Tài liệu Chiến lược cạnh tranh – nghiên cứu tình huống công ty cổ phần khoáng sản hà nam (hamico)

Chiến lược Cạnh tranh – Nghiên cứu tình huống Công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam (HAMICO) Học viên: Mai Tiến Dũng Giáo viên Hướng dẫn: PGS TS Ngô Kim Thanh Hà nội, 8/2010 i Mục lục Lời cảm ơn v Tóm tắt đề tài vi Danh mục Bảng và Biểu vii Chương 1. Giới thiệu chung 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Vấn đề nghiên cứu 2 1.3. Mục đích nghiên cứu 2 1.4. Phương pháp nghiên cứu 3 1.5 Phạm vi nghiên cứu 3 1.6. Ý nghĩa và kết quả dự kiến của luận văn 3 1.7. Kết cấu của luận văn 3 Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN 5 2.1. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh 5 2.1.1. Bản chất của chiến lược, chiến lược cạnh tranh 5 2.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh và điều kiện vận dụng 5 2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh 9 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST 9 2.2.2. Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Force) của Michael E.Porter 12 2.2.3. Phân tích môi trường bên trong – chuỗi giá trị (Value chain) 15 2.2.4. Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 18 2.2.5. Các kĩ thuật phân tích chiến lược 19 2.2.6. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh 24 Chương 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA HAMICO 27 3.1. Phân tích môi trường vĩ mô 27 ii 3.1.1. Môi trường chính trị, pháp luật 27 3.1.2 Môi trường kinh tế 29 3.1.3. Yếu tố kỹ thuật công nghệ 31 3.2 Phân tích môi trường ngành 31 3.2.1. Tổng quan của ngành khai thác khoáng sản 31 3.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 35 3.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 36 3.2.4. Quyền năng khách hàng 37 3.2.5. Quyền năng nhà cung cấp 38 3.2.6. Sản phẩm thay thế 40 3.3 Tổng kết cơ hội và thách thức 40 Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ NỘI TẠI CỦA HAMICO 42 4.1. Tổng quan về công ty Cổ phần khoáng sản Hà Nam (HAMICO) 42 4.1.1. Giới thiệu về công ty 42 4.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 43 4.1.3. Các ngành nghề kinh doanh chính 44 4.1.4. Sản phẩm 46 4.2 Cơ cấu tổ chức 50 4.3. Sứ mệnh và Triết Lý Kinh Doanh của HAMICO 51 4.3.1 Sứ mệnh 51 4.3.2 Triết lý kinh doanh 51 4.3.3 Vị thế của công ty 51 4.4 Hoạt động marketing 52 4.5 Thu mua và khai thác nguyên liệu 54 4.6 Tài chính 55 4.7. Sản xuất chế biến 58 iii 4.8 Hoạt động phân phối 58 4.9 Công nghệ 59 4.10. Quản trị nhân lực 61 4.11 Tóm tắt Điểm Mạnh và Điểm yếu của HAMICO 62 CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY HAMICO 63 5.1. Ma trận SWOT 63 5.2. Đề xuất chiến lược 64 5.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu 65 Chương 6. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 67 6.1 Kết luận 67 6.2 Giải pháp 67 6.3 Kế hoạch hành động 70 iv Lời cảm ơn Với nỗ lực học tập trong suốt thời gian qua tại mái trường HSB, với sự giúp đỡ hết lòng của các Thầy, Cô giáo, tôi đã hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp của mình. Đây là một công trình có ý nghĩa to lớn đối với tôi trong việc áp dụng lý thuyết đã được học tại nhà trường vào thực tiễn công tác của mình. Để ghi tạc sự giúp đỡ quí báu đó, trước tiên, tôi xin cảm ơn Cô giáo PGS. TS. Ngô Kim Thanh, người đã tận tình hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành được bản luận văn tốt nghiệp. Tôi cũng xin cám ơn tập thể cán bộ của Khoa Quản trị Kinh doanh (HSB), Đại học Quốc gia Hà nội đã nhiệt tình tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập tại chương trình. Tôi xin chân thành cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ đã giảng dạy cho tôi nhiều kiến thích kinh doanh, quản lý hiện đại trong suốt khoá học mà tôi đã theo. Tôi vô cùng biết ơn gia đình, những người đã góp phần chia sẻ công việc với tôi, tạo điều kiện cho tôi có thời gian để tham dự được khoá học này v vi Tóm tắt Việt Nam là một trong những nước giàu tài nguyên khoáng sản. Theo số liệu khảo sát, Việt Nam hiện có khoảng 60 loại khoáng sản khác nhau với khoảng 5000 điểm mỏ. Trong những năm gần đây, chính phủ có chính sách khuyến khích phát triển ngành công nghiệp khai khoáng nhằm tăng nguồn thu phục vụ phát triển kinh tế xã hội và xóa đói giảm nghèo. Công nghiệp khai khoáng là ngành đầu tư lớn, có hiệu quả kinh tế cao, nhất là khi tăng trưởng kinh tế đòi hỏi nhiều và nhiều hơn nữa các nguyên nhiên liệu, tạo ra sức ép nguồn cung làm giá tăng, nhờ đó các công ty hoạt động trong lĩnh vực này sẽ thu được lợi nhuận lớn. Hiện nay, cả nước có gần 100.000 cơ sở khai thác, chế biến và sản xuất các sản phẩm khoáng sản, trong đó có khoảng 2.000 điểm khai thác khoáng sản có đăng ký hợp pháp của 1.000 khu mỏ. Ngoài ra còn có hàng trăm điểm khai thác khoáng sản tự do tại nhiều vùng trên cả nước. Tổng công ty Khoáng sản Hà nam (Hamico) là một công ty có thâm niên và uy tín lớn trong lĩnh vực khai thác khoáng sản với nhiều khách hàng truyền thống. Tuy nhiên, dưới áp lực cạnh tranh trong ngành, công ty cũng cần tập trung xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh để phát triển trên thị trường. Trong bản luận văn này, tác giả đã áp dụng những kiến thức đã học để phân tích và xây dựng một chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ phần khoáng sản Hà nam (Hamico). Các nội dung sẽ được phân tích trong bài bao gồm phân tích các yếu tố vii môi trường vi mô, vĩ mô, môi trường ngành, môi trường trong nội bộ công ty nhằm đưa ra các thông tin bổ ích cho việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh. Tiếp đó, chiến lược cạnh tranh tối ưu được đề xuất và các giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược cạnh tranh tối ưu này cũng được tác giả đưa ra. viii Danh mục Bảng và Biểu Mô hình 2.1 Mô hình 5 yếu tố của M. E Porter 12 Bảng 2.1 Lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình 25 GREAT Hình 3.1 Thị phần của các công ty kinh doanh sản 36 phẩm đá vôi Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức của Hamico 50 Bảng 4.1. Kết quả sản xuất kinh doanh 55 Bảng 4.2 Chỉ tiêu sản lượng và tài chính 56 Bảng 4.3 Tài sản cố định của công ty 60 Bảng 4.4. Cơ cấu trình độ lao động công ty Cổ phần 61 Khoáng sản Hà Nam Bảng 5.1 Tổng kết SWOT 63 Bảng 5.2 Đánh giá mức tối ưu của các chiến lược 65 ix Chương 1. GIỚI THIỆU CHUNG 1.1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, với xu hướng chung của toàn cầu là hội nhập, hợp tác và cùng phát triển, mỗi doanh nghiệp luôn phải ý thức việc tự “nâng cấp” mình để có thể trụ lại trên thương trường khốc liệt. Cạnh tranh lành mạnh khiến cho các doanh nghiệp không thể ngồi yên mà phải liên tục chuyển động với thị trường, liên tục biến đổi về chiến lược cạnh tranh, không ngừng tung ra các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Việc gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đó cũng tạo ra không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực hết mình để có thể tồn tại và phát triển. Nền kinh tế ngày càng mở, đồng nghĩa với việc thương trường ngày càng khốc liệt, quy luật đào thải trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Trước tình hình đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình những “vũ khí” cần thiết để “chiến đấu” với các đối thủ cạnh tranh, giành thế chủ động và tạo được vị trí nhất định trên thương trường. “Vũ khí cần thiết” ở đây chính là những chiến lược cạnh tranh chuẩn xác giúp các doanh nghiệp có hướng đi đúng đắn sau khi đã phân tích đâu là điểm 1 mạnh, điểm yếu, đâu là cơ hội và thách thức của doanh nghiệp mình. Ngành khai thác chế biến khoáng sản cũng như các ngành kinh tế khác, đang phải chịu áp lực cạnh tranh hết sức mạnh mẽ. Các doanh nghiệp trong nước đang cải tiến công nghệ, nhập các dây chuyền máy móc, thiết bị tiên tiến, liên doanh với nước ngoài, cải cách phương thức kinh doanh hướng tới khách hàng, đầu tư cho chế biến sản phẩm khoáng sản để cạnh tranh với sản phẩm nhập khẩu giành thị trường. Tổng Công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam (HAMICO), một doanh nghiệp đa ngành nghề, trong những năm qua đã có sự phát triển và đạt được một số thành quả nhất định. Tuy nhiên, với cương vị là một người lãnh đạo, tôi nhận thấy rằng các công ty hoạt động trên địa bàn tỉnh Hà Nam (mà trong đó có công ty Hamico) chưa thực sự có một chiến lược cạnh tranh phù hợp, tận dụng được hết mọi lợi thế của mình, để có thể tạo thành sức mạnh giúp công ty có một sự phát triển bền vững. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh – nghiên cứu tình huống công ty cổ phần khoáng sản Hà nam (HAMICO)” làm đề tài cho luận văn Thạc sỹ của mình. Hi vọng, với những giải pháp thiết thực của luận văn, tôi có thể đóng góp cho sự phát triển của Tổng công ty Cổ phần khoáng sản Hà Nam (HAMICO) nói riêng cũng như cho các công 2 ty khác trên địa bàn Hà Nam nói chung, từ đó tạo đà phát triển cho sự hưng thịnh của tỉnh Hà Nam. 1.2. Vấn đề nghiên cứu Ngành khai thác khoáng sản chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, với hàng ngàn các công ty tham gia. Tham gia vào lĩnh vực khai thác khoáng sản thường đòi hỏi đầu tư ít, thu nhập cao, nên có rất nhiều doanh nghiệp có tham vọng tham gia vào thị trường này. Với lợi thế là một công ty đã có nhiều năm trong lĩnh vực khai thác khoáng sản, công ty cần luôn luôn làm mới mình và phát triển một chiến lược cạnh tranh đầy đủ để tiếp tục phát triển trong lĩnh vực này. Bởi vậy, chiến lược cạnh tranh nào là cần thiết cho sự phát triển bền vững của Hamico? Và làm thế nào để có thể lựa chọn được chiến lược cạnh tranh phù hợp đó? 1.3. Mục đích nghiên cứu - Luận văn nghiên cứu hệ thống lý thuyết về chiến lược cạnh tranh, quy trình xây dựng chiến lược, các cách thức phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh - Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng tới lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Hamico - Phân tích các yếu tố trong nội bộ Tổng Công ty nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty 3 - Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho những năm tới của HAMICO và giải pháp thực hiện 1.4. Phương pháp nghiên cứu - Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính (Single Case Study) - Dữ liệu Dữ liệu được thu thập gồm 2 loại dữ liệu sau:  Số liệu thứ cấp: Các thông tin sẵn có từ các nguồn khác nhau  Số liệu sơ cấp: Các số liệu được thu thập và xử lý lần đầu phục vụ cho nghiên cứu này 1.5 Phạm vi nghiên cứu Công ty HAMICO kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực đa dạng, sản phẩm đa dạng. Trong bài viết này, tác giả tập trung nghiên cứu chiến lược cạnh tranh cho lĩnh vực khoáng sản (chủ yếu đối với đá vôi và thạch anh) của công ty và tại thị trường các tỉnh phía Bắc. 1.6. Ý nghĩa và kết quả dự kiến của luận văn  Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp cho công ty HAMICO biết rõ các điểm mạnh, điểm yếu để phát huy và sử dụng tốt nhất các nguồn lực, hạn chế tối đa các rủi ro. 4  Qua việc xây dựng chiến lược cạnh tranh công ty HAMICO sẽ lựa chọn một số chiến lược tối ưu để cạnh tranh và phát triển bền vững.  Lựa chọn, đề ra chiến lược cạnh tranh của công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam  Giải pháp và kế hoạch thực thi chiến lược cạnh tranh của công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam từ 2010 đến 2015 1.7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương: Chương 1. Giới thiệu chung Chương 2. Cơ sở lý luận Chương 3. Phân tích môi trường bên ngoài của Hamico Chương 4. Phân tích môi trường các yếu tố nội tại của Hamico Chương 5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Hamico Chương 6. Kết luận và đề xuất 5 Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh 2.1.1. Bản chất của chiến lược và chiến lược cạnh tranh Có rất nhiều học giả đưa ra những khái niệm về chiến lược: Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt mục tiêu đó. (Prof. Kenneth L.Andrews, 1965) Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức. (Porf. H. Igor Ansoff, 1965) Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. (William J.Glueek Business Polixy and Strategic Management MC. Graw Hill, năm 1980) Nhưng dù có được diễn giải như thế nào thì tựu chung lại, chiến lược được hiểu một cách đơn giản là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được. (Quản trị chiến lược, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones). Như vậy, xác định chiến lược của mỗi doanh nghiệp là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, 6 thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 2.1.2. Các loại chiến lược cạnh tranh và điều kiện vận dụng Mỗi doanh nghiệp tùy theo sứ mệnh và điều kiện hiện có của công ty cũng như nhu cầu của thị trường mà lựa chọn cho mình một loại chiến lược phù hợp nhất với từng giai đoạn. Có rất nhiều loại chiến lược cạnh tranh khác nhau nhưng đều biến hóa từ 3 loại chiến lược cơ bản, đó là: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Mục đích của chiến lược này chính là mang lại cho doanh nghiệp giá thành thấp nhất cho sản phẩm do tiết kiệm tối ưu các chi phí sản xuất. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Đầu tiên, do chi phí sản xuất thấp nên tất nhiên giá thành sản phẩm của doanh nghiệp sẽ thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận không kém các đối thủ. Nói một cách dễ hiểu là nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí thấp hơn. Thứ hai, vì chi phí thấp hơn nên khi sự cạnh tranh trong ngành tăng, người dẫn đầu về chi phí vẫn có thể đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. 7 Doanh nghiệp chọn chiến lược dẫn dầu về chi phí thường ít quan tâm đến việc làm khác biệt hóa mạnh mẽ sản phẩm bởi lẽ việc làm này sẽ dẫn đến việc đẩy chi phí sản xuất lên mức cao hơn, tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn phải đảm bảo việc tạo được sự khác biệt cho sản phẩm của mình với chi phí thấp nhất. Với giá thành thấp, doanh nghiệp hướng tới thị trường rộng lớn, đại trà hơn là quan tâm tâm đến những thị trường ngách. Điều này được lí giải rằng, nếu tập trung vào các thị trường ngách, doanh nghiệp thường mất nhiều chi phí để thỏa mãn những nhu cầu khác biệt mà thị trường ngách đưa ra. Bên cạnh đó, nếu phát triển các khả năng tạo sự khác biệt, mục tiêu quan trọng hơn hết của doanh nghiệp là phải tăng hiệu quả của mình và hạ thấp chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các doanh nghiệp có thể phải phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là yếu tố thu hút sự chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí. Cũng phải xét đến nguy cơ của chiến lược dẫn đầu về chi phí, đó là khi các đối thủ cạnh tranh cũng tìm ra được biện pháp sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí. Rủi ro trong chiến lược này là doanh nghiệp mải mê tính toán về việc cắt giảm chi phí mà không theo dõi sự thay đổi thị hiếu của thị trường. 8 Như vậy, chiến lược dẫn đầu về chi phí thành công nếu công ty đảm bảo sản phẩm của mình đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, tạo được sự khác biệt nhất định với các sản phẩm khác, có giá thành tối ưu, được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận. Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm hiểu kĩ nhu cầu của thị trường từ đó phân tích các đặc tính về sản phẩm của mình và lựa chọn phát triển một hay nhiều đặc tính mà doanh nghiệp cho là thế mạnh và tạo nên sự đặc trưng riêng có cho sản phẩm. Từ đó doanh nghiệp trở thành người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường và một mức giá riêng là điều đương nhiên tương xứng với sự độc đáo đó. Tùy vào từng ngành mà cách thức thực hiện sự khác biệt hóa khác nhau. Sự khác biệt đó có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối hay phương pháp marketing. Khi lựa chọn chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp cũng phải luôn cân nhắc đến vấn đề chi phí, bởi vì mức giá đặc biệt sẽ trở nên không còn ý nghĩa trong tình trạng chi phí kém. Như vậy nghĩa là doanh nghiệp phải cố gắng duy trì tình trạng chi phí ngành bằng hoặc gần giống với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cắt giảm mọi chi phí ở các công đoạn không ảnh hưởng đến quy trình tạo sự khác biệt hóa. 9 Cốt lõi của chiến lược này chính là việc doanh nghiệp xác định chuẩn xác thuộc tính nào của hàng hóa phù hợp cho việc tạo sự nên sự khác biệt và đặc trưng cho doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh trạnh nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị trí độc tôn trong một khía cạnh nào đó. Chiến lược tập trung Không giống như chiến lược tạo sự khác biệt là bắt đầu từ sản phẩm của mình, chiến lược tập trung buộc các doanh nghiệp phải thâm nhập vào thị trường, tìm hiểu cặn kẽ những nhu cầu đặc biệt của khách hàng, nhằm tìm ra một thị trường ngách từ đó phát triển, hoàn thiện sản phẩm của mình chỉ để cung ứng cho thị trường ngách đó. Chiến lược tập trung tạo cho doanh nghiệp một sự bảo vệ từ các khách hàng trước đối thủ cạnh tranh bởi lẽ nó có thể cung cấp cho khách hàng những hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được. Lợi thế này cũng khiến các doanh nghiệp tự tin hơn trước các khách hàng của mình vì những vị khách khó tính sẽ không thể có được những sản phẩm tương tự ở một doanh nghiệp khác. Hơn nữa, chiến lược tập trung còn mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế khác nữa đó là tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu thay đổi của họ. 10 Bên cạnh những lợi thế mang lại, chiến lược tập trung cũng có những bất lợi không tránh khỏi. Việc sản xuất với khối lượng ít nên chi phí thường cao hơn so với những doanh nghiệp chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí. Một vấn đề liên quan đến chi phí nữa, đó là việc mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ khiến các doanh nghiệp tập trung phụ thuộc vào người cung ứng. Ngoài ra, sự thay đổi thị hiếu của khách hàng có thể làm một vài đoạn thị trường biến mất và chính sự không ổn định này có thể làm doanh nghiệp tập trung lao đao nếu doanh nghiệp không phản ứng linh hoạt và nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường. 2.2. Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh Để xác đinh được cho mình chiến lược cạnh tranh đúng đắn, doanh nghiệp nào cũng phải áp dụng quy trình theo khuôn mẫu gồm 5 bước sau đây:  Xác định tầm nhìn và sứ mệnh.  Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng những cơ hội và các mối đe dọa.  Phân tích môi trường bên trong để chỉ ra được các điểm mạnh và yếu. 11