Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại kh...

Tài liệu Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại kho bạc nhà nước hà nội

.PDF
82
435
59

Mô tả:

NGUYỄN THỊ THU HUYỀN BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -----------***------------- NGUYỄN THỊ THU HUYỀN QUẢN TRỊ KINH DOANH PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI LuËn v¨n th¹c sü khoa häc Ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh 2009-2011 HÀ NỘI –NĂM 2012 MẪU BÌA LUẬN VĂN CÓ IN CHỮ NHŨ VÀNG Khổ 210 x 297 mm Mẫu 1b MẪU TRANG PHỤ BÌA LUẬN VĂN BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------NGUYỄN VĂN HIẾN TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC PHỤC VỤ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI TỈNH TUYÊN QUANG ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG Hà Nội – 2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế này do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng. Nguyễn Thị Thu Huyền Học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2009 - 2011 Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cơ quan công tác: Kho bạc Nhà nước Hà Nội LỜI CẢM ƠN Tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn của tôi, PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn, người đã tận tình hướng dẫn và cho những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo, Ban lãnh đạo KBNN Hà Nội, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn. Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 1 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN…………………………………….…………………………….1 LỜI CẢM ƠN…………………………………………………………..…………..1 DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU……………………………………………………...5 DANH MỤC VIẾT TẮT……………………………………………………………6 LỜI MỞ ĐẦU.…...………………………………….................................................7 1. Lý do lựa chọn đề tài...........................................................................................7 2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài............................................................................8 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu..........................................................................8 4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................8 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài................................................................................8 6. Kết cấu của luận văn...........................................................................................9 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...................................................................................10 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC....................................................................................................................10 1.1.1. Khái niệm về nhân lực.........................................................................10 1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực..............................................................11 1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức......................................................12 1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ………………………………………………..………………………..……13 1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực................................................................13 1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực...................................................13 1.2.2.1. Công tác tuyển dụng....................................................................13 1.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ.......................................................................15 1.2.2.3. Đào tạo và phát triển.....................................................................22 1.3. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC …………..28 1.3.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất lượng đội ngũ nhân lực.............................................................................................28 Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 2 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.3.1.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu.....................................................................................................................28 1.3.1.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và kết quả công tác...................................................................................... .................31 1.3.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng.......32 1.3.2.1. Các yếu tố bên ngoài....................................................................32 1.3.2.2. Các yếu tố bên trong....................................................................33 1.3.3. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc...........35 1.4. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC CƠ QUAN NHÀ NƯỚC ………………………………………………………………….…..35 Kết luận chương 1..................................................................................................39 Chương 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI ……………………………………………………………….…40 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI ………..40 2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của KBNN Hà Nội....................40 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của KBNN Hà Nội ....................................................43 2.2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KBNN HÀ NỘI ....45 2.2.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất lượng đội ngũ nhân lực của KBNN Hà Nội.............................................................45 2.2.1.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu.............................................................................................................................45 2.2.1.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và kết quả công tác........................................................................................................52 2.2.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc...........57 2.2.2.1. Công tác tuyển dụng....................................................................57 2.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ.......................................................................58 2.2.2.3. Đào tạo, phát triển........................................................................63 2.2.3. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng........64 2.2.3.1. Môi trường bên ngoài...................................................................64 2.2.3.2. Các yếu tố bên trong ....................................................................65 Kết luận chương 2 ..................................................................................................67 Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 3 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Chương 3: NHỮNG GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI ……………………….………..68 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KBNN ĐẾN NĂM 2020 ……………….68 3.1.1. Mục tiêu ..............................................................................................68 3.1.2. Định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực tại KBNN trong khuôn khổ chiến lược phát triển KBNN đến năm 2020.....................68 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI KBNN NÓI CHUNG VÀ KBNN HÀ NỘI NÓI RIÊNG …………………..……………………69 3.2.1. Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các quy chế về quản lý nguồn nhân lực KBNN........................................................................................................................69 3.2.1.1. Về ban hành văn bản pháp luật....................................................71 3.2.1.2. Về biên chế cán bộ, công chức KBNN........................................71 3.2.1.3. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức KBNN.........71 3.2.1.4. Sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức KBNN..............................71 3.2.1.5. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức KBNN............................72 3.2.2. Tăng cường chính sách đòn bẩy, tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức KBNN...............................................................................................................73 3.2.3. Đẩy mạnh công tác tổ chức quản lý cán bộ, công chức KBNN Hà Nội..................................................................................................................................75 KẾT LUẬN …………………………………………………………………..…..76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………….…...78 Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 4 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU Bảng 2.1 Phân bố cán bộ, công chức của KBNN Hà Nội tính đến Trang 45 31/12/2011 Bảng 2.2 Đánh giá chất lượng cán bộ, công chức KBNN Hà Nội theo mức 46 độ đáp ứng về cơ cấu giới tính Bảng 2.3 Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu cán bộ, công chức cho từng 48 Phòng của KBNN Hà Nội Bảng 2.4 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức KBNN Hà Nội 49 theo mức độ đáp ứng về cơ cấu tuổi Bảng 2.5 Đánh giá chất lượng cán bộ, công chức KBNN Hà Nội theo mức 51 độ đáp ứng về cơ cấu thâm niên công tác Bảng 2.6 Phân bổ lao động theo trình độ ở KBNN Hà Nội 52 Bảng 2.7 Đánh giá chất lượng của cán bộ, công chức KBNN Hà Nội về 53 mặt trình độ chuyên môn Bảng 2.8 Trình độ cán bộ quản lý ở KBNN Hà Nội 53 Bảng 2.9 Tình hình thực hiện nhiệm vụ KBNN qua các năm 2009 – 2011 54 Bảng 2.10 So sánh tỷ trọng tăng của công việc và tỷ trọng tăng đội ngũ 56 nhân lực của KBNN Hà Nội giai đoạn 2009 – 2011 Bảng 2.11 Thành tích đạt được của cán bộ, công chức KBNN Hà Nội từ 56 năm 2009 đến năm 2011 Bảng 2.12 Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận cán bộ, công chức KBNN 57 Hà Nội các năm 2009 – 2011 Bảng 2.13 Mức lương theo số năm công tác của ngạch chuyên viên, kế 62 toán viên KBNN Hà Nội Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 5 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1 2 3 4 5 6 7 8 CBCCVC CNTT KBNN KSC NSNN QLNN SXKD TW Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền Cán bộ, công chức, viên chức Công nghệ thông tin Kho bạc Nhà nước Kiểm soát chi Ngân sách nhà nước Quản lý nhà nước Sản xuất kinh doanh Trung ương 6 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định năng suất, chất lượng hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong hệ thống nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu và hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các nước đều coi phát triển, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực là công cụ quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia. Trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của nước ta, vấn đề nguồn nhân lực có trí tuệ và tay nghề cao ngày càng trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự phát triển. Vì vậy, trong những năm qua, công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước đã được xúc tiến mạnh mẽ, công tác quản lý cán bộ cũng ngày một được hoàn thiện, đã góp phần tích cực vào việc tăng cường khả năng thích ứng của cán bộ, công chức nhà nước trước tình hình nhiệm vụ mới. Nhưng bên cạnh đó, công tác này vẫn còn nhiều bất cập, công tác quản lý chưa được chặt chẽ, chưa có nề nếp, chưa đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công chức mang lại chưa cao. Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hoá cán bộ và sắp xếp công chức vào các ngạch bậc… Là một công chức công tác tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội thuộc hệ thống Kho bạc Nhà nước - cơ quan trực thuộc Bộ Tài chính. Tôi nhận thấy, hiện nay lực lượng cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước là yếu tố quyết định sự thành công trong việc thực hiện mục tiêu Chiến lược phát triển Kho bạc Nhà nước đến năm 2020; những vấn đề nói trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thường xuyên trong việc nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức ngành Kho bạc nói chung và cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước Hà Nội nói riêng. Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 7 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình, với mong muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động của Kho bạc Nhà nước Hà Nội trong thời gian tới. 2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán bộ của Kho bạc Nhà nước Hà Nội để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước Hà Nội. Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội đề tài sẽ đưa ra những giải pháp nhằm đạt được mục đích đề ra. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công chức tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt được và chưa được, nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong thời gian qua và đưa ra giải pháp cho công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội trong thời gian tới. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân sự ở Kho bạc Nhà nước Hà Nội những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm quản lý tốt hơn. Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện pháp khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự, công tác cán bộ của Kho bạc Nhà nước Hà Nội được tốt hơn và hiệu quả hơn. Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 8 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích công tác quản trị nhân lực. Chương 2: Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội. Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 9 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm về nhân lực Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong lao động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài. Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ). Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động trước. Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc. Khả năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm lực. Trong thời kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất. Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người. Nhân lực là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động. Nhân lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng thành trong quá trình học tập và rèn luyện của con người [1] [5] [7]. Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính. Thể lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 10 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cách. Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân. Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động. Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên. Do vậy trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao động" chỉ nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là "nhân lực". 1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở những giác độ khác nhau. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin nêu một số khái niệm: Theo quan điểm của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [24]. Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…” [8] [24]. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [9]. Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người. Trên giác độ vĩ mô, theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử dụng vào lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp hay một con người. Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 11 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh. 1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của một tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản xuất… cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Chất lượng của nhân lực trong một tổ chức là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các yếu tố đầu vào khác của tổ chức; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ chức đó. Nói cách khác, nhân lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tính chất quyết định của nhân lực có thể tóm tắt thông qua sơ đồ như sau: Đội ngũ nhân lực của tổ chức Chất lượng các yếu tố đầu vào khác Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền Chất lượng hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức 12 Hiệu quả hoạt động của tổ chức Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức để từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức cùng nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức là vô cùng quan trọng. 1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…). Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại quản trị nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực 1.2.2.1. Công tác tuyển dụng * Xác định nhu cầu nhân lực: Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 13 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội vụ chuẩn bị cho tương lai. Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo. Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm: + Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ trình v.v...) và các định mức tổng hợp; + Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động; + Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo. Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của đơn vị. Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn, theo tính chất công việc .v.v... Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới .v.v... * Tuyển người cho hoạt động của đơn vị: Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có những Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và một số Phòng khác tuỳ theo qui mô và đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt. Mỗi tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 14 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội tuyển dụng nhân sự riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để đảm trách công việc. Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực. Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, SXKD, bộ phận quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng. Trong đó, điều quan trọng là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về; những người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp... Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển. 1.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ * Sử dụng nhân lực: Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách khoa học. Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất có thể. Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện. Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 15 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ. Giải quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và việc sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng. Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên môn hoá sản xuất theo sự khác biệt về sản phẩm, về công nghệ: - Ở từng cơ sở SXKD thường phân nhỏ công việc theo dấu hiệu chức năng, theo dấu hiệu công nghệ và theo mức độ phức tạp: + Tách nhỏ (phân nhỏ) công việc theo dấu hiệu chức năng: Công việc chung được phân công thành 4 loại chủ yếu (cơ bản): Loại công việc trực tiếp làm biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới); loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người thực hiện công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động; loại công việc định hướng, điều phối; loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người lãnh đạo, quản lý SXKD. Các loại công việc này có sản phẩm riêng, công nghệ thực hiện khác nhau, có những yêu cầu khác nhau đối với người thực hiện. Công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm bổ ích đòi hỏi (yêu cầu) người thực hiện nó phải hiểu biết về vật liệu, hiểu biết tính năng kỹ thuật của máy móc thiết bị, biết đọc bản vẽ và hiểu các kỹ thuật đạt được sau khi biến đổi, biết vận hành, điều chỉnh công cụ lao động v.v… Công việc hỗ trợ, phục vụ cho công nhân trực tiếp SXKD đòi hỏi người thực hiện nó phải nắm vững: Phục vụ những gì? Khi nào? Bao nhiêu? phải biết chuẩn bị và tiến hành đầy đủ, kịp thời, đạt yêu cầu chất lượng, không gây lãng phí vật chất và sức lao động. Công việc lãnh đạo, quản lý SXKD là loại công việc phức tạp, quan trọng nhất. Đây là loại công việc có tác dụng định hướng, điều phối các loại hoạt động khác ở doanh nghiệp. Đó là công việc: Định mục tiêu, chọn hướng SXKD, đảm bảo vốn, công cụ và lực lượng sản xuất, tổ chức hệ thống sản xuất, tổ chức bộ máy xây dựng qui chế hoạt động, điều hành phối hợp các hoạt động thành phần trong SXKD. Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện nó phải hiểu biết về thị trường; về công nghệ - Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 16 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội kỹ thuật SXKD; về con người như: Động cơ, khả năng, sở thích của họ; về kiến thức kinh tế (lựa chọn về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức tác động có hiệu lực nhất) v.v… Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nó phải có năng khiếu bẩm sinh và phải được đào tạo, rèn luyện nghiêm ngặt. Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem xét quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các quyết định đó v.v… Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể, và cách thực hiện các yêu cầu đó, phải hiểu biết các dạng thông tin, các công cụ phương tiện thông tin, có khả năng giao tiếp tốt, có khả năng làm việc chu đáo, sáng tạo. Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức năng này tỷ lệ thuận với qui mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ nghịch với trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc. Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ dựa vào sự khác biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công) hoặc tách nhỏ công việc theo dấu hiệu phức tạp. Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công việc cần lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực lượng lao động (lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ SXKD). Trên cở sở khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc về khả năng lao động, chúng ta mới có thể rút ra những ý phân tích thực trạng, lên được phương án phân công lao động hợp lý nhất. Phân nhỏ (tách nhỏ) công việc vừa để tiến hành chuyên môn hoá thực hiện, vừa thực hiện song song (nếu được) các phần việc nên năng suất lao động, chất lượng sản phẩm sớm đạt cao, chu kỳ sản xuất giảm. Song, khi tách nhỏ công việc, vẫn xảy ra trường hợp năng suất lao động không tăng, chu kỳ sản xuất không giảm do trong phân nhỏ (tách nhỏ) công việc có những giới hạn. Không rõ giới hạn và phạm vi sẽ không nhận được hiệu quả mong muốn. Con người biết hứng thú làm việc và cũng biết chán ngán trong lao động. Vì vậy cần tránh để hiện tượng chán Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 17 Lớp cao học QTKD 2009-2011 Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội ngán trong lao động do công việc đơn điệu, do tạo ra một công việc quá đơn giản, chỉ gồm một hoặc một vài thao tác thì con người nhanh quen thạo, nhưng cũng nhanh đi đến chán ngán. Trong phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới hạn là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang giảm chu kỳ sản xuất. - Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong các doanh nghiệp: + Tổ chức vận hành nhiều máy: Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm tỷ lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt động của máy. Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ 50%, thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân là đáng kể. Khi thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao động dôi ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí. Như vậy, sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động của công nhân được giải phóng. + Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác, kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác): Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng còn dư thừa của người lao động. Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả năng bình thường. Người có khả năng cao hơn bình thường sẽ thực hiện trước hạn khối lượng công việc được giao. Xuất hiện sự dôi dư về thời gian có hiệu quả. Do yếu tố bẩm sinh và đào luyện của các cá nhân khác nhau nên nhiều người có kiến thức, kinh nghiệm rộng lớn hơn cái mà công việc cơ bản yêu cầu. Khi có sự dư thừa trình độ và có sự dư thừa về thời gian xuất hiện sự cần thiết tổ chức kiêm việc, tức là sử dụng hết khả năng lao động, giảm được biên chế, nhiều khi công việc lại trôi chảy hơn, nội dung lao động của người đó phong phú hơn, khỏi bị chán ngán, kết quả lao động cao hơn. Tất cả các ảnh hưởng tích cực đó góp phần vào việc tăng kết quả SXKD của tập thể. Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền 18 Lớp cao học QTKD 2009-2011
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan