1
LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế của đất nước khi trở thành thành viên
chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt với
sức ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài.
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNNo& PTNT) Việt Nam cũng
không là trường hợp ngoại lệ.
Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng
truyền thống, kinh nghiệm thị trường…NHNNo& PTNT Việt Nam đã bộc lộ ngày
càng rõ các điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công
nghệ. Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân
viên vào loại thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước. Để khắc
phục hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng
đầu.
Công tác đào tạo được NHNNo& PTNT Việt Nam xác định là “ hoạt động
thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng
nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo
một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền
vững của NHNNo& PTNT Việt Nam …góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn
diện và sâu sắc các hoạt động của NHNNo& PTNT Việt Nam theo mô hình các ngân
hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới”1.
Thực hiện quy định và chiến lược đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam. Chi
nhánh NHNNo& PTNT Long Biên luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình
tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh. Kinh nghiệm
của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng đến công tác
1
- Trích quy định về công tác đào tạo trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam
2
đào tạo& phát triển nguồn nhân lực công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong
kinh doanh. Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu , đánh giá công tác đào tạo &
phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên để từ đó có những giải pháp nâng
cao hiệu quả công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt
động của chi nhánh ngày càng hiệu quả, em đã thực hiện đề tài “ Hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp
và phát triển nông thôn Long Biên”
Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực (NNL) . Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác đào
tạo và phát triển NNL của chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên để thấy những kết
quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác đào tạo & phát
triển NNL tại chi nhánh Long Biên. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa
công tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là đề tài nghiên cứu công tác đào
tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên với số liệu của giai
đoạn 2005-2007. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo&
phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên.
Phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là
phương pháp sử lý, phân tích, tổng hợp, so sánh số liệu và phương pháp phỏng vấn.
Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển NNL
Chương2: Đánh giá công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long
Biên
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát
triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên.
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức
1.1.1. Một số khái niệm
Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là mọi người lao động tham gia làm việc cho
tổ chức hợp thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy,. NNL là nguồn lực quan trọng
nhất trong bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã hội.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng): “ Là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”2 . Phát triển NNL là quá trình
tăng quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn NNL trong tổ
chức. Về nội dung phát triển NNL gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát
triển.
+ Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.”3
+ Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là
quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực
hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn4.”
2
-Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động- Xã hội , Hà Nội, 2004.
3
-Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động –Xã hội, Hà Nội , 2004
4
- Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động- Xã hội, Hà Nội, 2004
4
+ Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức” 5
Đào tạo và phát triển NNL không phải là một chúng có sự khác nhau ở tập
trung, phạm vi, thời gian, mục đích. Đào tạo NNL tập trung nâng cao kỹ năng, khắc
phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thực
hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Phát triển NNL lại tập trung vào
chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá nhân và tổ chức, và được
tiến hành trong dài hạn. Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời để khai thác hết
hiệu quả hoạt động này và xây dựng một đội ngũ NNL chất lượng cao, ổn định cho
tổ chức. Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi
tổ chức.
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nâng cao
hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình từ đó thực
hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho NNL đáp ứng mục
tiêu của doanh nghiệp cũng như nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các
công việc trong tương lai.
Có ba lý do chính để nói công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức quan
trọng và cần quan tâm đúng mức là: là điều kiện để tổ chức tồn tại và phát triển,
giúp người lao động khẳng định và phát trỉên bản thân, là hoạt sinh lời đáng kể.
1.1.2.1. Đối với tổ chức:
Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một tổ
chức thông qua những tác dụng sau: Giúp con người phù hợp với công việc hơn từ
đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc
của tổ chức. Giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới , áp dụng
5
-Trích Giáo trình quản trị ực. ThS Nguy i ,
Hà N i , 2004
5
vào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩ năng,
chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chất lượng NNL từ
đó duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nâng cao ý thức tự giác cho người lao động,
góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đào tạo là
người có khả năng tự giám sát. Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao.
Trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất
lượng và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính
ổn định và năng động của tổ chức.
1.1.2.2. Đối với người lao động:
Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cập
nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho
người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của
họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường
làm việc của tổ chức một cách hiệu quả.Thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người
lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp góp phần duy trì
và giữ gìn những lao động giỏi. Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ
đó có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có cơ hội
thăng tiến tốt hơn. Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào
tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có
trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động.
1.1.3. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Gồm các yếu tố sau: Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp, quyết định số
lượng, chương trình và phương pháp đào tạo. Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanh
nghiệp xây dựng chương trình đào tạo lớn, trang thiết bị và phương pháp hiện
đại…Ngược lại khi kinh phí ít. Kinh phí được lấy từ quỹ đào tạo( đầu tư phát triển)
của tổ chức. Cở sở vật chất công nghệ luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình
độ tương ứng. Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào
tạo phải tổ chức liên tục và quy mô.Cơ sở vật chất công nghệ quyết định chương
trình , nôị dung và phương pháp đào tạo. Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng
nhân l
ộ
ễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hộ
6
đến toàn bộ chương trình. Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên
phát triển, hoàn thiện và ngược lại.. Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người
lao động cũng tích cực tham gia. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nội
dung và hình thức đào tạo. Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến
chương trình đào tạo của các doanh nghiệp là khác nhau. Người lao động là đối
tượng của đào tạo , ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiêụ quả chương trình đào
tạo. Khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức phụ thuộc lớn vào người lao động.
Chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để xác định chương trình đào tạo.Kế hoạch sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo
của doanh nghiệp.
1.1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1.4.1. Đào tạo trong công việc.
Khái niệm đào tạo trong công việc: “là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn”6
Một số phương pháp đào tạo trong công việc:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất,
những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị
trí kế toán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm
việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,
theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành
cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy
giải thích. Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ
năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có
6
- Trích Giáo trình quản trị ực. ThS Nguy i, Hà
N i , 2004
7
nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng
trang thiết bị.
Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát, quy trình học
như phương pháp 1. Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông
qua sự kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố
vấn. Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến
thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhược điểm là
người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số
cách làm việc không tiên tiến.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý,
giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương
pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho
người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó
giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Phương
pháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý
với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân
chuyển trong phạm vi nội bộ 1 công việc. Ưu điểm của phương pháp này là học viên
được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Nhược
điểm là không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời
gian ngắn.
Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không
yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn
hóa làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu
nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ
năng thực hành.
Nhược điểm của đào tạo trong công việc:: Học viên học cả những hành vi,
kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyết
không cao.
nhân l
ộ
ễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hộ
8
Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương
trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo
về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.
1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc.
Khái niệm đào tạo ngoài công việc: “ là phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.”7 Một số phương pháp đào
tạo trong công việc:
Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người đến học tại các
trường chính quy. Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực
hành. Tuy nhiên chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà trường và doanh
nghiệp. Ưu điểm của phương pháp này là: không can thiệp tới việc thực hiện công
việc của người khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý
thuyết và thực hành; chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học. Nhược điểm là
tốn kém.
Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên được thảo luận theo từng chủ
đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo. Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn,
kiến thức thu được nhiều, thực tế. Phải tìm được người chủ tọa có năng lực. Ưu
điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng.
Nhược điểm là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp
Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng,
giúp học viên sử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý. Ưu
điểm là học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện năng lực
làm việc và ra quyết định. Nhược điểm là có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công
việc của bộ phận và gây thiệt hại.
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chương
trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện
theo chỉ dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo nhiều
7
-Trích Giáo trình quản trị ực. ThS Nguy i, Hà
N i, 2004
9
kỹ năng mà không cần có người dạy, hiện nay phương pháp này đang được nhiều
công ty ở nhiều nước áp dụng rộng rãi. Ưu điểm của nó là: đào tạo được nhiều kỹ
năng mà không cần người dạy, học viên được thực hành các tình huống giống thực
tế mà chi phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho người học và có kết quả tức
thì, việc học tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và trả bài.
Nhược điểm là:yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học viên.
Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội
tiếp xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng. Giúp người học có
tư duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng cao
chất lượng NNL trong doanh nghiệp.
Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao , thời gian đào
tạo dài.
1.2. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo
1.2.1.Trình tự chương trình đào tạo :
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định xem bộ phận nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo, kĩ năng
nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo.
Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con người,
phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt được mục tiêu trong
từng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tương lai là gì. Phân tích con
người: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của NNL hiện tại của tổ chức, so sánh trình
độ hiện tại của lao động với yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu công việc với người
thực hiện, xác định khía cạnh còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kĩ năng cần đào tạo.
Phân tích nhiệm vụ: để cho bộ phân thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kĩ
năng, trình độ nào, xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc với
người thực hiện để xác định kĩ năng cần thiết và số người tương ứng.
nhân l
ộ
ễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hộ
10
Công thức xác định nhu cầu đào tạo:
Nđt=Nxđ- Nhc Trong
đó: Nđt là nhu cầu đào tạo của nghề i
Nxđ là nhu cầu nhân viên thuộc nghề i
Nhc là nhân viên hiện có của nghề i Xác
định Nxđ sử dụng các phương pháp:
- Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản
phẩm(Ti) và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kĩ thuật tương ứng(Qi) Nxđ=
Ti/(Qi x Hi)
Hi là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên
chuyên môn i
- Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản
xuất (SM) , mức đảm nhận của một công nhân viên kỹ thuật (N), hệ số ca làm việc
của máy móc thiết bị (Hca)
Nxđ=(SM x Hca)/N
- Phương pháp chỉ số căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm (Isp), chỉ số tăng tỉ
trọng công nhân viên kĩ thuật trên tổng số công nhân viên (It) và chỉ số tăng năng
suất lao động (Iw), chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật (Ikt).
Ikt=Isp/Iw
Xác định số lượng, loại kiến thức , kỹ năng cần đào tạo
1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là dự định cần đạt được từ chương trình đào tạo. Mục tiêu phải gắn với nhu
cầu đào tạo, đơn giản, chi tiết, dễ hiểu, có thể lựợng hóa và đánh giá được. Xác định
mục tiêu cần xác định xem bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học viên, kĩ năng cần đào
tạo, mức độ cần đạt được, thời gian đào tạo.
1.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo trên cơ sở: Họ nằm trong nhóm có nhu cầu, có
mong muốn đi học, đánh gía khả năng tiếp thu của người học, nghiên cứu động cơ
của người học.
1.2.1.4.Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
11
Xây dựng kết cấu , các chuyên đề cần thiết cho việc đào tạo loại kĩ năng đó,
thời lượng cho một chuyên đề, thời gian cung cấp. Phương pháp đào tạo xây dựng
dựa vào chi phí cho đào tạo, tính chất của chương trình đào tạo.
1.2.1.5. Dự tính chi phí đào tạo
Xác định chi phí cơ hội khó khăn nhưng cần thiết. Dự tính chi phí cơ hội để
xem xét cung cấp chương trình vào thời gian nào là tốt nhất. Dự tính chi phí tài chính
thực chi cho một chương trình gồm: chi phí cho người dạy, người học, giáo trình,
quản lý chương trình. Chí phí đào tạo phải nhỏ hơn chi phí dự tính.
1.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Giảng viên gồm có giảng viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Giảng
viên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ quản lý sai khiến, nhưng khả năng
truyền thụ hạn chế. Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải thiết
lập hợp đồng chặt chẽ. Đào tạo dưới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu của đào
tạo, đối tượng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp.
1.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Là xem xét lợi ích thu được từ chương trình đào tạo như thế nào. Đánh giá
từng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu, điểm mạnh điểm yếu của
chương trình, đánh giá lợi ích kinh tế của chương trình đào tạo.
Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Ðó là phương pháp
kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm được
đào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so
sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối
với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian
đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá
trình đào tạo đối với thực hiện công việc
.Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:
-Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình
đào tạo. Họ có thích chương trình không ?
12
-Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các
nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học.
-Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào
tạo.
-Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được
mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn
nàn của khách hàng có giảm không ?.....
Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được
tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.
Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:
T=K/P
T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo
K: Chi phí trong đào tạo
P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh
lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo.
1.2.2. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.1. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trong lịch sử phát triển nhân loại, dưới mọi hình thái tổ chức nền kinh tế NNL
luôn ở vị trí trung tâm chi phối mụch đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồn
lực khác. NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến việc sử dụng vốn, kỹ
thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động của con người thì mọi
nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của
nó trong hoạt động kinh tế. Chất lượng nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh
13
quan trọng. Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các
đầu vào khác.Khai thác và bồi dưỡng là mấu chốt của sử dụng hiệu quả NNL. Là
một thứ tài nguyên, con người có 2 loại năng lực: năng lực thực tế và năng lực tiềm
tàng. Năng lực tiềm tàng của người lao động có được khai thác hay không ảnh
hưởng trực tiếp tới hiệu quả sử dụng NNL của doanh nghiệp. Tiến hành khai thác
và bồi dưỡng liên tục NNL là nhân tố mấu chốt quyết định năng lực tiềm tàng
chuyển hóa thành năng lực thực tế. Do đó công tác đào tạo và phát triển NNL được
tất cả các doanh nghiệp chú trọng. Đào tạo lao động chuyên môn kỹ thuật là nhân tố
quan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng
suất lao động ở tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế. Các ngành có tỉ lệ lao động
qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao động cao hơn, năng suất của khu vực công
nghiệp và xây dựng năm 2003 là 23triệu đồng/lao động( tính bằng giá trị sản xuất
công nghiệp /số lao động làm việc, giá so sánh năm 1994), tốc độ tăng năng suất lao
động bình quân khu vực công nghiệp-dịch vụ giai đoạn 1986-2003 là 7,3%/năm
trong khi đó khu vực nông-lâm-ngư nghiệp là 2,3 triệu đồng/ lao động và 2,7%/
năm.Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài có năng suất lao động cao gấp 20 lần so với
khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tương ứng với là ở doanh nghiệp đầu tư
nước ngoài tỷ lệ lao động phổ thông là 19,8%, ở doanh nghiệp ngoài quốc doanh là
39,2%. Chất lượng lao động nước ta còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo nói chung và
đào tạo nghề cho lao động nói riêng càng trở nên quan trọng.Trình độ phát triển
khoa học kĩ thuật của thế giới ngày càng nhanh và cao đòi hỏi người lao động phải
được đào tạo và nâng cao không ngừng. Trình độ nguồn nhân lực phải tương xứng
với trình độ phát triển của một quốc gia. Cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ
cho sự phát triển một quốc gia.
1.2.2.2. Sự cần thiết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chi nhánh
ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên
Công nghệ ngân hàng là loại công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có
một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt
những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển
14
khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu.
Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000-4000 sản phẩm, dịch vụ
trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300-400 sản phẩm, dịch
vụ như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai
một phần là do chúng ta chưa thể triển khai những công nghệ mới. Nhưng trong
tương lai gần khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính
ngân hàng các công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm
lực cao về mọi mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới. Để có thể cạnh
tranh được các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực
đủ mạnh về cả số và chất lượng để cạnh tranh. Hiện nay NHNNo&PTNT Việt Nam
có đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất trong hệ thống những ngân hàng của Việt
Nam vì vậy vấn đề đào tạo và phát triển NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được
nhìn nhận và thực hiện có kế hoạch, có phương pháp tốt nhằm đáp ứng nhu cầu
cạnh tranh và duy trì ngôi vị doanh nghiệp số một Việt Nam.
Nằm trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nm, Chi nhánh NHNNo& PTNT
Long Biên đã và đang áp dụng nhiều công nghệ ngân hàng hiện đại vào trong kinh
doanh. Nhưng cũng đang vấp phải một hạn chế là đội ngũ nhân lực chưa đủ mạnh
để đáp ứng cạnh tranh.Vì vậy chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên đủ số lượng
và giỏi chuyên môn. Đội ngũ nhân viên của chi nhánh trẻ, có nhu cầu học tập cao,
trình độ chuyên môn không cao trong hệ thống các ngân hàng. Đào tạo giúp nhân
viên chi nhánh làm việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, có một đội ngũ lao động
kế cận tốt. Như vậy đào tạo và phát triển NNL là cần thiết trong giai đoạn này.
1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước và
một số doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới.
1.3.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản.
Từ thời vua Minh Trị, Chính phủ Nhật đã gửi nhiều đoàn ra nước ngoài nghiên
cứu các mô hình tổ chức Nhà nước và xã hội để chuẩn bị xây dựng nhà nước. Sau
thế chiến II.Các viên chức ưu tú của Nhật ở các bộ khác nhau theo dõi sự phát triển
15
trong lĩnh vực chuyên môn tương ứng của họ ở nước ngoài. Việc đào tạo cán bộ học
ở nước ngoài của Nhật Bản khác nhiều nước. Họ không chọn các sinh viên giỏi ở
các trường dại học, mà chọn các viên chức trẻ tinh hoa đã có ít ra là 2 nǎm công tác
và làm việc suốt đời cho một bộ, do đó bộ chú trọng đào tạo cho họ phù hợp với
trách nhiệm tương lai của họ. Theo lứa tuổi và sự trưởng thành, họ sẽ nắm giữ
những chức vụ then chốt, nên bộ luôn cố gǎng đảm bảo cho các viên chức được đào
tạo để cống hiến hết khả nǎng cho công tác của bộ. Sau khi đã nắm được các vấn đề
chung của bộ, họ được chia thành các chuyên ngành riêng để tiếp tục được đi đào
tạo thêm tại các trường đại học danh tiếng nhất thếgiới. Hệ thống này đảm bảo cho
những ai được đào tạo có kết quả tốt, nhiều nǎng lực thì sẽ được giữ những chức vụ
cao. Ví dụ đào tạo chuyên gia TQ học của Bộ ngóại giao . Mỗi nǎm Bộ cử hai hoặc
ba viên chức trẻ đi Trung Quốc để học hai nǎm tiếng TQ ở Bắc Kinh hay Đài Bắc.
Sau đó họ đến các trường đại học ở Mỹ để làm quen với những hiếu biết khá sâu
của người phương Tây về TQ, sau đó họ đến Matxcơva để tìm hiểu các công trình
của người Nga nghiên cứu về TQ. Sau đó, họ có thể được phái đến Bắc Kinh hay
Hồng Công để làm công việc phân tích tình hình. Việc chuẩn bị cán bộ cho các
ngành khác tại các bộ khác không hoàn toàn giống thế, nhưng quan điểm cơ bản về
đào tạo các viên chức tinh hoa thì giống nhau
1.3.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới .
Trong các doanh nghiệp trong nước và cũng thuộc lĩnh vực ngân hàng Ngân
hàng Á châu(ACB) là một điển hình thành công trong việc đào tạo và phát triển
NNL. Hiện nay ACB có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao trong hệ thống các
ngân hàng thương mại trong nước. Mỗi nhân viên của ACB khi được tuyển dụng
đều được đào tạo trước khị làm việc tại TTĐT của ACB, mỗi vị trí nhân viên đều
phải lấy đủ các chứng chỉ do TTĐT cấp mới được chính thức làm việc, từng năm họ
đều được đào tạo nâng cao. Thái độ phục vụ của nhân viên của ACB được đánh giá
là tốt, nhiệt tình, chu đào và thân thiện. Mỗi năm ACB dành một lượng ngân sách
lớn cho đào tạo và phát triển NNL.
Các doanh nghiệp Nhật Bản là một điển hình tiêu biểu cho việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực thành công trong giai đoạn phát triển nhanh của Nhật . Bài học
16
kinh nghiệm trong hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên ở các doanh
nghiệp Nhật Bản là:
Thứ nhất về quan điểm quản lý đối với đào tạo: Bản thân chủ sở hữu các
doanh nghiệp Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn đề cao công tác đào tạo và phát
triển NNL. Thể hiện sự nhất quán trong toàn bộ hệ thống quản lý NNL trong mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho
việc đáp ứng nghề nghiệp của mỗi thành viên trong đại gia đình công ty họ. Điều
này thể hiện sự quan tâm và định hướng phát triển lâu dài cho đội ngũ nhân viên của
mình. Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là 1 quyết định đầu tư dài hạn nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng việc nhàn quản
lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động của
mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.
Thứ hai về phương pháp thực tiễn: Đã kết hợp hài hoà cả 3 phương pháp đào
tạo OJT, OFF-JT, SD, trong đó OJT luôn được phần lớn các doanh nghiệp Nhật Bản
thực hiện bởi tính hiệu quả trực tiếp và giúp cho người lao động phát triển được
ngay các kĩ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn
nhau giữa nhà quản lý và người lao động. Các phương pháp khác đã giúp cho người
lao động có những chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của
từng lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao hơn của công việc. Sự
lưu tâm ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng được một kế hoạch phát
triển tổng thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo
tương ứng với loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu,
chiến lược dài hạn của doanh nghiệp
Tuy nhiên với những thay đổi thực tế của điều kiện kinh tế xã hội Nhật Bản
gần đây người ta đã tìm ra những điểm bất cập trong quan điểm dàn trải và trách
nhiệm một phía của doanh nghiệp trong đào tạo theo cách truyền thống cho thấy
rằng việc chia sẻ trong vấn đề đào tạo cần phải được nhận thức lại cả phía doanh
nghiệp và bản thân người lao động.
17
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN LONG
BIÊN.
2.1. Qúa trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của chi nhánh
NHNNo&PTNT Long Biên.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
NHNNo&PTNT thành lập ngày 26/3/1988 theo Nghị định số 53/HĐBT của
hội đồng bộ trưởng(nay là chính phủ), Trên cơ sở tiếp nhận từ ngân hàng nhà nước:
tất cả các chi nhánh ngân hàng nhà nước huyện, phòng tín dụng nông nghiệp, quỹ
18
tiết kiệm tại các chi nhánh ngân hàng nhà nước tỉnh, thành phố. Ngân hàng phát triển
nông nghiệp Trung ương được hình thành trên cơ sở vụ tín dụng nông nghiệp ngân
hàng nhà nước và một số cán bộ của Vụ tín dụng thương nghiệp, ngân hàng đầu tư
và xây dựng, Vụ kế toán và một số đơn vị khác. Chi nhánh NHNNo&PTNT Long
Biên được thành lập trên cơ sở nâng cấp phòng giao dịch Chương Dương (146
Ngô Gia Tự), đi vào hoạt động từ ngày 1/10/2004 theo quyết định số 351/QĐHĐQT
ngày 14/9/2004 của HĐQT NHNNo&PTNT Việt Nam có trụ sở tại 309
Nguyễn Văn Cừ - Long Biên Hà Nội
Là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNNo& PTNT Việt Nam, một trong
những những cơ sở tiên phong đi đầu trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam chú
trọng triển khai nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lại tiện ích
cho khách hàng làm nền tảng; hoạt động theo mô hình giao dịch một cửa với quy
trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dự án hiện đại
hóa ngân hàng Việt Nam và của NHNNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh Long Biên
thực hiện một số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ của NHNNo&PTNTViệt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Long Biên.
Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được xây dựng theo
mô hình hiện đại hóa ngân hàng, theo hướng đổi mới và tiên tiến, phù hợp với quy
mô và đặc điểm hoạt động của chi nhánh.
- Điều hành hoạt động của chi nhánh là giám đốc chi nhánh.
- Giúp việc điều hành chi nhánh có 02 phó giám đốc, hoạt động theo sự phân
công ủy quyền của giám đốc chi nhánh theo quy định.
- Các phòng ban chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được tổ chức thành 3
khối: khối trực tiếp kinh doanh, khôí hỗ trợ kinh doanh và khối quản lý nội bộ.
Khối trực tiếp kinh doanh bao gồm các phòng sau:
1.Phòng tín dụng.
2.Phòng thanh toán quốc tế.
3.Phòng kế toán ngân quỹ.
19
4.Phòng giao dịch Bắc Chương Dương, Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương
Yên, Chương Dương.
5.Tổ thẻ.
Khối hỗ trợ kinh doanh bao gồm các phòng ban:
6.Phòng kế hoạch nguồn vốn.
7.Phòng tin học.
Khối quản lý nội bộ:
8.Phòng hành chính nhân sự.
9.Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ.
Hình 2.1. SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY NHNNo&PTNT LONG BIÊN
GIÁM ĐỐ C
P.GIÁM ĐỐ C
P.GIÁM ĐỐ C
PGD
P.TÍN
DỤNG
P.TT
QT
P.KH
TỔ
CD,
P.HC
THẺ
BCD
NS
-NV
TỔ
P.
P.TIN
PGD
KTKT
KT
HỌC
LY,
NỘI
-NQ
BỘ
Giám đốc:
Là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm cao nhất tại chi nhánh
NS,
BLB
20
Phụ trách một số nghiệp vụ: Cán bộ; tiền lương; đào tạo; phòng nguồn vốn
&kế hoạch; tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ; công tác tiếp thị. Trực tiếp sinh hoạt tại
phòng nguồn vốn, kế hoạch tổng hợp.
Phó giám đốc thứ nhất
Phụ trách phòng tín dụng và ký duyệt cho vay theo mức phán quyết do giám
đốc ủy quyền, phòng thanh toán quốc tế, phụ trách chi nhánh Chương Dương, tổ
nghiệp vụ thẻ, các công việc khác do giám đốc phân công và ủy quyền. Khi đi vắng
giao việc lại cho giám đốc. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng tín dụng.
Phó giám đốc thứ hai:
Phụ trách phòng kế toán ngân quỹ, tin học; thực hiện nhiệm vụ trưởng ban
quản lý kho theo ủy quyền của giám đốc; công tác hành chính quản trị, công tác thi
đua, ký duyệt các chứng từ về chi tiêu nội bộ dưới 5 triệu đồng, phụ trách phòng
giao dịch Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, các công việc khác do giám đốc
ủy quyền. Khi đi vắng bàn giao công việc cho phó giám đốc thứ nhất. Trực tiếp sinh
hoạt tại phòng kế toán ngân quỹ.
Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban:
•
Phòng hành chính nhân sự:
Có các chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản
xuất kinh doanh; chiến lược,kế hoạch về NNL. Trực tiếp triển khai, thực hiện các
nghiệp vụ về quản trị nhân sự , công tác hậu cần trong chi nhánh. Thực hiện hướng
dẫn và kiểm tra chuyên đề về quản trị nhân sự trong chi nhánh.
Nhiệm vụ hành chính: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý.
Xây dựng, triển khai, đôn đốc thực hiện chương trình giao ban nội bộ chi nhánh.
Xây dựng kế hoạch họp giao ban tuần. Dự thảo quy định nội quy quản lý, theo dõi
quản lý, xây dựng, sửa chữa tài sản cố định, công cụ lao động, phòng cháy chữa
cháy, an ninh trật tự, nội quy cơ quan. Tư vấn pháp luật trong thực thi các nhiệm vụ
về ký kết các hợp đồng, tham gia tố tụng để giải quyết các vấn đề liên quan đến con
người, tài sản của chi nhánh theo ủy quyền của giám đốc. Giao tiếp với khách đến
làm việc, công tác tại chi nhánh. Tiếp nhận, luân chuyển công văn giấy tờ, ấn phẩm
- Xem thêm -