NGUYỄN THỊ THU HUYỀN
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------***-------------
NGUYỄN THỊ THU HUYỀN
QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI
LuËn v¨n th¹c sü khoa häc
Ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh
2009-2011
HÀ NỘI –NĂM 2012
MẪU BÌA LUẬN VĂN CÓ IN CHỮ NHŨ VÀNG Khổ 210 x 297 mm
Mẫu 1b
MẪU TRANG PHỤ BÌA LUẬN VĂN
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN VĂN HIẾN
TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC PHỤC VỤ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN
KINH TẾ - XÃ HỘI TỈNH TUYÊN QUANG ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG
Hà Nội – 2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế này do chính
tôi nghiên cứu và thực hiện. Các thông tin, số liệu được sử dụng
trong luận văn là hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn
gốc rõ ràng.
Nguyễn Thị Thu Huyền
Học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2009 - 2011
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Cơ quan công tác: Kho bạc Nhà nước Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn của
tôi, PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn, người đã tận tình hướng dẫn và cho
những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo,
Ban lãnh đạo KBNN Hà Nội, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã
giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
1
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN…………………………………….…………………………….1
LỜI CẢM ƠN…………………………………………………………..…………..1
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU……………………………………………………...5
DANH MỤC VIẾT TẮT……………………………………………………………6
LỜI MỞ ĐẦU.…...………………………………….................................................7
1. Lý do lựa chọn đề tài...........................................................................................7
2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài............................................................................8
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu..........................................................................8
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................8
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài................................................................................8
6. Kết cấu của luận văn...........................................................................................9
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...................................................................................10
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN
LỰC....................................................................................................................10
1.1.1. Khái niệm về nhân lực.........................................................................10
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực..............................................................11
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức......................................................12
1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC ………………………………………………..………………………..……13
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực................................................................13
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực...................................................13
1.2.2.1. Công tác tuyển dụng....................................................................13
1.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ.......................................................................15
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển.....................................................................22
1.3. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC …………..28
1.3.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất
lượng đội ngũ nhân lực.............................................................................................28
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
2
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3.1.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ
cấu.....................................................................................................................28
1.3.1.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và
kết quả công tác...................................................................................... .................31
1.3.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng.......32
1.3.2.1. Các yếu tố bên ngoài....................................................................32
1.3.2.2. Các yếu tố bên trong....................................................................33
1.3.3. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc...........35
1.4. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC CƠ QUAN
NHÀ NƯỚC ………………………………………………………………….…..35
Kết luận chương 1..................................................................................................39
Chương 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHO BẠC NHÀ
NƯỚC HÀ NỘI ……………………………………………………………….…40
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI ………..40
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của KBNN Hà Nội....................40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của KBNN Hà Nội ....................................................43
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KBNN HÀ NỘI ....45
2.2.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất
lượng đội ngũ nhân lực của KBNN Hà Nội.............................................................45
2.2.1.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ
cấu.............................................................................................................................45
2.2.1.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và
kết quả công tác........................................................................................................52
2.2.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc...........57
2.2.2.1. Công tác tuyển dụng....................................................................57
2.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ.......................................................................58
2.2.2.3. Đào tạo, phát triển........................................................................63
2.2.3. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng........64
2.2.3.1. Môi trường bên ngoài...................................................................64
2.2.3.2. Các yếu tố bên trong ....................................................................65
Kết luận chương 2 ..................................................................................................67
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
3
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chương 3: NHỮNG GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI ……………………….………..68
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KBNN ĐẾN NĂM 2020 ……………….68
3.1.1. Mục tiêu ..............................................................................................68
3.1.2. Định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực tại
KBNN trong khuôn khổ chiến lược phát triển KBNN đến năm 2020.....................68
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI KBNN NÓI
CHUNG VÀ KBNN HÀ NỘI NÓI RIÊNG …………………..……………………69
3.2.1. Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các quy chế về quản lý nguồn nhân lực
KBNN........................................................................................................................69
3.2.1.1. Về ban hành văn bản pháp luật....................................................71
3.2.1.2. Về biên chế cán bộ, công chức KBNN........................................71
3.2.1.3. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức KBNN.........71
3.2.1.4. Sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức KBNN..............................71
3.2.1.5. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức KBNN............................72
3.2.2. Tăng cường chính sách đòn bẩy, tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công
chức KBNN...............................................................................................................73
3.2.3. Đẩy mạnh công tác tổ chức quản lý cán bộ, công chức KBNN Hà
Nội..................................................................................................................................75
KẾT LUẬN …………………………………………………………………..…..76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………….…...78
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
4
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 2.1 Phân bố cán bộ, công chức của KBNN Hà Nội tính đến
Trang
45
31/12/2011
Bảng 2.2 Đánh giá chất lượng cán bộ, công chức KBNN Hà Nội theo mức
46
độ đáp ứng về cơ cấu giới tính
Bảng 2.3 Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu cán bộ, công chức cho từng
48
Phòng của KBNN Hà Nội
Bảng 2.4 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức KBNN Hà Nội
49
theo mức độ đáp ứng về cơ cấu tuổi
Bảng 2.5 Đánh giá chất lượng cán bộ, công chức KBNN Hà Nội theo mức
51
độ đáp ứng về cơ cấu thâm niên công tác
Bảng 2.6 Phân bổ lao động theo trình độ ở KBNN Hà Nội
52
Bảng 2.7 Đánh giá chất lượng của cán bộ, công chức KBNN Hà Nội về
53
mặt trình độ chuyên môn
Bảng 2.8 Trình độ cán bộ quản lý ở KBNN Hà Nội
53
Bảng 2.9 Tình hình thực hiện nhiệm vụ KBNN qua các năm 2009 – 2011
54
Bảng 2.10 So sánh tỷ trọng tăng của công việc và tỷ trọng tăng đội ngũ
56
nhân lực của KBNN Hà Nội giai đoạn 2009 – 2011
Bảng 2.11 Thành tích đạt được của cán bộ, công chức KBNN Hà Nội từ
56
năm 2009 đến năm 2011
Bảng 2.12 Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận cán bộ, công chức KBNN
57
Hà Nội các năm 2009 – 2011
Bảng 2.13 Mức lương theo số năm công tác của ngạch chuyên viên, kế
62
toán viên KBNN Hà Nội
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
5
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1
2
3
4
5
6
7
8
CBCCVC
CNTT
KBNN
KSC
NSNN
QLNN
SXKD
TW
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
Cán bộ, công chức, viên chức
Công nghệ thông tin
Kho bạc Nhà nước
Kiểm soát chi
Ngân sách nhà nước
Quản lý nhà nước
Sản xuất kinh doanh
Trung ương
6
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định năng suất, chất
lượng hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong hệ thống nguồn lực của tổ chức,
doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu và hội nhập kinh tế quốc
tế, tất cả các nước đều coi phát triển, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực là công cụ
quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia.
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của nước ta, vấn đề nguồn
nhân lực có trí tuệ và tay nghề cao ngày càng trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu
quyết định sự phát triển. Vì vậy, trong những năm qua, công tác đào tạo cán bộ,
công chức nhà nước đã được xúc tiến mạnh mẽ, công tác quản lý cán bộ cũng ngày
một được hoàn thiện, đã góp phần tích cực vào việc tăng cường khả năng thích ứng
của cán bộ, công chức nhà nước trước tình hình nhiệm vụ mới. Nhưng bên cạnh đó,
công tác này vẫn còn nhiều bất cập, công tác quản lý chưa được chặt chẽ, chưa có
nề nếp, chưa đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công chức
mang lại chưa cao.
Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu
quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống
xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hoá cán bộ và sắp xếp công chức vào các
ngạch bậc…
Là một công chức công tác tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội thuộc hệ thống
Kho bạc Nhà nước - cơ quan trực thuộc Bộ Tài chính. Tôi nhận thấy, hiện nay lực
lượng cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước là yếu tố quyết định sự thành công
trong việc thực hiện mục tiêu Chiến lược phát triển Kho bạc Nhà nước đến năm
2020; những vấn đề nói trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thường xuyên trong việc
nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức ngành Kho bạc
nói chung và cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước Hà Nội nói riêng. Đó là lý do tôi
chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
7
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình, với
mong muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp
phần đẩy mạnh hoạt động của Kho bạc Nhà nước Hà Nội trong thời gian tới.
2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài
Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân sự
tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán bộ
của Kho bạc Nhà nước Hà Nội để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản lý cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước Hà Nội.
Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên
quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác
quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội đề tài sẽ đưa ra những giải pháp
nhằm đạt được mục đích đề ra.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công chức tại
Kho bạc Nhà nước Hà Nội, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội,
luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt được và chưa được,
nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong thời gian qua và đưa ra giải
pháp cho công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát điều
tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin
điều tra thực tế.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong
luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân sự
ở Kho bạc Nhà nước Hà Nội những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải pháp
nhằm quản lý tốt hơn. Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện pháp
khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự, công tác
cán bộ của Kho bạc Nhà nước Hà Nội được tốt hơn và hiệu quả hơn.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
8
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được chia thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích công tác quản trị
nhân lực.
Chương 2: Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hà
Nội.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Kho
bạc Nhà nước Hà Nội.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
9
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong
lao động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm
vụ trước mắt và lâu dài.
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi
những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận động tiêu
hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao
động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao
động vật hoá (lao động quá khứ). Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh
trong sản phẩm của các quá trình lao động trước.
Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc. Khả
năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm lực. Trong
thời kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm
khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người. Nhân lực
là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động. Nhân
lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng thành
trong quá trình học tập và rèn luyện của con người [1] [5] [7].
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức
thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con người
cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính. Thể lực là mặt tiềm tàng rất
lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
10
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
cách. Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện,
phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao
động. Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống
(lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên.
Do vậy trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt
đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao động" chỉ
nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là "nhân lực".
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở những giác
độ khác nhau. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin nêu một số khái niệm:
Theo quan điểm của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [24]. Theo Giáo sư - Viện
sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07 thì:
“Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể
chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao
động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn
sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương
nào đó…” [8] [24]. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con
người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực
tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao,
tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi
nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [9].
Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu
nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người. Trên giác độ vĩ mô,
theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử
dụng vào lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con
người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp
hay một con người.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
11
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo
đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá
nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo
một mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp
do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức
công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác
động của môi trường xung quanh.
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức
Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động. Con người là yếu tố
cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của một tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ
chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản
xuất… cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì
suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Chất lượng của
nhân lực trong một tổ chức là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời
hạn của các yếu tố đầu vào khác của tổ chức; quyết định chất lượng, chi phí, thời
hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ
chức đó. Nói cách khác, nhân lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất
lượng sản phẩm, chất lượng công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
Tính chất quyết định của nhân lực có thể tóm tắt thông qua sơ đồ như sau:
Đội ngũ nhân
lực của tổ
chức
Chất lượng
các yếu tố
đầu vào
khác
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
Chất lượng
hoàn thành
nhiệm vụ
của tổ chức
12
Hiệu quả
hoạt động
của tổ chức
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức
để từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức
cùng nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực
của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động
của tổ chức là vô cùng quan trọng.
1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân
sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…). Khái niệm quản trị nhân lực có thể
được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực
là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các
hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào
đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại quản trị
nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực
1.2.2.1. Công tác tuyển dụng
* Xác định nhu cầu nhân lực:
Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao
động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
13
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
vụ chuẩn bị cho tương lai. Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số
về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:
+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ
trình v.v...) và các định mức tổng hợp;
+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại
khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực
thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của
đơn vị.
Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác
nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn,
theo tính chất công việc .v.v...
Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ
người trực tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ
(nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm
định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới .v.v...
* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:
Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát
triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết
để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có
những Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng
Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và một số Phòng khác tuỳ
theo qui mô và đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập
kế hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt.
Mỗi tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
14
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
tuyển dụng nhân sự riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có
người để đảm trách công việc.
Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực.
Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, SXKD, bộ phận
quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi
thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng. Trong đó, điều quan trọng
là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp.
Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp
các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên
hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm
kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo
ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về;
những người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ
quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp...
Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ
như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng
lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ
các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và
đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển.
1.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ
* Sử dụng nhân lực:
Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả
năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách
khoa học.
Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao
việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất
có thể. Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định
công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố
thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham
gia thực hiện.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
15
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định được yêu
cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ. Giải
quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và việc
sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng
công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản
phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng.
Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên môn hoá sản xuất theo sự
khác biệt về sản phẩm, về công nghệ:
- Ở từng cơ sở SXKD thường phân nhỏ công việc theo dấu hiệu chức năng,
theo dấu hiệu công nghệ và theo mức độ phức tạp:
+ Tách nhỏ (phân nhỏ) công việc theo dấu hiệu chức năng: Công việc chung
được phân công thành 4 loại chủ yếu (cơ bản): Loại công việc trực tiếp làm biến đổi
đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới); loại công việc hỗ trợ, phục
vụ cho những người thực hiện công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động; loại
công việc định hướng, điều phối; loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người
lãnh đạo, quản lý SXKD. Các loại công việc này có sản phẩm riêng, công nghệ thực
hiện khác nhau, có những yêu cầu khác nhau đối với người thực hiện.
Công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm bổ ích đòi
hỏi (yêu cầu) người thực hiện nó phải hiểu biết về vật liệu, hiểu biết tính năng kỹ
thuật của máy móc thiết bị, biết đọc bản vẽ và hiểu các kỹ thuật đạt được sau khi
biến đổi, biết vận hành, điều chỉnh công cụ lao động v.v…
Công việc hỗ trợ, phục vụ cho công nhân trực tiếp SXKD đòi hỏi người thực
hiện nó phải nắm vững: Phục vụ những gì? Khi nào? Bao nhiêu? phải biết chuẩn bị
và tiến hành đầy đủ, kịp thời, đạt yêu cầu chất lượng, không gây lãng phí vật chất và
sức lao động.
Công việc lãnh đạo, quản lý SXKD là loại công việc phức tạp, quan trọng
nhất. Đây là loại công việc có tác dụng định hướng, điều phối các loại hoạt động khác
ở doanh nghiệp. Đó là công việc: Định mục tiêu, chọn hướng SXKD, đảm bảo vốn,
công cụ và lực lượng sản xuất, tổ chức hệ thống sản xuất, tổ chức bộ máy xây dựng
qui chế hoạt động, điều hành phối hợp các hoạt động thành phần trong SXKD. Loại
công việc này đòi hỏi người thực hiện nó phải hiểu biết về thị trường; về công nghệ -
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
16
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
kỹ thuật SXKD; về con người như: Động cơ, khả năng, sở thích của họ; về kiến thức
kinh tế (lựa chọn về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức tác động có hiệu
lực nhất) v.v… Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nó phải
có năng khiếu bẩm sinh và phải được đào tạo, rèn luyện nghiêm ngặt.
Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý
là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem
xét quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá
việc thực hiện các quyết định đó v.v… Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện
phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể, và cách thực hiện các yêu
cầu đó, phải hiểu biết các dạng thông tin, các công cụ phương tiện thông tin, có khả
năng giao tiếp tốt, có khả năng làm việc chu đáo, sáng tạo.
Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức
năng này tỷ lệ thuận với qui mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ nghịch với
trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc.
Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động
được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ dựa vào sự khác
biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công) hoặc tách nhỏ
công việc theo dấu hiệu phức tạp.
Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công việc
cần lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực lượng lao động
(lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ SXKD). Trên cở sở
khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc về khả năng lao động,
chúng ta mới có thể rút ra những ý phân tích thực trạng, lên được phương án phân
công lao động hợp lý nhất.
Phân nhỏ (tách nhỏ) công việc vừa để tiến hành chuyên môn hoá thực hiện,
vừa thực hiện song song (nếu được) các phần việc nên năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm sớm đạt cao, chu kỳ sản xuất giảm. Song, khi tách nhỏ công việc,
vẫn xảy ra trường hợp năng suất lao động không tăng, chu kỳ sản xuất không giảm
do trong phân nhỏ (tách nhỏ) công việc có những giới hạn. Không rõ giới hạn và
phạm vi sẽ không nhận được hiệu quả mong muốn. Con người biết hứng thú làm
việc và cũng biết chán ngán trong lao động. Vì vậy cần tránh để hiện tượng chán
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
17
Lớp cao học QTKD 2009-2011
Luận văn thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
ngán trong lao động do công việc đơn điệu, do tạo ra một công việc quá đơn giản,
chỉ gồm một hoặc một vài thao tác thì con người nhanh quen thạo, nhưng cũng
nhanh đi đến chán ngán.
Trong phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới hạn
là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang
giảm chu kỳ sản xuất.
- Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong các
doanh nghiệp:
+ Tổ chức vận hành nhiều máy:
Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm
tỷ lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt
động của máy. Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ
50%, thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân là đáng kể. Khi
thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao
động dôi ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí. Như vậy,
sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động
của công nhân được giải phóng.
+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác,
kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):
Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng
còn dư thừa của người lao động. Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao
động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả
năng bình thường. Người có khả năng cao hơn bình thường sẽ thực hiện trước hạn
khối lượng công việc được giao. Xuất hiện sự dôi dư về thời gian có hiệu quả. Do
yếu tố bẩm sinh và đào luyện của các cá nhân khác nhau nên nhiều người có kiến
thức, kinh nghiệm rộng lớn hơn cái mà công việc cơ bản yêu cầu. Khi có sự dư thừa
trình độ và có sự dư thừa về thời gian xuất hiện sự cần thiết tổ chức kiêm việc, tức
là sử dụng hết khả năng lao động, giảm được biên chế, nhiều khi công việc lại trôi
chảy hơn, nội dung lao động của người đó phong phú hơn, khỏi bị chán ngán, kết
quả lao động cao hơn. Tất cả các ảnh hưởng tích cực đó góp phần vào việc tăng kết
quả SXKD của tập thể.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền
18
Lớp cao học QTKD 2009-2011
- Xem thêm -