Tài liệu Quản lý nhân lực tại công ty tnhh thương mại dịch vụ hải tâm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- VŨ THỊ NGỌC Tên đề tài: QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ HẢI TÂM NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ - MÃ SỐ: 60340410 CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Họ và tên : Vũ Thị Ngọc Khóa/lớp : QH-2013-E.CH(Khóa 22)QLKT1 Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hữu Sở Cơ quan : Trƣờng ĐH Kinh Tế - ĐHQG Hà Nội Hà Nội – Năm 2016 1 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi với ngƣời hƣớng dẫn khoa học TS. Nguyễn Hữu Sở. Kết quả luận văn là trung thực. Các tài liệu, trích dẫn đều có nguồn gốc rõ ràng và chƣa đƣợc sử dụng làm tài liệu nghiên cứu trong các luận văn khác. \ 2 LỜI CẢM ƠN Luận văn: „„Quản lý nhân lực tại công ty TNHH thƣơng mại dịch vụ Hải Tâm” đƣợc hoàn thành tại Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Hữu Sở đã trực tiếp hƣớng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các nhà khoa học giảng dạy trực tiếp tại khoa kinh tế chính trị - chuyên ngành quản lý kinh tế đã truyền đạt cho tác giả những kiến thức khoa học chuyên ngành trong những năm qua. Xin gửi tới ban lãnh đạo công ty TNHH TMDV Hải Tâm, các phòng ban có liên quan lời cảm ơn sâu sắc vì đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tác giả thu thập số liệu, tài liệu, báo cáo liên quan đến đề tài nghiên cứu Cuối cùng tôi xin cảm ơn đến gia đình tôi, đã luôn tạo điều kiện, bên cạnh động viên để tôi hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn! 3 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT…………………………………………………… DANH MỤC BẢNG…………………………………………………………………… DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ………………………………………………………. PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………………………………….. CHƢƠNG1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CÓ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIÊP. 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu …………………………………………………… 1.1.1. Những nghiên cứu nƣớc ngoài……………………………………………........... 1.1.2.Những nghiên cứu trong nƣớc …………………………………………………… 1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực………………………….. 1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực………………………….. 1.2.1. Các khái niệm……………………………………………………………………. 1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực……………………………………………………... 1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực……………………………………………………… 1.3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nhân lực. 1.3.1. Hệ thống quản lý nhân lực……………………………………………………… 1.4. Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực. 1.4.1. Hoạch định nhân lực…………………………………………………………… 1.4.2. Phân tích công việc………………………………………………………………. 1.4.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực:…………………………………………………. 1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực:………………………………………………...... 1.4.4.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực ………………. 1.4.4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo………………………………………………… 1.4.5. Sắp xếp và sử dụng lao động…………………………………………………….. 1.4.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc …………………………………………. 1.4.7. Thù lao lao động………………………………………………………………… 1.4.7.1 Khái niệm:………………………………………………………………………. 1.4.7.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho ngƣời lao động……………. 1.4.7.3. Các hình thức trả công………………………………………………………… 1.5. Các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý và sử dụng nhân lực…………………… 1.6. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam. 1.6.1. Môi trƣờng bên ngoài………………………………………………………….. 1.6.2. Môi trƣờng bên trong…………………………………………………………… 1.6.3. Nhân tố con ngƣời……………………………………………………………… 1.6.4. Nhân tố nhà quản lý…………………………………………………………….. 4 CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU. 2.1. Phƣơng pháp luận…………………………………………………………………………………….. 2.1.1. Phƣơng pháp duy vật biện chứng……………………………………………….. 2.1.2. Phƣơng pháp duy vật lich sử…………………………………………………… 2.2. Những phƣơng pháp cụ thể: 2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu……………………………………………………. 2.2.2 Phƣơng pháp thống kê…………………………………………………………… 2.2.3. Phƣơng pháp xử lý, tổng hợp, phân tích số liệu………………………………… 2.2.4. phƣơng pháp so sánh, đối chiếu ………………………………………………… 2.2.5. Phƣơng pháp tham khảo ý kiến chuyên gia……………………………………… CHƢƠNG 3.THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV HẢI TÂM . 3.1. Những nét chung về công ty TNHH TM DV Hải Tâm 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển………………………………………………….. 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty Hải Tâm. 3.1.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh……………………………………………… 3.1.2.2. Tầm nhìn……………………………………………………………………… 3.1.2.3. Sứ mệnh……………………………………………………………………….. 3.1.2.4.Giá trị cốt lõi…………………………………………………………………… 3.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty………………………………………………… 3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh ………………………………………………… 3.2. Thực trạng cơ cấu nhân lực và quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm. 3.2.1. Thực trạng cơ cấu nhân lực trong công ty……………………………………………….. 3.2.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm 3.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực…………………………………………………. 3.2.2.2. Phân tích công việc…………………………………………………………….. 3.2.2.3. Công tác tuyển dụng…………………………………………………………… 3.2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực………………………………………………… 3.2.2.5. Thù lao lao động……………………………………………………………… 3.3.Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động QLNL……………………………………… 3.3.1. Đặc điểm về loại hình kinh doanh:………………………………………………. 3.3.2.Chiến lƣợc kinh doanh: …………………………………………………………... 3.3.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức: …………………………………………………….. 3.3.4. Đặc điểm về văn hóa của công ty:……………………………………………… 5 CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV HẢI TÂM. 4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm trong thời gian tới 4.1.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển chung của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm trong thời gian tới 4.1.2. Định hƣớng và mục quan lý nhân lực của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm đến năm 2020 4.2. Giải pháp quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm 4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty Hải Tâm……………………………………………………………………. 4.2.2. Phân tích công việc ……………………………………………………………… 4.2.3.Hoàn thiện công tác tuyển dụng………………………………………………. 4.2.4. Nâng cao chất lƣợng đào tạo……………………………………………………... 4.2.5. Trả lƣơng, thƣởng phạt, và các chế độ đãi ngộ hợp lý…………………………… 4.2.6. Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên………………… ………………………………………………………………………………………….. KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1 TMDV Thƣơng mại dịch vụ 2 DN Doanh nghiẹp 3 NNL Nguôn nhân lực 4 QL Quản lý 5 QLNL Quản lý nhân lực 6 QLNNL Quản lý nguồn nhân lực 7 NSLĐ Năng suất lao động 8 LĐ Lao động 9 CLNNL Chất lƣợng nguồn nhân lƣc 10 BP Bộ phận 11 KHH Kế hoạch hóa 12 NLĐ Ngƣời lao động 13 CBCNV Cán bộ công nhân viên 6 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ QLNL Bảng 3.1.Tổng hợp kết quả kinh doanh 03 năm từ (2011-2013) Bảng 3.2.Bảng thống kê về số lƣợng, trình độ, giới tính nhân lực tại công ty từ 2011-2013 Bảng 3.3: Bảng thống kê về tuổi lao động đến 2013 Bảng 3.4: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2013 Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo địa phƣơng Bảng 3.6: Lƣơng bình quân của CBCNV /01 tháng Bảng 3.7: Mức hƣởng % doanh thu và phụ cấp hàng tháng của CBCNV công ty 7 DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1. Chức năng của BP/phòng nhân sự Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định NNL Sơ đồ 1.3: Mô tả công việc Sơ đồ 1.4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực Sơ đồ 1.5. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Sơ đồ 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty. Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty Hải Tâm 8 PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Cũng chính vì thế công tác quản lý nhân lực là một trong những hoạt động đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp để nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh hội nhập và sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, việc đổi mới, hoàn thiện quản lý nhân lực luôn là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp. Công ty TNHH TM DV Hải Tâm là một doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại dịch vụ, sản xuất nội thất, vật liệu xây dựng. Từ khi thành lập (năm 1998) công ty đã đạt đƣợc những kết quả quan trọng trong việc mở rộng sản xuất và thị trƣờng. Tuy nhiên, trƣớc sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đòi hỏi công ty cần phải tiếp tục đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực. Do vậy, đề tài sẽ có ý nghĩa tham khảo cao cho việc đề ra các chính sách, giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm trong thời gian tới Đề tài: “ Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm’’có nội dung phù hợp với chuyên ngành Quản lý kinh tế. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Công ty. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trong các năm 2011-2013 - Đề xuất định hƣớng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực, giúp cho Công ty có đƣợc đội ngũ lao động chất lƣợng cao trong thời gian tới 3.Câu hỏi nghiên cứu của đề tài: - Nhân lực là gì? Thế nào là quản lý nhân lực? - Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm hiện nay nhƣ thế nào? - Cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm . 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM DV Hải Tâm. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Tại Công ty TNHH TM DV Hải Tâm. + Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2011-2013 5. Kết cấu của luận văn: 9 Luận văn nghiên cứu về đề tài: Quản lý nhân lực tại công ty TNHH thương mại dịch vụ Hải Tâm”có kết cấú gồm 4 chƣơng Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực. Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm. Ngoài phần mục lục mở đầu, kết luận, nội dung luận văn bao gồm 04 chƣơng . 10 Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC . 1.1 . Tổng quan tình hình nghiên cứu. Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, kinh tế trí thức và toàn cầu hoá, các nƣớc ngày càng chú ý đến phát triển nguồn nhân lực. Vấn đề nhân lực và quản lý nhân lực hiện nay thu hút nhiều nhà khoa học, nhà nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, trên nhiều lĩnh vực khoa học quan tâm nghiên cứu. 1.1.1. Những nghiên cứu nƣớc ngoài. Giáo sƣ tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con ngƣời có học vấn cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả.... Dƣới góc độ là một chuyên gia nghiên cứu về nguồn nhân lực (NNL) cũng nhƣ là một nhà quản lý, Susan Healthfield đã đƣa ra những tiêu chí đƣợc coi là thƣớc đo về chất lƣợng nguồn nhân lực (CLNNL) trong doanh nghiệp (DN) bao gồm: sự nhận thức, kỹ năng làm việc, ứng dụng công nghệ,thái độ, sự tin tưởng, sự nhạy cảm, đặc tính cá nhân.. NNL[146]. Đây hoàn toàn là cách đánh giá những nghiên cứu về NNL với tri thức, phong cách làm việc, suy nghĩ và hành động dựa trên môi trƣờng làm việc hiện đại và phát triển. Trong cách đánh giá này đề cao ý thức, văn hóa, kỷ luật lao động ( LĐ) tốt dẫn đến nắm bắt, nhận thức và hội tụ đƣợc các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho sự thực hiện công việc của NNL hiện đại. Trong cách nhìn nhận này cũng đề cao những tƣ tƣởng và giá trị cá nhân, những cảm nhận của bản thân mỗi ngƣời về ý nghĩa của cuộc sống và những hoạt động để đƣợc xã hội công nhận công hiến của NNL. Tuy nhiên, nhƣợc điểm của sự đánh giá này ở chỗ: những giá trị về mặt tƣ tƣởng này không phải bất cứ một ngƣời nào, ở bất kỳ tầm nhận thức nào cũng có thể hiểu rõ đƣợc tƣ tƣởng và giá trị đó. Một nghiên cứu của William R.Racey trong cuốn The Human Resources Glossary: The Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and Practitioners (1991) đã nhìn nhận; NNL của tổ chức là tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, là tài sản của tổ chức đó nhưng không giống tài lực hay vật lực, mà tài sản này biết tạo ra các mối quan hệ, giao dịch và làm giàu cho tổ chức[153]. Chính vì có quan niệm nhƣ vậy nên việc đánh giá tài sản đó có chất lƣợng hay không thì phải có kiến thức để làm việc, có ý thức làm việc để tạo ra của cải làm giàu cho tổ chức. Tác giả Gill Palmer – Trƣờng đại học Wollongong (New South Wales, Australia), Bà đã có rất nhiều nghiên cứu khoa học khác nhau. Đặc biệt trong cuốn British Industrial 11 Relations(1993) cùng với tác giả Howard F.Gospel, đã tìm hiểu mối quan hệ giữa người LĐ và người sử dụng LĐ trongquan hệ LĐ ở Anh và đánh giá về CLNNL thông qua mối quan hệ đó[132]. Tuy nhiên, mỗi quốc gia lại có môi trƣờng, điều kiện sống và làm việc, tốc độ phát triển kinh tế không giống nhau nên các đánh giá mang tính chất tham khảo, áp dụng trong từng thời kỳ hoặc thời điểm nhất định. Ian Saunders – Trƣờng Queensland University of Technology trong đề tài nghiên cứu Understanding quality leadership(1996) đã chỉ ra các đặc điểm để đánh giá NNL nhƣng chủ yếu là NNL quản lý. Ông cho rằng nếu người quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh đạo của mình thì các nhân viên khác sẽ phục tùng và làm theo. Nếu ngƣời quản lý không thực hiện đƣợc đầy đủ, nghiêm túc vai trò của mình thì việc nhân viên thực hiện không chuẩn, không sáng tạo không thể đổ lỗi cho nhân viên 133]. 1.1.2. Những nghiên cứu trong nƣớc . PGS.TS. Phùng Rân với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”[92]đã trăn trở với vấn đề CLNNL đã đƣa ra nhận định rằng: sự hƣng thịnh hay suy vong của một quốc gia (mang tầm vĩ mô) hay sự thành công của một tổ chức (tầm vi mô) đều dựa vào NNL và trình độ có đƣợc của NNL đó. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh”[7], [2], trang 44 Nguyễn Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh Tế - ĐH Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã làm rõ thêm cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá, phân tích công tác QLNL tại công ty Cokyvina, qua đó đã phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại công ty Cokyvina. Từ đó đƣa ra những giải pháp tăng cƣờng quản lý NL tại công ty giai đoạn 2014-2020 Tác giả T.S Phạm Quý Long: “quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp Nhật Bản, bài học kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam” Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội - 2008, đã đƣa ra mô hình quản lý NNL trong doanh nghiệp Nhật Bản, khả năng và điều kiện vận dụng kinh nghiệm quản lý NNL của Nhật Bản ở doanh nghiệp VN. Đề tài “Phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ của Việt Nam ( VN) trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã phân tích, đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt đƣợc và chƣa đƣợc về phát triển NNL trong các DN vừa và nhỏ ở VN Luận án tiến sĩ “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngành hàng không Việt Nam đến năm 2015” của nghiên cứu sinh (NCS) Nguyễn Thanh Bình – ĐH kinh tế HCM (2007). NCS đã chỉ ra cách thức vận dụng mô hình quản trị NNL vào điều kiện của Việt Nam và đƣa ra giải pháp căn bản quản trị con ngƣời cho ngành hàng không phát triển. 1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực 12 1.2.1. Các khái niệm Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực. Nhân lực là sức lực nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lao động. Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phƣơng, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ, năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, tâm lực) và tính năng động xã hội của con ngƣời thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con ngƣời biến thành nguồn vốn con ngƣời đáp ứng yêu cầu phát triển. Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về số lƣợng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá. Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con ngƣời không chỉ đơn thuần là lực lƣợng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia đƣợc đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội. Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) đƣợc hiểu nhƣ khái niệm "nguồn lực con ngƣời". Khi đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ điều hành, thực thi chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những ngƣời ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn đƣợc gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những ngƣời từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động đƣợc gọi là lực lƣợng lao động. Nhƣ vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhƣng ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ: - Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. - Nguồn nhân lực doanh nghiệp: nguồn nhân lực doanh nghiệp chính là số ngƣời có tên trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc doanh nghiệp trả lƣơng. Khái niệm quản lý nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. Quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của Quản lý nhân lực, còn có thể hiểu Quản lý nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. 13 Dù ở giác độ nào thì Quản lý nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đối tƣợng của Quản lý nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Thực chất của Quản lý nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với ngƣời lao động. Nói cách khác, quản lý nhân lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản lý nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu của mình. Quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp (DN) , giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con ngƣời là yếu tố cấu thành tổ chức, vận hành tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của mọi tổ chức. Quản lý nhân lực tốt thì thì các nguồn lực khác sẽ hiệu quả. Ngƣợc lại, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời. Trong bối cảnh nền kinh tế nƣớc ta hiện nay thì QLNL có vai trò ngày càng tăng vì những lý do sau: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các tổ chức nói chung và các DN nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con ngƣời là quyết định. Việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao việc, đúng cƣơng vị là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đƣợc mọi giới quan tâm. Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết 14 cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lƣợng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. 1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực. Mục tiêu chủ yếu của QLNL là nhằm đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của DN. Nhƣ vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân lực trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng c - Giúp cho tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu của mình - Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lƣợng lao động một cách có hiệu quả - Cung cấp cho tổ chức những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ - Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệpâu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong DN. - Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động Ðể đạt đƣợc mục tiêu này quản lý nhân sự phải thực hiện những mục tiêu sau: Mục tiêu xã hội. Bên cạnh những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hƣớng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu các nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn đƣợc các lợi ích xã hội, có nhƣ vậy tổ chức ới tồn tại đƣợc lâu dài. Mục tiêu tổ chức. Quản lý nhân sự nhằm mục đích sử dụng hiệu quả nhất sức lao động để tăng năng suất cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu. Mục tiêu chức năng, nhiệm vụ . Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì vậy các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu cá nhân. Muốn đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt đƣợc mục tiêu cá nhân của họ, phải giúp đỡ, bồi dƣỡng kịp thời và tạo điều kiện cả về vật chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động phát huy khả năng của bản thân họ. Khi thỏa mãn đƣợc nhu cầu cá nhân thì họ mới cống hiến hết mình cho tổ chức, đó là tâm lý chung của tất cả ngƣời lao động. 15 Bảng 1.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ QLNL CÁC MỤC TIÊU CỦA QLNL CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ 1. Mục tiêu xã hội - Tuân theo pháp luật - Các dịch vụ theo yêu cầu - Mối tƣơng quan giữa công đoàn và cấp quản trị 2. Mục tiêu tổ chức - Hoạch định - Tuyển mộ - Tuyển chọn - Đào tạo và phát triển - Đánh giá - Sắp xếp - Các hoạt động kiểm tra 3. Mục tiêu chức năng, nhiệm vụ - Đánh giá - Sắp xếp - Các hoạt động kiểm tra 4. Mục tiêu cá nhân - Đào tạo và phát triển - Đánh giá - Sáp xếp - Lƣơng bổng - Các hoạt động kiểm tra. (Nguồn: tổng hợp) 1.3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nhân lực. 1.3.1. Hệ thống quản lý nhân lực. Trong quản lý (QL) không có cơ cấu tổ chức nào là cơ cấu tốt nhất và hoàn chỉnh nhất. Tổ chức (TC) tốt là tổ chức năng động. Mặc dù mục tiêu QLNL ở mỗi TC đều nhƣ nhau, nhƣng với TC có quy mô và tính phức tạp khác nhau thì cách tiếp cận QLNL để đạt mục tiêu đặt ra thƣờng có sự khác nhau. Quy mô của bộ phận chuyên trách về nhân lực (NL) tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, hệ thống QLNL có xu hƣớng biến đổi khi TC mở rộng quy mô và trở nên phức tạp. Đối với các TC có quy mô nhỏ: Hệ thống QLNL trong các tổ chức này thƣờng hiếm có bộ phận chuyên môn hóa. Công tác QLNL thƣờng đƣợc kiêm nhiệm bởi luôn ngƣời quản 16 lý, điều hành TC. Ngƣời quản lý điều hành sẽ thực hiện toàn bộ công việc từ QL sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến QLNL. Đối với TC có quy mô trung bình: Khi TC phát triển đến quy mô trung bình, số lƣợng NL bắt đầu đông hơn, chức năng QLNL đòi hỏi cần đƣợc tách ra. Mặc dầu vậy, các nhà QLNL phải thực hiện hầu hết các hoạt động QL mà rất ít có sự chuyên môn hóa. Đối với TC có quy mô trung bình lớn: Các nhà QLNL đƣợc chuyên môn hóa theo các hoạt động nhƣ: biên chế, chế độ, trả lƣơng..có nghĩa là lúc này bộ phận (BP) QLNL phải đƣợc chia thành nhiều ban chuyên môn dƣới quyền một trƣởng ban, hay mỗi chức năng chuyên môn đƣợc phụ trách bởi một chuyên viên. Đối với TC có quy mô lớn: QLNL đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên sâu hơn. Nhƣ BPQL chế độ, chính sách; BP tuyển dụng, BP tiền công...sau nhà QLNL cấp cao nhất có các chuyên viên bổ trợ. Trƣởng BP. QLNL sẽ liên hệ chặt chẽ với ngƣời QL chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lƣợc và chính sách của TC. 1.3.2. Vai trò của BP. QLNL Trong TC ngƣời quản lý BP.NL cũng nhƣ những ngƣời QL các bộ phận khác đều thực hiện chức năng hoạch định – tổ chức – kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình. Quan trọng hơn BP.QLNL có vai trò đƣa ra các chiến lƣợc và các chính sách, cố vấn, tƣ vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các BP khác để đảm bảo thực hiện các chính sách và chƣơng trình, hoạt động về NL. Sơ đồ 1.1. Chức năng của BP/phòng nhân sự Với vai trò và quyền hạn trên, yêu cầu các quản trị viên nhân lực phải đƣợc đào tạo để nắm vững các kiến thức chuyên môn, các kỹ năng về nhân lực cũng nhƣ am hiểu rõ về tổ chức của mình, đặc biệt hơn phải có tâm huyết với ngƣời lao động. 1.4. Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp bao gồm thực hiện các nội dung cơ bản sau: 1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số 17 lƣợng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau: Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực Dự báo/ phân tích công việc Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Chính sách kế hoạch, chương trình Thực hiện: thu hút, đào tạo – phát triển, trả công Kích thích quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình hoạt động “Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh”[7], [2], trang 44. 1.4.2. Phân tích công việc Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Khi phân tích công việc cần phải xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 18 Sơ đồ 1.3: Mô tả phân tích công việc Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Tuyển dụng chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Bảng tiêu chuẩn công việc Đánh giá nv Xác định giá trị công việc Trả công khen thưởng “Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh”[7], [2], trang 72. Ý nghĩa của phân tích công việc: - Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy móc, trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. - Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. - Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo cơ sở xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hƣởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho ngƣời lao động - Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của ngƣời lao động khi thực hiện công việc 1.4.3. Quá trình tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng nhƣ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của ngƣời tuyển dụng. - Cần phải tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với công việc cả về chuyên môn nghiệp vụ, tƣ cách đạo đức, sở thích, cá tính của ngƣời lao động, yêu thích công việc mình làm. - Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh đƣợc những rủi ro, khi tuyển ngƣời không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác. - Công tác quản trị nhân lực đƣợc tiến hành qua các bƣớc: 19 + Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng. + Phân tích những công việc cần ngƣời, đƣa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn. + Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự. + Tiến hành các bƣớc tuyển chọn + Tiếp nhận ngƣời tuyển chọn. - Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. + Nguồn bên trong: Là những ngƣời đang làm trong doanh nghiệp nhƣng muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ đƣợc nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên đƣợc thu thập, cập nhật dƣới dạng các bảng tóm tắt và lƣu trữ trong hồ sơ. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng nhƣ những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi ngƣời. + Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ ngƣời lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm đƣợc những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trƣờng. + Qua các cơ quan tuyển dụng: Thị trƣờng lao động phát triển thì càng có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự nhƣ các Trung tâm tƣ vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần ngƣời. + Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những ngƣời quen biết giới thiệu. - Tuyển ngƣời vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp. - Yêu cầu của tuyển ngƣời vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyển chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. - Tuyển đƣợc những ngƣời có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đƣợc giao. - Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội. - Tuyển chọn nhân lực đƣợc tiến hành qua nhiều phƣơng pháp trắc nghiệm. - Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân cách 20