Tài liệu Luận văn phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của tổng công ty xây dựng sông đà

LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, động viên của các cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân. Xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Tiến Dũng - Người thầy đáng kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ kinh tế này. Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Tổng công ty Sông Đà và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sỹ kinh tế tại Tổng công ty Sông Đà. Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể học viên lớp Cao học 13 Trường Đại Học Thương Mại đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn! i MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC............................................................................................................................... i DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................ iv DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ...................................................................................... v DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT.............................................................. vi CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI .................................................. 1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1 1.2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................... 2 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3 1.4. Cơ sở lý luận, thực tiễn và phương pháp nghiên cứu ............................ 3 1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................ 4 1.6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 4 CHƯƠNG II: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP................ 5 2.1. Một số khái niệm về phát triển chiến lược thị trường ........................... 5 2.1.1.Các quan điểm tiếp cận phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp...................................................................................... 7 2.1.2. Đặc trưng cơ bản của phát triển chiến lược thị trường ................................. 7 2.1.3. Vai trò của phát triển chiến lược thị trường ........................................ 8 2.1.4. Các mô hình chiến lược phát triển thị trường. ..................................... 9 2.1.5 Lựa chọn phương án chiến lược......................................................... 12 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp ......................................................................................... 18 2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ... 18 2.2.2. Các nhân tổ ảnh hưởng của môi trường bên trong của doanh nghiệp....... 24 2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình năm trước .... 27 2.4. Nội dung cơ bản của phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp..... 28 2.4.1. Những yêu cầu và căn cứ phát triển chiến lược thị trường ................ 28 ii 2.4.2. Nội dung cơ bản của phát triển chiến lược thị trường doanh nghiệp ........ 29 2.5. Mô hình, nội dung phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh ...................................................................................... 35 2.5.1. Mô hình phát triển chiến lược thị trường công ty kinh doanh .............. 35 2.5.2. Nội dung phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh ........ 37 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ XÂY DỰNG Ở TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ ........................................ 41 3.1. Phương pháp nghiên cứu. (phương pháp phân tích dư liệu và thu thập thông tin) ...................................................................................... 41 3.2. Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Sông Đà và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp .......... 42 3.2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Sông Đà ...................................... 42 3.2.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà .......................................................... 45 3.2.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức .............................................................. 47 3.2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây ..................................... 49 3.3. Kết quả phân tích điều tra trắc nghiệm về thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà dựa trên các .... 50 3.4. Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp về thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà ...... 50 3.4.1. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phát triển chiến lược thị trường.Các ma trận lựa chọn chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà ..................................................................... 51 3.4.2. Thực trạng chiến lược thị trường và phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà .................................................... 58 3.4.3. Phát triển marketing-mix .................................................................. 61 3.5. Thực trạng phát triển nguồn lực trong phát triển chiến lược thị trường ...... 71 3.5.1. Phát triển về máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ ..................... 71 iii 3.5.2. Yếu tố vốn và ngân sách triển khai chiến lược ................................. 72 3.5.3. Phát triển đào tạo nguồn nhân lực ..................................................... 72 CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ XÂY DỰNG Ở TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ ............................................................................. 75 4.1. Các kết luận rút ra về thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà .............................................. 75 4.1.1. Những thành công ............................................................................ 75 4.1.2. Những tồn tại của phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà ....................................................................................... 77 4.1.3. Những nguyên nhân của tồn tại trong nghiên cứu phát triển chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà ...................... 80 4.1.4. Dự báo thị trường và định hướng phát triển kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà .............................................................................. 81 4.2. Một số giải pháp phát triển triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà ........................................................ 81 4.2.1. Xây dựng mô thức TOWS trong môi trường biến động để đề ra giải pháp phát triển chiến lược thị trường cho Tông công ty.Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong đấu thầu các công trình .................................... 81 4.2.2. Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà ..... 83 4.2.3. Phát triển thị trường mục tiêu và phát triển maketing mix................. 85 4.2.4. Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 90 4.2.5. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt .............. 93 4.3. Các kiến nghị vĩ mô ............................................................................... 95 KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 97 PHỤ LỤC ............................................................................................................................... 1 iv DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 3. 1: Danh sách công trình trọng điểm mà Tổng Công ty đã và đang xây dựng ...... 44 Bảng 3.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của bốn năm gần đây ....................... 49 Bảng 3.3: Kết quả kinh doanh Tổng công Sông Đà năm 2009 ...................... 60 Bảng 3.4: Giá trị dự toán so với hồ sơ mời thầu............................................ 65 v DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG .............................................................................. 13 Sơ đồ 2.2: Áp dụng ma trận BCG ................................................................ 13 Sơ đồ 2.4: Ma trận swot............................................................................... 15 Sơ đồ 2.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter ................... 16 Sơ đồ 2.6: Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter .......................... 21 Sơ đồ 2.7: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu ............................................ 31 Sơ đồ 2.8: Mô hình phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh ........ 35 Sơ đồ 3.9: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công Ty Sông Đà ............................... 48 Sơ đồ 3.10: Ma trận các yếu tố bên trong của Tổng công ty Sông Đà .......... 53 Sơ đồ 3.11: Môi trường ngành của Tổng công ty ......................................... 54 Sơ đồ 3.12: Quy trình tính giá dự thầu ......................................................... 64 Sơ đồ 3.13: Ma trận TOWS ......................................................................... 73 Sơ đồ 3.14: Quá trình hoạch định chiến lược ............................................... 77 Sơ đồ 3.15: Quy trình định giá của công ty .................................................. 88 vi DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT Chữ viết đầy đủ TT Ký hiệu, viết tắt 1 Doanh nghiệp 2 Sản xuất kinh doanh 3 Xây dựng XD 4 Việt Nam VN 5 Tổ chức thương mại thế giới 6 Thành phố Hồ Chí Minh TP HCM 7 Tổng thu nhập quốc dân GDP 8 Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO 9 Diễn đàn xúc tiến thương mại Châu A AFTA 10 Diễn đàn hợp tác Châu A -TháI Bình Dương APEC 11 Hỗ trợ phát triển chính thức ODA 12 Khoa học công nghệ 13 Cán bộ công nhân viên 14 Bộ xây dựng DN SXKD WTO KHCN CBCNV BXD 1 CHƯƠNG I TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Hiện na\, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Công ty trong tương lai. Qua quá trình khảo sát và tìm hiểu tôi thấy rằng phần lớn các doanh nghiệp trong ngành xây dựng của Việt nam chưa chủ động trong việc xây dựng và phát triển chiến lược thị trường theo hướng dịch vụ xây dựng, nhiều doanh nghiệp mở rộng theo hướng phát triển sản xuất các loại vật liệu xây dựng.Tổng công ty Sông Đà cũng không năm ngoài tình trạng chung trên, và điều quan tâm lớn nhất của 2 Tổng Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật một trong những con đường đi đó là phát triển thị trường dịch vụ xây dựng,tạo vị thế vượt trội trong ngành xây dựng cũng như sự khác biệt đối với các doanh nghiệp trong ngành.Và để phát triển thị trường dịch vụ xây dựng cần phải có định hướng phát triển dài hạn đối với các thị trường dịch vụ xây dựng của tổng công ty, và một nguyên nhân do thị trường và môi trường kinh doanh của các dịch vụ xây dựng thay đổi, nó đòi hỏi chiến lược thị trường phải có những bước phát triển để phù hợp với các điều kiện và tình thế của thị trường và chính điều này đã thôi thúc tôi nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà”, nhằm phân tích đánh giá thực trạng phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của công ty trong thời gian qua để từ đó đưa ra những giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng Công ty trong những năm tới. 1.2. Mục đích nghiên cứu  Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh.  Phân tích thực trạng tình hình chiến lược thị trường và phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của TCT Sông Đà, những thành công và hạn chế trong phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà.  Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà, thông qua nghiên cứu để rút ra những kinh nghiệm tốt nhất trong việc phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng, đồng thời chỉ ra những hạn chế, tồn tại ,nguyên nhân thực trạng. Đề xuất một giải pháp nhằm phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng tại Tổng công ty Sông Đà góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, củng cố thị trường dịch vụ xây dựng của TCT nhờ đó tăng cường vị thế và xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trên thị trường xây dựng của nước ta cũng như trong khu vực 3 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Thị trường dịch vụ xây dựng và phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà (chỉ nghiên cứu lĩnh vực dich vụ xây dựng bao gồm xây dựng các công trình thủy điện, xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp)  Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện hạn chế về thời gian, trong phạm vi của để tài này. Luận văn chỉ tập trung giới hạn nghiên cứu thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà trong những năm gần đây nhằm xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho doanh nghiệp.Trong quá trình nghiên cứu có tham khảo một một số tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Tổng công ty Sông Đà để phân tích các vấn đề cụ thể của Luận văn. Các số liệu sử dụng chủ yếu từ 2007- 2009 và tập trung nghiên cứu ở thị trường nôi địa. 1.4. Cơ sở lý luận, thực tiễn và phương pháp nghiên cứu  Việc phát triển chiến lược thị trường là một nhu cầu cấp thiết nhất của doanh nghiệp, trong điều kiện tác động mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái toàn cầu cũng như việc ra nhập thị trường của các công ty trong v à ngoài nước.Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp, thu thập qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Tổng công ty Sông Đà. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo các ý kiến của những chuyên gia có am hiểu sâu về ngành xây dựng, cũng như tình hình phát triển của ngành xây dựng của Việt Nam, từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác không được cao so với việc khảo sát thưc tế, vì nó xuất phát từ ý kiến chủ quan của các chuyên gia. Do vậy cần phải vận dụng trong môi trường thực tế, hiện tại và kết hợp với các phương pháp cụ thể như: phương pháp phân tích, điều tra, tổng hợp, hệ thống... để luận giải, khái quát và phân tích thực tiễn theo mục đích của đề tài. 4 1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài *Về mặt lý luận: Hiện nay, việc phát triển chiến lược thị trường ở Viêt nam còn đang là vấn đề rất mới.Do vậy những vấn đề nghiên cứu của luận văn góp phần làm rõ hơn về phát triển chiến lược thị trường trong điều kiện môi trường cạnh tranh và thị trường có nhiều thay đổi. Đặc biệt là giúp Tổng Công ty Sông Đà có cái nhìn tổng quát hơn về chiến lược xây dựng và phát triển thị trường dịch vụ xây dựng. *Về thực tiễn: Giúp cho Ban giám đốc, những người quản lý điều hành nói chung và Tổng công ty Sông Đà nói riêng: - Có cái nhìn tổng thể về chiến lược phát triển thị trường, củng cố kiến thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp. - Cung cấp cho Tổng công ty Sông Đà một nguồn tài liệu tham khảo tốt, và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong những năm tới, một giai đoạn có nhiều ý nghĩa đối với lịch sử phát triển của Công ty khi đã trở thành một trong số ít những tập đoàn lớn mạnh nhất Việt nam. - Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hóa những mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong của doanh nghiệp, trong xây dựng và phân tích các ma trận hình thành chiến lược. 1.6. Kết cấu của luận văn: gồm 4 chương: - Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài - Chương II: Một số lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp. - Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà - Chương IV: Các kết luận và một số giải pháp phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà 5 CHƯƠNG II MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP 2.1. Một số khái niệm về phát triển chiến lược thị trường Trong nền kinh tế thị trường bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải tập trung và phát triển thị trường, nghĩa là thúc đẩy cho quá trình lưu thông hàng hóa một các nhanh chóng. Khi đó sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ ra thị trường càng nhiều thì sẽ thu được càng nghiều vốn quay vòng đầu tư vào sản xuất.Và để phát triển thị trường cũng cần phải có chiến lược để chúng ta có thể phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp và nhờ có nó việc phát triển thị trường sẽ đem lại hiệu quả cao nhất, tránh những tổn thất không lường trước được do không có chiến lược. Để hiểu rõ hơn về phát triển chiến lược thị trường chúng ta xuất phát từ hai khái niệm là chiến lược và thị trường.  Khái niệm về chiến lược: Để hiểu khái niệm phát triển chiến lược thị trường chúng ta xuất phát từ quan điểm về chiến lược. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”. “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “(G. Hissh). “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và 6 những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet). Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp, theo đó họ cho rằng “chiến lược kinh doanh là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...” Nhưng đối với M.Porter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.  Khái niệm thị trường: - Ở góc độ vĩ mô (thị trường tổng thể): thị trường được hiểu là một tập phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi hàng hóa được thực hiện trong một không gian mở hữu hạn gồm các chủ thể cung, cầu và các phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo điền kiện tồn tại và phát triển cho sản xuất, kinh doanh hàng hóa. - Ở góc độ vi mô(thị trường của một công ty kinh doanh): thị trường là một tập hợp khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng có nhu cầu thị trường về hàng hóa mà công ty kinh doanh trong mối qua hệ với các nhân tố của môi trường kinh doanh của nó. - Trên góc độ nghiên cứu ở Tổng công ty Sông Đà: thị trường được hiểu là tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng có nhu cầu về những sản phẩm mà Tổng công ty đang kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh của nó. Từ những khái niệm trên chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chiến lược thị trường đó là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính khái quát và dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được ưu thế vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thi trường nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng, xây dựng năng lực tăng trưởng và phát triển thị trường của công ty một các ổn định và bên vững.Còn phát triển chiến lược thị trường là từ chiến lược thị trường đã có sẵn với hệ thống các quan điểm, các mục đích và , cùng các giải pháp, các chính sách, sử dụng một 7 cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu phát triển thị trường phù hợp với những biến động và các tác động của thị trường tạo ra sự tăng trưởng của thị trường bằng cách thâm nhập hoặc gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có hoặc mới.Nó là một khâu của hoạch định điều hành chiến lược phát triển thị trường cho các nhóm đơn vị kinh doanh(SBU-strategic business unit) Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những nghiên cứu sâu về thị trường để có thể phát hiện ra các khu vực thị trường mới, đó gia tăng các nguồn lực phân phối và xúc tiến để chiếm lĩnh các thị trường mới đó. Phát triển chiến lược thị trường dich vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà về quy trình lý thuyết không có nhiều khác biệt so với các doanh nghiệp khác, nhưng trên thực tế quá trình tổ chức và triển khai cụ thể lại có nhiều đặc thù xuất phát từ những đặc tính quy mô và sản phẩm kinh doanh. Để phát triển một chiến lược thị trường hiệu quả dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ, cần hiểu rõ yếu tố bản chất quyết định đó là khả năng cạnh tranh và những nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó. 2.1.1.Các quan điểm tiếp cận phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp Phát triển chiến lược thị trường trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi: - Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì và bằng cách nào để tồn tại? - Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong lĩnh vực nào? - Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì? 2.1.2. Đặc trưng cơ bản của phát triển chiến lược thị trường - Phát triển chiến lược thị trường phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ nhất định và tương đối dài (5; 10 năm...). - Phát triển chiến lược thị trường phải có tính định hướng và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong một thị trường 8 đầy biến động, và cạnh tranh khốc liệt. - Phát triển chiến lược thị trường phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác , sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp hiện tại và tương lai, phát huy nhưng lơi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh để phát triển và mở rộng thị trường. - Phát triển chiến lược thị trường phải duy trì và được phản ánh trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, việc tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá thừng xuyên để kịp thời điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế của thị trường. - Phát triển chiến lược thị trường luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Phát triển chiến lược thị trường trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 2.1.3. Vai trò của phát triển chiến lược thị trường Sự vật luôn luôn thay đổi và phát triển, nếu không phát triển sẽ bị lỗi thời và bị đào thải.Chiến lược phát triển thị trường cũng vậy, nó cũng cần phải phát triển, phát triển chiến lược thị trường có một số vai trò chính sau: - Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trên thị trường: Phát triển chiến lược thị trường phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài.Đây là những yếu tố không ngừng biến đổi, khi phát triển chiến lược thị trường theo những thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động, từ đó nâng cao khả năng phát triển thị trường. - Tăng hiệu quả của chiến lược: Phát triển chiến lược thị trường phải dựa trên những ưu điểm và hạn chế của chiến lược hiện tại, để từ đó có những thay đổi phù hợp, qua việc đánh giá và hoàn thiện đó giúp cho việc phát triển chiến lược sau hoàn thiện hơn chiến lược trước.Do vậy việc phát triển chiến lược thị trường sẽ 9 có hiệu quả hơn. - Góp phần hạn chế rủi ro và tăng cường khả năng tận dụng cơ hội cho hoạt động kinh doanh và phát triển thị trường của doanh nghiệp. - Tăng doanh thu và lợi nhuận:thông qua việc mở rộng và phát triển thị trường sẽ tăng hình ảnh của doanh nghiệp và sản phẩm mà nó cung cấp trên thị trường, qua đó tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.1.4. Các mô hình chiến lược phát triển thị trường.  Mô hình chiến lược tăng trưởng. * Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm: * Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng). Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động. Ba phương án chủ đạo của chiến lược này được trình bày tóm tắt như sau: - Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo. - Phát triển thị trường : là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. - Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. * Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ) : là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết: - Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty 10 con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng. - Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng. * Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau khi Công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty. Đây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng. Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: - Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty. - Đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. - Đa dạng hoá tổ hợp : là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất. * Mô hình chiến lược ổn định. Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phải sử dụng chiến lược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững quy mô sản xuất hiện có nguyên nhân là do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh. Chiến lược ổn định thường hay áp dụng trong các tình huống sau: Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển. Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao. Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường 11 hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. * Mô hình chiến lược cắt giảm. Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm. Có 4 cách thường được áp dụng sau: - Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại đây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác. - Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động. - Thu hoạch: là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lược thường được các doanh nghiệp có tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng. - Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc phải giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khănvà phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có. * Mô hình chiến lược hướng ngoại. Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài. Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh. - Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác. - Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng. 12 - Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi. Có ba hình thức liên doanh: thứ nhất liên doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau ( như vốn, trí thức, kỹ thuật) nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung. * Mô hình chiến lược hỗn hợp. Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trường luôn biến động doanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt mạnh và hạn chế được các rủi ro. Tận dụng được các môi trường kinh doanhphát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp. 2.1.5 Lựa chọn phương án chiến lược Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu. Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây: 2.1.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group). Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp. Ma trận này gồm hai trục: - Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường. 13 - Trục ngang: Phần thị trường tương đối. Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG Phần thị trường tương đối Trung b×nh Cao thÊp Kh¶ n¨ng t¨ng tr­ëng thÞ tr­êng Cao b×nh Trung ThÊp Ngôi sao Dấu hỏi Con bò sữa Con chó Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: (xem sơ đồ sau) Sơ đồ 2.2: Áp dụng ma trận BCG Ngôi sao Dấu hỏi Khả năng thu lợi Sinh lợi kém, có nhu cao, rủi ro trung cầu vốn, rủi ro lớn. bình, phát triển Giữ vị trí cạnh tranh chi phối Đầu tư vốn lớn cao. Con bò sữa Sinh lợi Con chó cao, Sinh lợi kém, lỗ, nhu không có nhu cầu cầu vốn ít, rủi ro vốn, rủi ro ít trung bình Sinh lợi Rút lui