễn Như Vịnh MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS BÙI XUÂN HỒI Hà Nội – Năm 2012   LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TASCO” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực được chỉ rõ nguồn trích dẫn. Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay. Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2012 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Như Vịnh   MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA. LỜI CAM ĐOAN. MỞ ĐẦU. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, Vai trò quản trị nguồn nhân lực. 1 1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. 1 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 1 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị phát triển nguồn nhân lực. 2 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. 3 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 3 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. 4 1.3. Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực. 5 1.3.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực. 5 1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực. 5 1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực. 6 1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí. 10 1.3.2. Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực: 10 1.3.2.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo. 10 1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 12 1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 13 1.3.3. Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực: 15 1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. 16 1.3.3.2. Công tác lương, thưởng. 18 1.3.3.3. Kế hoạch hoá cán bộ kế cận. 20 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 21 1.5. Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn: 22   Kết luận Chương 1 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO 2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần TASCO: 24 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: 24 2.1.1.1. Tổng quan về công ty 24 2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 24 2.1.1.3. Các ngành nghề kinh doanh chính của Công ty. 25 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty. 26  2.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Tasco. 33 2.1.3.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. 33 2.1.3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 36 2.1.4. Cơ cấu vốn của công ty. 38 2.2. Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Tasco. 38 2.2.1. Tổng quan về hiện trạng nguồn nhân lực và các chính sách liên quan. 38 2.2.2. Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực: 42 2.2.2.1. Phân tích hiện trạng xác định nhu cầu nhân lực. 42 2.2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng nhân lực. 44 2.2.2.3. Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí. 51 2.2.3. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 55 2.2.3.1. Xác định nhu nhân lực cầu đào tạo. 56 2.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo. 59 2.2.3.3. Thực hiện đào tạo. 61 2.2.4. Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực. 64 2.2.4.1. Phân tích công tác đánh giá nhân viên. 64 2.2.4.2. Phân tích Công tác lương thưởng, đãi ngộ. 65 2.2.4.3. Phân tích Công tác kế hoạch hoá cán bộ kế cận. 70   2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. 74 2.2.5.1. Môi trường bên ngoài. 75 2.2.5.2. Môi trường bên trong. 76 Kết luận Chương 2 80 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Tasco đến năm 2015. 81 3.1.1. Định hướng phát triển Công ty đến năm 2015. 81 3.1.2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu. 81 3.1.3. Chỉ tiêu và cơ cấu ngành nghề năm 2015. 82 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Tasco. 83 3.2.1. Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực. 83 3.2.1.1. Cơ sở đề xuất. 83 3.2.1.2. Nội dung đề xuất. 84 3.2.2. Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo cho người lao động. 89 3.2.2.1. Cơ sở đề xuất. 89 3.2.1.2. Nội dung đề xuất. 90 3.2.3.3. Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện chế độ tiền lương. 96 3.2.3.3.1. Cơ sở đề xuất. 96 3.2.3.3.2. Nội dung đề xuất. 96 Kết luận Chương 3 100 KẾT LUẬN CHUNG 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC   PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Hiện nay, nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển theo xu hướng toàn cầu hóa, các Doanh Nghiệp đã và đang bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt. Chính vì vậy, vấn đề ổn định nhân lực để đảm bảo cho sản xuất và hoạt động của doanh nghiệp đang là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm. Đặc biệt, Việt Nam đã là thành viên của WTO thì vấn đề này càng trở nên quan trọng hơn khi các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, Công ty cổ phần Tasco cũng không ngoại lệ. Hiện nay, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn. Vì thế để phát huy được thế mạnh của ngành trong nền kinh tế đồng thời để hội nhập được với các nước đang phát triển trong khu vực và trên thế giới thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của nhà Công ty cổ phần Tasco nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung. Chính vì lý do đó, trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tasco, với mong muốn sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Hiện nay Công ty cổ phần Tasco đã có công nghệ hiện đại, có hệ thống máy móc, thiết bị tiên tiến với quy mô hoạt động rộng lớn nhưng để tồn tại, phát triển bền vững, Công ty cần phải duy trì và phát triển đội ngũ lao động lành nghề có trình độ kỹ thuật cao. Vì con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Và để làm được điều này, Công ty phải thường xuyên hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, có như thế mới mang lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của   công tác quản trị nguồn nhân lực nên em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TASCO” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Lịch sử nghiên cứu: Từ trước tới nay chưa có một nghiên cứu nào về Công tác Quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Tasco. 3. Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu. 3.1. Mục đích nghiên cứu: - Hệ thống hóa lý thuyết quản trị nguồn nhân lực. - Làm rõ hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Tasco. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty này 3.2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: - Cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong Công ty cổ phần Tasco. - Làm rõ các điểm tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Tasco và nguyên nhân của các tồn tại. - Trên cơ sở các tồn tại về quản trị nguồn nhân lực của Công ty đề xuất các giải pháp phù hợp để khắc phục các hạn chế trên hướng tới mục tiêu của đề tài là hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TASCO 4. Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn này bao gồm: Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp thống kê... Việc sử dụng các phương pháp này nhằm làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục tiêu của Luận văn. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, Vai trò quản trị nguồn nhân lực. 1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu. -1- Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình. Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trƣờng lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động... Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực đƣợc phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: -2- - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. - Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng này thƣờng có các hoạt động nhƣ: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giaovà tạo điều kiện cho lao động đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và giúp lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao độngmỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng này thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và -3- cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọngđến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. - Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sáchvà các hoạt động nhằm khuyến khích, đông viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp. Trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện ông việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. - Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng lào việcvà các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp doanh nghiệptạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. Tóm lại, ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng nhƣ nhau, trong công tác quản trị nguồn nhân lực chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hƣởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của -4- quản trị nguồn nhân lực. Ba nhóm chức năng này có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy, có nghĩa là không phải là quan hệ 1 chiều có tính chất chỉ đạo. Mỗi một chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hƣởng đến hai chức năng còn lại. 1.3. Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực. Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đƣa ra đƣợc các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Các nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực gồm: - Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực; - Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; - Nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực; 1.3.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các nội dung: - Xác định nhu cầu nhân lực. - Tuyển dụng nhân lực. - Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí. 1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực. Quá trình này cần phải đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này đƣợc thực hiện theo các bƣớc: Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp. Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích. Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Nội dung các bƣớc đƣợc thực hiện nhƣ sau: Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng xác định mục tiêu và chiến lƣợc của -5- doanh nghiệp. Thực hiện bƣớc này sẽ giúp cho nhà quản trị biết đƣợc doanh nghiệp của mình đang ở đâu? đang làm gì? định hƣớng chiến lƣợc phát triển?. Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu đƣợc nguồn nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình có những ai? chất lƣợng? thừa,thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp thì chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nhƣ thế nào?. Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Thực hiện bƣớc này giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó nhà quản trị sẽ xác định đƣợc cần phải thay đổi, bổ sung gì?. Để làm tốt bƣớc này nhà quản trị cần hiểu rõ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất quá trình. Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích. Căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đƣa ra đƣợc khối lƣợng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có đƣợc khối lƣợng công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phƣơng pháp định lƣợng hoặc định tính để xác định nhu cầu nguồn nhân lực. 1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực. Là quá trình thu hút khuyến khích những ngƣời có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp. Những ngƣời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đƣợc tuyển chọn vào làm việc. Có rất nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lƣơng, thăng tiến, đãi ngộ) và cung cầu về lao động trên thị trƣờng. -6- Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. - Nguồn bên trong. Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp. Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ngƣời ta có thể sử dụng 3 phƣơng pháp sau: + Phƣơng pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó, cũng nhƣ về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của ngƣời dự tuyển. + Phƣơng pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau, phƣơng pháp này có thể tìm thấy ngƣời thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển + Phƣơng pháp 3: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng khi doanh nghiệp lƣu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thông máy tính để khi cần thiết, cán bộ quản lý có thể tìm ngay đƣợc những ngƣời phù hợp đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển. - Nguồn từ bên ngoài. Là việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua các phƣơng pháp sau: + Phƣơng pháp 1: Thông báo rộng khắp thông qua phƣơng tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên. + Phƣơng pháp 2: Cử các nhân viên đến các trƣờng đại học, trung học dạy nghề để lựa chọn những ngƣời thích hợp với yêu cầu công việc. + Phƣơng pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của ngƣời thân, bạn bè của những ngƣời trong đơn vị. - Các bƣớc tuyển dụng nhân lực: Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng. -7- Là quá trình thu hút ngƣời có khả năng nộp đơn xin việc. Bƣớc này cần đƣa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ. - Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp - Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ. - Số lƣợng lao động cần tuyển mộ. - Yêu cầu đối với các ứng viên ( tuỳ theo từng công việc mà đƣa ra các yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…) - Điều kiện làm việc, các khoản lƣơng, chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động của doanh nghiệp. Bước 2: Quá trình tuyển chọn. Là quá trình lựa chọn những ngƣời tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên. Quá trình này bao gồm các công việc sau: - Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ của những ngƣời không phù hợp với yêu cầu của công việc - Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn hiểu đƣợc một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó. Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ đƣợc tuyển chọn cũng biết đƣợc mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc. - Trắc nghiệm tuyển chọn + Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng nhƣ về công việc và khả năng tƣ duy và các phán đoán nhanh của các ứng viện. + Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của ngƣời đƣợc tuyển chọn. + Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của ngƣời ứng cử viên. Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên. -8- Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phƣơng pháp tuyển chọn hữu hiệu đựoc sử dụng từ khá lâu. Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép ngƣời cán bộ tuyển chọnđánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm đƣợc. Phân loại phỏng vấn: + Theo số lƣợng ngƣời: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm. o Phỏng vấn cá nhân: một cán bộ tuyển chọn phóng vấn một ứng viên. o Phỏng vấn theo nhóm: một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tƣợng trong nhóm + Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vần theo mẫu và phỏng vấn tự do o Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã đƣợc chuẩn bị kỹ lƣỡng. Câu hỏi đƣợc soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều câu hỏi có phƣơng án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử. o Phỏng vấn tự do: không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích ngƣời tuyển chọn đƣa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp. + Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng thẳng. o Phỏng vấn tình huống: ngƣời tuyển chọn đƣa ra các tình huống nhƣ thực tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc. o Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn ngƣời đƣợc phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tƣợng, đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý, Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc. Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc. Việc thẩm tra này có thể thực hiện đƣợc thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, x ác định độ tin cậy của thông tin thu đƣợc. -9- Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ. Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sỹ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của ngƣời đƣợc tuyển. Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng. Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn ( Sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bƣớc trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Những việc ra quyết định này phải đƣợc thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt. 1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí. Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của ngƣời lao động. Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng ngƣời. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đƣợc giao. Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lƣơng cho ngƣời lao động hợp lý, có chế độ thƣởng, phạt phù hợp. Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà quản lý đƣa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.3.2. Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung: - Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo. - Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. - Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 1.3.2.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo. * Phân tích nhu cầu đào tạo. Đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc - - 10 - cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nên lƣu ý là các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: Năng lực của nhân viên kém; Không có hệ thống kích thích nhân viên; Cách tổ chức kém; Nhân viên không biết yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc… Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: - Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ nhƣ thế nào để thực hiện tốt các công việc? - Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc? - Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì? *Xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo thƣờng áp dụng theo các phƣơng pháp sau: Phương pháp trực tiếp Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lƣợng ngƣời của từng vị trí cần thiết trong từng bộ phận, phân xƣởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phƣơng pháp này tƣơng đối phức tạp, lâu nhƣng chính xác. Căn cứ vào số lƣợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị. SM x Hca Kt = -----------------N Trong đó: SM: Số lƣợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính. N: Số lƣợng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách. - 11 - Phương pháp tính toán theo chỉ số Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lƣợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau: Isp x Ikt/cn Ikt = -----------------------Iw Trong đó: Ikt: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch Isp: Chỉ số tăng khối lƣợng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch. Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch. Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Phƣơng pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phƣơng pháp trên đây, do đó, thƣờng chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn. 1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Sau khi nhu cầu đào tạo đã đƣợc xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ đƣợc sử dụng để xác định các chƣơng trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tƣợng tham dự các khoá đào tạo. Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi đƣợc gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ sảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo. Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lƣợc trong đào tạo, xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bƣớc tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phƣơng pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải đƣợc hoàn vốn. Phần này sẽ đƣợc trình bầy các phƣơng pháp đào tạo phổ biến đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp. - 12 - 1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. * Đào tạo tại nơi làm việc. Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra đƣợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thƣờng đƣợc phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngƣời hƣớng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chƣơng trình đào tạo đƣợc thực hiện tại nơi làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có: • Kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ. Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngƣời hƣớng dẫn đã chỉ dẫn. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra nhƣ sau: - Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc - Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc - Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần - Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm, hƣớng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn. - Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt đƣợc những tiêu chuẩn mẫu về số lƣợng và chất lƣợng công việc. Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ có các ƣu, nhƣợc điểm chủ yếu sau: • Luân phiên thay đổi công việc Ƣu điểm của luân phiên thay đổi công việc: - Giúp cho học viên đƣợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đƣợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. - 13 -