Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Phân tích và một số giải pháp chiến lược cho hoạt động của công ty cổ phần bảo h...

Tài liệu Phân tích và một số giải pháp chiến lược cho hoạt động của công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam pvi giai đoạn 2012 2017

.PDF
99
471
111

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------------- TRỊNH TÚ ANH PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI GIAI ĐOẠN 2012 - 2017 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI HÀ NỘI - 2012 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ 6  LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................... 7  DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. 8  DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................................... 9  LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 10  CHƯƠNG I......................................................................................................................... 13  CƠ SỞ LÝ LUẬN Về PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP.............................................................................................................. 13  1.1.  MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC............................................13  1.1.1.  Khái niệm chiến lược ...................................................................................13  1.1.2.  Các đặc trưng của chiến lược .....................................................................14  1.1.3.  Vai trò của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp................15  1.2.  PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ............................................................................17  1.2.1.  Chiến lược cấp công ty: ...............................................................................17  1.2.2.  Chiến lược kinh doanh ................................................................................20  1.2.3.  Chiến lược chức năng:.................................................................................21  1.3.  1.2.3.1.  Chiến lược marketing .............................................................................21  1.2.3.2.  Chiến lược sản xuất................................................................................21  1.2.3.3.  Chiến lược công nghệ.............................................................................21  1.2.3.4.  Chiến lược con người .............................................................................22  1.2.3.5.  Chiến lược tài chính ...............................................................................22  HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP .......................................22  1.3.1.  Các vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược.............................................22  1.3.2.  Quy trình hoạch định chiến lược................................................................24  1.3.3.  Các căn cứ hình thành chiến lược ..............................................................25  1.3.3.1.  Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.......................................................25  1.3.3.2.  Các yếu tố thuộc môi trường vi mô.......................................................27  1.3.3.3.  Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp..............................30  1.3.4.  Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp....31  1.3.4.1.  Mô hình BCG.........................................................................................31  1.3.4.2.  Mô hình Mc. Kinsey ..............................................................................33  1.3.4.3.  Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter..................34  3 1.3.4.4.  1.3.5.  Mô hình SWOT......................................................................................36  Tổ chức thực hiện và đánh giá, điều chỉnh chiến lược .............................38  1.3.5.1.  Tổ chức thực hiện chiến lược ...............................................................38  1.3.5.2.  Công tác kiểm tra...................................................................................39  1.3.5.3.  Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.......................................................40  KẾT LUẬN CHƯƠNG ..................................................................................................... 42  CHƯƠNG II ....................................................................................................................... 43  PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI .................................. 43  2.1.  GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVI) ........................................................................................43  2.1.1.  Quá trình hình thành ......................................................................................43  2.1.2.  Hoạt động kinh doanh....................................................................................44  2.1.3.  Bộ máy tổ chức quản lý và tình hình nhân sự................................................45  2.2.  ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA PVI ..........................................47  2.2.1.  Kết quả đạt được..........................................................................................47  2.2.2.  Những tồn tại................................................................................................48  2.3.  PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ......................................................................................51  2.3.1.  Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài .....................................................51  2.3.1.1.  Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................51  2.3.1.2.  Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ................................57  2.3.2.  Phân tích môi trường bên trong .................................................................67  2.3.2.1.  Nguồn nhân lực.....................................................................................67  2.3.2.2.  Nguồn lực tài chính...............................................................................68  2.3.2.3.  Năng lực công nghệ ..............................................................................71  2.3.2.4.  Hoạt động marketing.............................................................................73  TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..................................................................................................75  MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO PVI GIAI ĐOẠN 2012 – 2017............... 77  3.1.  TẦM NHÌN, NHIỆM VỤ VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2017..........................................................................................77  3.1.1. Tiềm năng thị trường bảo hiểm Việt Nam .........................................................77  3.1.2.  3.2.  Tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2012-2017................78  MÔ HÌNH SWOT VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO PVI.....79  4 3.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT .........................................................................79  3.2.2. Ma trận SWOT ...................................................................................................80  3.2.3. Các định hướng chiến lược cho Công ty đến 2017............................................83  3.3.  MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PVI....86  3.3.1.  Chiến lược marketing ....................................................................................86  3.3.2.  Chiến lược sản phẩm .....................................................................................88  3.3.3.  Chiến lược công nghệ ....................................................................................91  3.3.4. Chiến lược con người ........................................................................................93  3.3.4. Chiến lược tài chính...........................................................................................96  KẾT LUẬN.................................................................................................................99  TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 100  5 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung luận văn thạc sĩ khoa học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tôi là hoàn toàn dựa trên công trình nghiên cứu của bản thân, không sao chép nguyên bản từ công trình nghiên cứu hay luận văn của người khác. Người thực hiện TRỊNH TÚ ANH 6 LỜI CẢM ƠN Trong hơn 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tác giả đã học hỏi và được cung cấp những kiến thức cần thiết về kinh tế, xã hội từ các thầy cô là Cán Bộ, Giảng Viên của Khoa Kinh tế & Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội. Đề tài luận văn Thạc sĩ của tác giả khi hoàn thành khóa đào tạo cao học là kết quả của việc vận dụng những kiến thức đã học ở trường và hoạt động kinh tế thực tiễn đang diễn ra trong nước cũng như trên thế giới hiện nay. Đề có thể thực hiện và hoàn thành Đề tài này, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế & Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã trang bị vốn kiến thức quý báu cho tác giả trong suốt quá trình học tập. Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến PGS.TS. Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả thực hiện và hoàn thành thuận lợi đề tài luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh này. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 3 – 2012. 7 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam CNTT Công nghệ thông tin ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu TNDS Trách nhiệm dân sự WTO Tổ chức thương mại thế giới FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài 8 DANH MỤC CÁC BẢNG STT Nội dung Trang Hình 1 Quy trình hoạch định chiến lược 20 Hình 2 Ma trận BCG 28 Hình 3 Ma trận Mc. Kinsey 30 Hình 4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter 31 Hình 5 Ma trận SWOT 33 Hình 6 Quy trình đánh giá và điều chỉnh chiến lược 37 Bảng 1 Một số chỉ tiêu tài chính quan trọng của PVI qua các năm 44 Hình 7 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của một số doanh nghiệp bảo hiểm 45 Bảng 2 Mạng lưới hoạt động của một số doanh nghiệp bảo hiểm 46 Bảng 3 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của một số doanh nghiệp bảo hiểm 2010 47 Hình 8 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới 55 Hình 9 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm tai nạn và chăm sóc y tế 55 Hình 10 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm thân tàu và TNDS của chủ tàu 56 Hình 11 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng và lắp đặt 56 Hình 12 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm cháy nổ và rủi ro tài sản 57 Hình 13 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm dầu khí 57 Bảng 4 Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2009-2011 58 Hình 14 Tỷ lệ doanh thu giữa các doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên thị trường Việt Nam 60 Bảng 5 Các chỉ tiêu tài chính của PVI năm 2010 - 2011 66 Bảng 6 Khả năng tài chính của PVI so với các đối thủ cạnh tranh 67 Bảng 7 Một số chỉ tiêu cơ cấu tài sản của PVI 69 Hình 15 Tỷ trọng doanh thu bảo hiểm gốc của PVI trong ngành 70 Hình 16 Cơ cấu doanh thu của PVI 2010 và 2011 71 Hình 17 Cơ cấu doanh thu của PVI năm 2010 (phân chia theo các nghiệp vụ bảo hiểm) 76 9 LỜI MỞ ĐẦU # Tính cấp thiết của đề tài: Từ năm 1986, Việt Nam chính thức bắt đầu xây dựng nền kinh tế thị trường và thức đẩy mối quan hệ hợp tác với các nước trong khu vực, hội nhập với nền kinh tế thé giới. Đến nay, Việt Nam cơ bản đã thiết lập được mối liên kết với các khu vực kinh tế lớn, bao gồm việc gia nhập ASEAN, tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), gia nhập diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương (APEC), trở thành thành viên của quỹ tiền tệ quốc tế IMF, và trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO. Với quá trình hội nhập, Việt Nam phải tiến hành mở cửa nền kinh tế một cách toàn diện và phải thực hiện các cam kết với các thành viên trong tổ chức này, trong đó có việc thực hiện cam kết trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm. Vấn đề đặt ra là việc mở cửa hội nhập thị trường bảo hiểm và tự do hóa thương mại dịch vụ bảo hiểm theo chuẩn mực quốc tế sẽ không chỉ mang đến cơ hội mới mà còn đem lại không ít thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước. Mở cửa thị trường, khuyến khích đầu tư nước ngoài cũng là cơ sở để ngành bảo hiểm phát triển, đồng thời cũng đòi hỏi ngành bảo hiểm phải có sản phẩm bảo hiểm đáp ứng nhu cầu của tăng trưởng đầu tư nước ngoài và trong nước, nhất là những cơ sở đầu tư ngành nghề mới, công nghệ cao như đóng tàu, xây dựng đường tàu điện ngầm, xây dựng ngành điện tử công nghệ thông tin, xây dựng nhà máy lọc dầu, điện nguyên tử, vệ tinh, sản xuất linh kiện máy bay… Đây là tiềm năng cho bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm kĩ thuật, bảo hiểm trách nhiệm phát triển. Trong bối cảnh nền kinh tế nhiều thành phần và xu hướng cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, chế độ sở hữu tư nhân buộc người điều hành doanh nghiệp muốn bảo toàn vốn và tài sản trước mọi rủi ro cần phải có bảo hiểm làm tăng nhu cầu bảo hiểm để ngành bảo hiểm phát triển. Khi các chủ doanh nghiệp coi trọng bảo hiểm là lá chắn trước mọi rủi ro, tai nạn bất ngờ, thì thị trường bảo hiểm sẽ có nhiều cơ hội phát triển lành mạnh. Những nền tảng kinh tế mang tính chất xu thế toàn cầu như trên cùng với sự hỗ trợ đắc lực của các chính sách của Nhà nước, các quy định pháp luật ngày càng 10 hoàn thiện trong lĩnh vực bảo hiểm đã và đang tạo ra tiềm năng phát triển rất lớn cho ngành bảo hiểm Việt Nam, bao gồm cả bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ. Công ty Cổ phần PVI, tiền thân là Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam, được thành lập năm 1996. Sau hơn 14 năm hoạt động, PVI đã có những bước phát triển vượt bậc, được đánh giá là đứng thứ hai về thị phần trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam và tiếp tục giữ vững vị trí đứng đầu lĩnh vực bảo hiểm công nghiệp trong nước. Cũng như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, PVI cũng đang đứng trước rất nhiều cơ hội và thách thức trong quá trình tìm kiếm con đường phát triển bền vững. Dựa trên bối cảnh và thực tế đó, đề tài “Phân tích và một số giải pháp chiến lược cho hoạt động của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam PVI giai đoạn 2012-2017” chắc chắn sẽ mang lại những góc nhìn tổng quan và hữu ích cho quá trình hoạch định và triển khai chiến lược hoạt động của PVI, trên cơ sở đó cũng có thể liên hệ với hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam một cách toàn diện. # Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam – PVI. # Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chính yếu về phân tích và hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp; - Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của PVI, đánh giá hoạt động và các căn cứ chiến lược để xây dựng các đề xuất; - Thông qua các phân tích để có thể xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho PVI giai đoạn 2012-2017. # Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 11 - Đối tượng: là những yếu tố hợp thành chiến lược và những vấn đề về lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bảo hiểm. - Phạm vi nghiên cứu: PVI và hoạt động của PVI. Về thời gian, giới hạn nghiên cứu, tập trung phân tích thực trạng hoạt động trong 3 năm trở lại đây và đề xuất giải pháp cho giai đoạn từ 2012 đến 2017 cho PVI. # Phương pháp nghiên cứu: Là các phương pháp phân tích kinh tế cơ bản như phương pháp thực chứng, phương pháp chuẩn tắc, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, hệ thống hóa, phương pháp chuyên gia. Trong từng chương, mục, theo yêu cầu nghiên cứu và soạn thảo, sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể phân tích – tổng hợp, diễn dịch – khái quát, các phương pháp so sánh, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, kế thừa các kết quả nghiên cứu tương thích đã có và cố gắng cập nhật triển khai để thu thập và xử lý các dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu đề tài. # Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được nghiên cứu theo 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về phân tích và hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp - Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho PVI. - Chương 3: Một số giải pháp chiến lược cho PVI giai đoạn 2012-2017. 12 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN Về PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và khá phổ biến trong quân sự với ý nghĩa là nghệ thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng. Khi áp dụng vào lĩnh vực quản lý, chiến lược cũng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Đơn cử như định nghĩa của một số nhà kinh tế học như sau: - “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Theo Quinn, 1980, Trategies for change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois, Irwin) - “Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch” (theo Dess & Miller, 1993) Tuy được định nghĩa theo nhiều hướng khác nhau, song khi nói đến chiến lược, người ta đều nói đến tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Mintzberg, một nhà kinh tế học với rất nhiều các công trình tiêu biểu điển hình nghiên cứu về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược, cho rằng “chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế, tầm nhìn”1: - Chiến lược là kế hoạch, mưu lược: đây là cách hiểu phổ biến nhất. Giống như kế hoạch, chiến lược cũng có thể là mưu lược, là những gì mà tổ chức có y định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh của mình. - Chiến lược là xu thế: Có thể nói, ta không thể chỉ tìm hiểu chiến lược của một doanh nghiệp, thông qua các văn bản hay tuyên cáo của họ về kế hoạch hành động và phát triển trong tương lai, mà còn có thể nhận biết chiến lược 1 “Five Ps for Strategy”, Henry Mintzberg, 1987 13 của tổ chức đó thông qua những xu thế được phản ánh trong quá trình hoạt động của họ. - Chiến lược là vị thế: vị trí của doanh nghiệp trong thị trường, đặc biệt là trong thế so sánh với ác đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua khách hàng hay xu thế hành động. - Chiến lược là tầm nhìn: chiến lược không chỉ đơn thuần là chọn vị trí cho doanh nghiệp mà còn là cách thức mà các nhà quản lý của doanh nghiệp đó nhìn nhận thế giới, nhìn thị trường trong tương lai. Theo bình diện này, chiến lược có thể coi là ý tưởng, tồn tại trong trí tưởng tượng và óc sang tạo của các nhà quản lý. Như vậy, các tiếp cận của Mintzberg cung cấp cho chúng ta những giác độ khác nhau của một chiến lược. Ngoài tính tổng thể và dài hạn, định nghĩa của Mintzberg đã nhấn mạnh hơn đến tính động và tính sáng tạo của chiến lược. Việc đưa ra một định nghĩa bao quát cho thuật ngữ chiến lược là không đơn giản. Mặc dù các nhà nghiên cứu đã có nhiều cố gắng để đưa ra định nghĩa cho chiến lược, nhưng trong thực tế thì nó vẫn được sử dụng theo nhiều cách khác nhau. Thông qua một số định nghĩa điển hình được nêu trên đây, khái niệm chiến lược có thể được hiểu một cách chung nhất như sau: “Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách có hiệu quả”2. 1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược Mặc dù có rất nhiều cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau đối với khái niệm chiến lược, song, khi bàn tới các đặc trưng của chiến lược thì quan điểm của các nhà chuyên môn lại tương đối thống nhất. Theo đó, chiến lược có một số đặc trưng cơ bản như sau: - Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm 2 Giáo trình Quản lý chiến lược, TS. Vũ Thành Hưng – Chủ biên, TS. Nguyễn Văn Thắng, NXB Giáo dục 14 đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. - Chiến lược chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn. Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch xuất phát từ việc đưa ra kế hoạch cho một thời gian dài gây ra. - Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát huy lợi thế của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao, để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. 1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Với những nội dung và đặc trưng cơ bản như đã đề cập trên đây, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bất cứ một doanh nghiệp nào, bất kể có quy mô lớn hay nhỏ, nếu muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế luôn luôn vận động và đầy tính cạnh tranh thì đều cần phải có chiến lược. Sự hiện diện của một chiến lược đúng đắn và sáng suốt trong doanh nghiệp không nằm ở chỗ doanh nghiệp đó muốn có hay không mà phụ thuộc vào 15 nhận thức về vai trò của chiến lược và kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp. ► Chiến lược xác lập định hướng cho doanh nghiệp Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng cần phải có chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các kế hoạch để đạt vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp xấu thì doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược để có thể tồn tại và vượt qua những trở ngại của môi trường kinh doanh. Như vậy, vai trò cơ bản của chiến lược là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới các mục tiêu đã định. ► Chiến lược tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp Lý do thứ hai, tính đến các yếu tố nội tại của tổ chức, là chiến lược cần thiết để tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp và tăng cường sự liên kết các hoạt động. Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp chỉ là sự tập hợp các cá nhân, mỗi người sẽ tiến hành công việc và tự thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng của mình. Nhưng vấn đề cơ bản của tổ chức là việc xử lý công việc một cách tập thể và cách thức để liên kết các hoạt động cá nhân là chiến lược. Trên cơ sở định hướng đề ra, một chính sách hợp lý đối với một doanh nghiệp là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần phải làm và cách thức làm việc kết hợp để đạt được hiệu quả cao nhất. ► Chiến lược xác định phương thức tổ chức Như đã đề cập, hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Hơn thế nữa, chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chức vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một giá trị cá biệt, một ý nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên trong cũng như các nhân tố bên ngoài. Với tính chất là một kế hoạch hay một mô hình, và đặc biệt là một vị trí hay một triển vọng, chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức, doanh nghiệp khác. 16 ► Chiến lược xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức Một chiến lược tốt sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ cở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. 1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC Có 3 cấp độ chiến lược trong một doanh nghiệp: chiến lược cấp công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng. 1.2.1. Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty là chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lược cấp công ty có tầm quan trọng rất lớn trong việc xác định vị trí của từng loại sản phẩm để phân bổ nguồn lực cho phù hợp. Chiến lược cấp công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hóa danh mục đó nhằm tận dụng một cách tốt nhất thế mạnh của doanh nghiệp. Nói cách khác, câu hỏi chính của chiến lược cấp công ty là “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”. Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm: ¾ Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. Chiến lược tăng trưởng tập trung được phân thành 3 nhóm cơ bản là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. ¾ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 17 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển doanh nghiệp trong đó một doanh nghiệp mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác. Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng chiến lược đa dạng hóa khi gặp phải một trong các tình huống sau: - Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới. - Doanh nghiệp muốn tìm cách phân tán tốt những rủi ro giữa các hoạt động đầu tư và lĩnh vực kinh doanh khi thị trường có nhiều biến động khó lường. - Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng, và khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực mới đó. - Một số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm. - Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp. Các chiến lược đa dạng hóa có thể được phân chia thành 2 loại là: Chiến lược đa dạng hóa liên kết và Chiến lược đa dạng hóa không liên kết. + Đa dạng hoá liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của doanh nghiệp về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. + Đa dạng hóa không liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào của doanh nghiệp. ¾ Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong các ngành kinh tế có thế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến 18 lược tăng trưởng hội nhập hay còn gọi là chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Có hai nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập như sau: - Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng đang có dấu hiệu tăng trưởng nhanh và có nhiều tiềm năng sinh lời. - Hội nhập (liên kết) dọc thuận chiều: là tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm. ¾ Chiến lược suy thoái Chiến lược suy thoái là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém. Những chiến lược suy thoái mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy thoái từ ít đến nhiều gồm: - Điều chỉnh: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. - Mục tiêu của điều chỉnh là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả. - Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn. - Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình huống cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán… 19 - Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác. 1.2.2. Chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm, chiến lược đối với mỗi sản phẩm phải trả lời được các câu hỏi như: “mục tiêu cần đạt được là gì?”, “lợi thế cạnh tranh cần có để đạt tới mục tiêu đó là gì?”, “các đối thủ cạnh tranh chính là ai?”… Điểm nóng của chiến lược sản phẩm là xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh được sử dụng phổ biến bao gồm: a. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (hay còn gọi là chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp) Chiến lược này bao gồm các giải pháp giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Vấn đề mấu chốt để đạt được hiệu quả sử dụng chiến lược này là phải đảm bảo đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng. b. Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ mà làm cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình. Ba vấn đề cốt lõi để đạt tới thành công của chiến lược khác biệt hóa này là: “tạo ra giá trị khách hàng”, “cung cấp giá trị thấy được”, và “khó bắt chước”. c. Chiến lược trọng tâm hóa Chiến lược này thường được sử dụng kết hợp với các chiến lược trên. Chiến lược trọng tâm hóa hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. 20 1.2.3. Chiến lược chức năng: Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả chiến lược tổng thể doanh nghiệp. 1.2.3.1. Chiến lược marketing Các chiến lược marketing phổ biến là các chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược phát triển thị trường. Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể nghiên cứu, xác định và tiến hành tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện có hoặc các thị trường tiềm năng. Thực hiện chiến lược phát triển thị trường, với những sản phẩm hiện có, doanh nghiệp có thể dùng các biện pháp để chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện có, đồng thời phát triển thêm ra các thị trường mới. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể áp dụng chiến lược “phát triển thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác. 1.2.3.2. Chiến lược sản xuất Thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sẽ xác định được sản phẩm sẽ sản xuất ở đâu và theo phương thức nào, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ vối người cung cấp. Chiến lược sản xuất của doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược cạnh tranh, chiến lược sản xuất phải được xây dựng phù hợp để đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh. 1.2.3.3. Chiến lược công nghệ Trong điều kiện các yếu tố thuộc về công nghệ ngày càng trở nên quan trong đôi với hoạt động của mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý hiện này cũng ngày càng nhận thức được tầm quan trọng và chú ý đầu tư cho công tác xây dựng chiến lược công nghệ. Theo Michael E. Porter, các doanh nghiệp có thể lựa chọn là người đi tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. 21
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan