Tài liệu Luận văn ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty thermtrol

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM --------------- LÊ THANH TÙNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY THERMTROL LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM --------------- LÊ THANH TÙNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY THERMTROL Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS. TS. VÕ THỊ QUÝ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý thầy cô, Quý độc giả, Tôi tên là Lê Thanh Tùng, là học viên Cao học khoá 20 – Lớp Quản trị Kinh Doanh ngày 2 – Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM (MSSV: 7701102415). Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân. Cơ sở lý luận là tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố trước đây. Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học nào khác. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình. Tp.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 05 năm 2014. Tác giả Lê Thanh Tùng MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng, biểu Danh mục các hình vẽ, đồ thị Tóm tắt PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3 4. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu................................................................... 4 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................................ 4 6. Kết cấu luận văn ................................................................................................. 5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................. 6 1.1. Tổng quan về Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) ................................................................................................ 6 1.1.1. Khái niệm và ý nghĩa Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động ................. 6 1.1.2. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ....................................................... 6 1.2.2. Sự cần thiết của BSC ................................................................................ 8 1.2.3. Hiệu quả và hạn chế của công cụ BSC ................................................... 11 1.2. Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng .......................................... 11 1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược .............................................................................. 11 1.2.2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ................................................... 12 1.2.2.1. Khía cạnh tài chính (Financial Perspective) .................................. 12 1.2.2.2. Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective) ............................. 13 1.2.2.3. Khía cạnh qui trình nội bộ (Internal process Perspective) ............ 14 1.2.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leaning and growth ) ................ 16 1.2.3. Bản đồ chiến lược ................................................................................... 19 1.2.4. Thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động .................................................. 20 1.3. Thực tế áp dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam ............. 22 Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY THERMTROL................................................................ 25 2.1. Sơ lược về Công ty Thermtrol .................................................................... 25 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 25 2.1.2. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 26 2.1.3. Sản phẩm, thị trường và kết quả hoạt động kinh doanh ......................... 29 2.1.3.1. Sản phẩm và thị trường ................................................................... 29 2.1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................ 31 2.2. Thực trạng về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Thermtrol ................................................................................................................. 32 2.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược Công ty đến năm 2020 ...... 32 2.2.1.1. Sứ mạng, tầm nhìn và triết lý kinh doanh ....................................... 32 2.2.1.2. Định hướng mục tiêu chiến lược phát triển công ty ....................... 32 2.2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại.................... 33 2.2.2.1. Các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại ........................... 33 2.2.2.2. Mối quan hệ giữa hệ thống đo lường hiệu quả và các mục tiêu chiến lược của Công ty .............................................................................................. 35 2.3. Nhận xét hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại tại Công ty Thermtrol theo các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ....................................... 45 2.3.1. Về khía cạnh tài chính ............................................................................ 45 2.3.2. Về khía cạnh khách hàng........................................................................ 45 2.3.3. Về khía cạnh qui trình nội bộ ................................................................. 46 2.3.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................... 46 Chương 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY THERMTROL ........................................................................................................ 49 3.1. Những lợi ích của việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng ............... 49 3.2. Nội dung xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thermtrol51 3.2.1. Phát triển bản đồ chiến lược ................................................................... 51 3.2.1.1. Chuẩn bị .......................................................................................... 52 3.2.1.2. Quá trình phát triển bản đồ chiến lược Công ty ............................. 52 3.2.2. Xây dựng các thước đo KRI, PI, KPI, chỉ tiêu và sáng kiến .................. 57 3.2.2.1. Các thước đo mục tiêu khía cạnh Tài chính ................................... 58 3.2.2.2. Các thước đo mục tiêu khía cạnh Khách hàng ............................... 59 3.2.2.3. Các thước đo mục tiêu khía cạnh Qui trình nội bộ......................... 60 3.2.2.4. Các thước đo mục tiêu khía cạnh Học hỏi & Phát triển ................ 62 3.2.3. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty Thermtrol ............ 63 3.2.4. Xác định sự đồng thuận bằng phương pháp Delphi ............................... 67 3.2.4.1. Xác định nhóm chuyên gia, các vòng Delphi và nguyên tắc .......... 67 3.2.4.2. Các vòng khảo sát ........................................................................... 70 3.2.4.3. Kết quả khảo sát và thảo luận......................................................... 70 3.2.5. Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp Phòng ban ........................................ 76 3.3. Điều kiện thực hiện và các giải pháp triển khai hệ thống KPIs và Thẻ điểm cân bằng .......................................................................................................... 79 3.3.1. Điều kiện thực hiện ................................................................................ 79 3.3.2. Các giải pháp đề xuất ............................................................................. 80 3.3.2.1. Giải pháp về truyền thông BSC ...................................................... 80 3.3.2.2. Giải pháp về thực hiện đo lường, đánh giá BSC ............................ 81 3.3.2.3. Các giải pháp về nhân sự ................................................................ 83 3.3.2.4. Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC ...................................... 83 3.3.2.5. Giải pháp về công nghệ thông tin ................................................... 84 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT BSC (Balanced Scorecard): Thẻ điểm cân bằng CT: Công ty CNTT: Công nghệ thông tin CSKH: Chăm sóc khách hàng DN: Doanh nghiệp HS: Hiệu suất KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất chính yếu KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả chủ yếu NL: Nhân lực NV: Nhân viên NVL: Nguyên vật liệu PMS (Performance Measurement Systems): Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất QLCL: Quản lý chất lượng ROI (Return on Investment): Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư TGĐ: Tổng Giám đốc TNA (Training Need Analysys): Phân tích nhu cầu đào tạo XH: Xã hội DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Trang Bảng 2-1: Kết quả và tiềm năng doanh thu của Công ty đến năm 2020 ................... 30 Bảng 2-2: Doanh thu và lợi nhuận Công ty 2009-2013 ............................................ 31 Bảng 2-3: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty (2009 – 2013) .................................... 31 Bảng 2-4: Bảng mục tiêu hoạt động Công ty năm 2013 ........................................... 34 Bảng 2-5: Tỉ lệ giao hàng đúng hạn và tỉ lệ lỗi xuất tới khách hàng (2009 – 2013) 35 Bảng 2-6: Cơ cấu nhân sự Công ty Thermtrol (12/2013) ......................................... 38 Bảng 2-7: Thu nhập bình quân nhân viên công ty .................................................... 38 Bảng 2-8: Tỉ lệ thôi việc nhân viên Công ty (2009 – 2013) ..................................... 39 Bảng 2-9: Số giờ đào tạo trung bình/nhân viên/năm (2009 – 2013)......................... 40 Bảng 2-10: Giá trị tài trợ cho các hoạt động xã hội của Công ty (2009 – 2013) ...... 42 Bảng 3-1: Bảng Thẻ điểm cân bằng Công ty Thermtrol năm 2014 .......................... 64 Bảng 3-2: Những yêu cầu cho việc phân tích những đánh giá từ các chuyên gia bằng phương pháp Delphi .................................................................................................. 69 Bảng 3-3: Thẻ điểm cân bằng Công ty Thermtrol năm 2014 (Hoàn thiện) .............. 73 Bảng 3-4: Bảng Thẻ điểm cân bằng – Phòng Quản lý chất lượng ............................ 78 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1-1: Cấu trúc bảng BSC ..................................................................................... 7 Hình 1-2: Các khuôn mẫu được sử dụng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới .............................................................................................. 9 Hình 1-3: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược ............................................ 10 Hình 1-4: Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng .............................. 14 Hình 1-5: Chuỗi giá trị của khía cạnh qui trình nội bộ ............................................. 15 Hình 1-6: Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển ...... 16 Hình 1-7: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter .................................. 17 Hình 1-8: Thẻ điểm cân bằng 6 cạnh của Cheng ...................................................... 18 Hình 1-9: Bản đồ chiến lược .................................................................................... 19 Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức Công ty Thermtrol (12/2013) ............................................ 27 Hình 2-2: Cơ cấu sản phẩm theo lĩnh vực ứng dụng (2013) ..................................... 29 Hình 2-3: Hình phân bố khách hàng Công ty (2013) ................................................ 30 Hình 2-4:Cơ sở dữ liệu quản lý huấn luyện và đào tạo............................................. 40 Hình 3-1: Bản đồ chiến lược Công ty Thermrol ....................................................... 56 TÓM TẮT Đề tài này được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của Công ty Thermtrol và ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào thực tiễn đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty Thermtrol giai đoạn 2014-2020. Mô hình BSC lựa chọn gồm 4 khía cạnh như mô hình gốc do Kaplan & Norton nghiên cứu công bố năm 1996 và có tích hợp thêm các khía cạnh do Parmenter (2007) và Cheng (2009) đề nghị. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp chuyên gia Delphi để thu thập ý kiến chuyên gia tìm sự đồng thuận khi xây dựng các KPIs. Kết quả nghiên cứu đã hình thành được hệ thống BSC gồm bản đồ chiến lược Công ty Thermtrol giai đoạn 2014-2020, bảng BSC Công ty với 21 mục tiêu và 38 KPIs đo lường các mục tiêu chiến lược Công ty, bảng BSC mỗi Phòng ban chức năng phân bổ theo 4 khía cạnh của mô hình BSC. Tác giả đã đề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu được đối với Công ty Thermtrol. Quá trình nghiên cứu cũng chỉ ra các hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo. Kết cấu luận văn gồm phần mở đầu, 3 chương nội dung chính và phần kết luận. Phần Mở đầu giới thiệu lý do hình thành vấn đề nghiên cứu, từ đó xác định được mục tiêu nghiên cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết cơ bản liên quan đến giải quyết vấn đề nghiên cứu gồm: lý thuyết về BSC ứng dụng trong đo lường hiệu quả hoạt động và quản trị chiến lược và lý thuyết về KPIs. Chương 2 giới thiệu về Công ty Thermtrol và đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại. Chương 3 trình bày các bước thực hiện và kết quả xây dựng BSC của Công ty Thermtrol để hình thành bản đồ chiến lược, bộ KPIs và bảng BSC cấp Công ty, bộ KPIs và bảng BSC các Phòng ban chức năng, đề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu. Phần kết luận đánh giá tổng quát quá trình thực hiện đề tài, kết quả thực hiện, đồng thời chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo. 1 PHẦN MỞ ĐẦU Giới thiệu: Phần mở đầu trình bày bối cảnh những hạn chế và chỉ trích cho việc sử dụng các thước đo tài chính trong hệ thống quản lý hiệu quả của tổ chức và thực tiễn quản trị hiệu quả hoạt động tại Công ty Thermtrol để làm rõ nhu cầu áp dụng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện như là BSC. Sau cùng tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài luận văn này. 1. Lý do chọn đề tài: Trong vài thập kỷ qua, đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức đã trở thành chủ đề nóng bỏng và chúng ta đã chứng kiến nhiều sự thay đổi và phát triển liên tục cho vấn đề này bởi các viện sĩ hàn lâm, các nhà nghiên cứu và các nhà ứng dụng. Các chỉ trích ngày càng tăng cho việc chỉ sử dụng các thước đo tài chính trong hệ thống quản lý hiệu quả của tổ chức. Những thước đo tài chính – thước đo truyền thống – đã bị chỉ trích bởi nhiều tác giả (Singh & Kumar, 2007) bởi vì những hạn chế của nó như là không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động, chỉ định hướng ngắn hạn, chỉ tập trung vào các tài sản hữu hình, không có sức mạnh dự báo, không liên kết với các cấp trong tổ chức,…. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Balanced Scorecard (BSC) (tạm dịch là “Thẻ điểm cân bằng”) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là một công cụ quản trị khá mới mẻ về quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lược. Từ khi được giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1992, BSC đã được rất nhiều Công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng vì nhiều ưu điểm vượt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả 2 công việc, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Balanced scorecard như sau: Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ (Kaplan & Norton, 1996) . Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng đã bắt đầu sử dụng BSC trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI – Key Performance Indicators) trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả họat động của doanh nghiệp và tổ chức, cũng như chuyển tải và thông tin chiến lược đến mọi cấp họat động trong công ty. Công ty Thermtrol là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất để xuất khẩu các thiết bị cảm biến nhiệt và các sản phẩm bộ dây chịu nhiệt dùng trong ngành điện và điện tử cho các tập đoàn điện và điện tử trên khắp thế giới. Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Công ty vẫn đang sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động đơn giản như những báo cáo hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Cụ thể hơn, Công ty chỉ sử dụng các thước đo tài chính như doanh thu, ROI, tỷ lệ lợi nhuận,…để đánh giá hiệu quả hoạt động của nó. Hệ thống đánh giá theo cách truyền thống này đã không hỗ trợ và kết nối chiến lược Công ty, không liên kết mục tiêu cá nhân, nhóm với chiến lược Công ty, không hổ trợ cho việc ra quyết định hoặc điều chỉnh cải tiến. Ở cấp độ nghiên cứu, tác giả cũng thấy rằng chưa có một nghiên cứu nào liên quan đến việc xây dựng và áp dụng BSC ở cả cấp Công ty và cấp các Phòng ban 3 trong Công ty để đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty và để thiết lặp mối liên kết giữa tầm nhìn chiến lược với mục tiêu hoạt động của Công ty. Hơn nữa, tác giả tin rằng với định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, Công ty nên bắt đầu áp dụng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện như là BSC để chứng minh cho các bên liên quan khả năng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu, phát huy tối đa sức mạnh nội lực, khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có nhằm liên tục nâng cao hiệu quả hoạt động, tạo sự khác biệt và khẳng định vị thế cạnh tranh vượt trội của mình trên thị trường thế giới. Xuất phát từ những vấn đề thực tế nêu trên và với mong muốn đóng góp một phần công sức vào sự phát triển lâu dài của Công ty, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Thermtrol” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận khoa học về công cụ Thẻ điểm cân bằng BSC và công cụ chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu KPI, luận văn được thực hiện nhằm mục tiêu cụ thể là: (1) Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của Công ty giai đoạn 2014-2020 theo các khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng. (2) Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty và cấp các Phòng ban trong Công ty để đo lường hiệu quả hoạt động Công ty Thermtrol trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Công ty Thermtrol. Đối tượng khảo sát: là Ban giám đốc, các trưởng bộ phận Công ty Thermtrol. Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung chủ yếu vào việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Thermtrol trong năm 2014-2015 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020. Hệ thống KPI được xây dựng tới cấp độ các Phòng ban trong Công ty. Các số liệu nội bộ của Công ty được sử dụng 4 để phân tích chủ yếu sử dụng số liệu từ năm 2009 được cập nhật đến năm 2013 và các dự báo đến năm 2020. 4. Dữ liệu và Phương pháp nghiên cứu: Dữ liệu nghiên cứu: - Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân sự, tài chính kế toán,… của công ty được xác định thông qua phương pháp thu thập, thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo nội bộ khác của Công ty. - Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra thực địa trực tiếp thông qua các trao đổi, phỏng vấn và trả lời các bảng câu hỏi khảo sát được thiết lập. Đối tượng điều tra, phỏng vấn, khảo sát là lãnh đạo, trưởng các bộ phận trong công ty Thermtrol để xác định sự đồng thuận của các chỉ số đo lường được thiết lập. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, phương pháp điều tra và phương pháp chuyên gia Delphi. Cụ thể: - Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. - Phương pháp định tính thông qua việc trao đổi, phỏng vấn ban lãnh đạo công ty để phác thảo bản đồ chiến lược mô tả cách thức công ty sáng tạo ra giá trị. - Phương pháp chuyên gia Delphi để xác định sự đồng thuận các chỉ số KPI trong thẻ điểm cân bằng. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Ý nghĩa khoa học của đề tài: Hệ thống hoá các lý thuyết căn bản về công cụ quản trị hiện đại: Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu KPI nhằm giúp tăng sự hiểu biết 5 về cách Thẻ điểm cân bằng có thể được phát triển và áp dụng để đo lường kết quả hoạt động, triển khai và quản lý chiến lược và là một công cụ trao đổi thông tin. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Hệ thống công cụ BSC và KPI được xây dựng trong luận văn này có thể được áp dụng để đo lường hiệu quả hoạt động cũng như đo lường việc triển khai chiến lược tại Công ty Thermtrol trong thời gian tới. Ngoài ra, bộ chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu được xây dựng trong luận văn này có thể được dùng để tham khảo cho các Công ty trong lĩnh vực công nghiệp sản xuất lựa chọn để xây dựng hệ thống đo lường riêng. 6. Kết cấu của luận văn: Luận văn bao gồm 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng. Chương này đề cập đến những vấn đề hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, công cụ KPI, BSC. Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty Thermtrol. Chương này giới thiệu sơ lược về Công ty Thermtrol, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty. Chương 3: Xây dựng hệ thống KPI và Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thermtrol. Chương này tập trung vào việc khảo sát chuyên gia theo phương pháp Delphi để xác định sự đồng thuận các chỉ số theo các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng tại cấp Công ty và các bộ phận phòng ban trong Công ty. Và cuối cùng đề xuất các điều kiện và giải pháp áp dụng trong thực tiễn tại Công ty. Tóm tắt: Phần mở đầu đã trình bày xu thế ứng dụng của BSC vào hoạt động quản trị của các tổ chức và thực tiễn quản trị hiệu quả hoạt động tại Công ty Thermtrol để làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi đề tài, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và sau cùng là ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Chương 1 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề tài. 6 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị, lý thuyết về KPIs và thực tế áp dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam. 1.1. Tổng quan về Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.1.1. Khái niệm và ý nghĩa Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems PMSs) đã được công nhận như là một yếu tố rất quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong các tổ chức (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005). Neely et al. (2005) định nghĩa PMS như là tâp hợp của các thước đo được sử dụng để định lượng hiểu quả của các hành động. PMS thực hiện các chức năng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001): - theo dõi hoạt động của một tổ chức, - hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động, - hỗ trợ nhà quản lý cả việc ra quyết định chiến thuật và chiến lược, - nắm bắt kiến thức trong một công ty và tạo điều kiện tổ chức học tập. 1.1.2. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC: Balanced Scorecard được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ Thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn. Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh (perspective hay phương diện, viễn cạnh, yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển được minh họa qua sơ đồ hình 1-1. 7 Hình 1 – 1: Cấu trúc bảng BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, tr. 25) Qua hình 1-1, chúng ta thấy rằng BSC là một bản đồ chiến lược kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức. Ban đầu BSC được thiết kế là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sau đó được phát triển thành công cụ đánh giá hiệu quả chiến lược và hiện tại là mô hình quản lý chiến lược. Công cụ này được xây dựng nên hai sản phẩm chính là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và Thẻ điểm (Score Card). Trong đó, Bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu trong 4 yếu tố: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Phát triển. Còn Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược thể hiện các mục tiêu (Objectives), các thước đo (Measures), các chỉ tiêu (Targets) và các sáng kiến/hành động (Initiatives). Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho Thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. 8 1.1.3. Sự cần thiết của BSC Thẻ cân bằng điểm từ khi được đưa vào ứng dụng dụng trong thực tế đã phát huy mạnh mẽ tác dụng của nó đối với mọi tổ chức. Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng thẻ cân bằng điểm một phần vì những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống. Có ba nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm, đó là: - Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống - Sự gia tăng của tài sản vô hình - Những rào cản trong việc thực thi chiến lược Đối với hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, chúng ta nhận thấy một điều rằng: việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: doanh thu, chi phí, ROI,… để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển hiện nay. Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2006): - Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp. - Thứ hai, việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn và phục vụ cho lợi ích của mình. - Thứ ba, các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của nhà quản lý. - Thứ tư, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. - Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức. 9 Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tải sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998). Trong cuốn sách viết về Bảng điểm cân bằng của mình, Paul R.Niven đã đưa ra kết luận: “Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ” (Niven, 2006, tr.31) và ông đưa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá trị của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các Công ty - những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường - thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ” (Niven, 2006, tr.32). Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau: Hình 1-2: Các khuôn mẫu được sử dụng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới (Nguồn: Kaplan el at, 2012, tr. 19) Qua hình 1-2, chúng ta đã thấy được sự ảnh hưởng to lớn của BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%). Điều 10 này lại càng củng cố thêm cho sự cần thiết phải sử dụng công cụ BSC cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ ở các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận và các khu vực công để có thể quản lý giá trị mà các tổ chức này tạo ra cho xã hội. Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập được một chiến lược phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các tổ chức. Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả không phải là việc hình thành chiến lược mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lược. “Nghiên cứu đo tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý sự thực thi” (Niven, 2006, tr.35). Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton, thì vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vượt qua khi muốn thực hiện chiến lược là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên. Hình 1-3: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược (Nguồn: Paul R. Niven, 2006, tr.36)