Tài liệu Nâng cao năng lực lãnh đạo tại vietcombank hải dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------------------------- BÙI THỊ NGHĨA NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI VIETCOMBANK HẢI DƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------------------- BÙI THỊ NGHĨA NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI VIETCOMBANK HẢI DƢƠNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HOÀ Hà Nội - 2014 MỤC LỤC Trang Danh mục các bảng .................................................................................................. i Danh mục các hình vẽ................................................................................................ ii Mở đầu ........................................................................................................................ 1 Chương 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu .................................................... 2 1.1. Lý do lựa chọn đề tài. ..................................................................................... 2 1.2. Tình hình nghiên cứu ..................................................................................... 4 1.3. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 5 1.4. Câu hỏi nghiên cứu.........................................................................................7 1.5. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài ................................................. 8 1.6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................8 1.6.1. Đối tượng nghiên cứu. .......................................................................... 8 1.6.2. Phạm vi nghiên cứu. ............................................................................. 9 1.7. Những đóng góp của luận văn. ....................................................................... 9 Chương 2: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực lãnh đạo........................................10 2.1. Lãnh đạo. ...................................................................................................... 10 2.2. Năng lực lãnh đạo. ....................................................................................... 11 2.3. Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo ..................................... 13 2.4. Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người lãnh đạo. ....................................................................................................... 14 2.4.1. Năng lực động viên, khuyến khích. ................................................... 14 2.4.2. Năng lực gây ảnh hưởng. ................................................................... 20 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu......................................................................... 24 3.1. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................24 3.2. Phương pháp thu thập số liệu.......................................................................27 Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương ................... 29 4.1. Vietcombank Hải Dương ................................................................................... 29 4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietcombank Hải Dương ................ 30 4.1.2. Thực trạng nhân sự lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương. ..................... 31 4.2. Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương ...................................................... 35 4.2.1. Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương. ........................................................................ 35 4.2.2. Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương. .............................................................................................. 45 4.3. Nguyên nhân của điểm yếu, tồn tại. ................................................................... 55 4.3.1. Những nguyên nhân khách quan. ........................................................... 55 4.3.2. Những nguyên nhân chủ quan. ............................................................... 55 Chương 5: Kết luận và những ý kiến đề xuất ........................................................... 58 5.1. Phương hướng, chiến lược phát triển của Vietcombank Hải Dương và những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý. ......................... 58 5.1.1. Phương hướng, chiến lược phát triển của Vietcombank Hải Dương. .... 58 5.1.2. Những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý. ................................................................................. 60 5.2. Quan điểm phát triển. ......................................................................................... 60 5.3. Hệ thống các giải pháp. ...................................................................................... 61 5.3.1. Công tác đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ lãnh đạo. ............. 61 5.3.2. Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng bổ nhiệm và đào tạo lại. ..... 63 5.3.3. Xây dựng văn hoá thi đua hiệu quả. ...................................................... 64 5.3.4. Tìm hiểu tâm lý và khích lệ nhân viên. ................................................. 64 5.3.5. Luôn đưa ra những tấm gương hoặc các hình mẫu trong công việc.....69 5.3.6. Phân công bố trí hợp lý nguồn nhân lực. .............................................. 71 5.3.7. Xây dựng văn hoá Vietcombank Hải Dương mạnh và bền vững. ........ 72 5.3.8. Một số giải pháp phi chính thống khác. ................................................ 74 Kết luận ................................................................................................................. 77 Tài liệu tham khảo ..................................................................................................... 79 Phụ lục DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Trang Nội dung 1 Bảng 1.1 Xếp hạng Vietcombank Hải Dương trong hệ thống Vietcombank 3 2 Bảng 2.1 Bảng phân cấp năng lực động viên, khuyến khích 16 3 Bảng 3.1 Thống kê số lao động và số người lấy mẫu 28 4 Bảng 4.1 Kết quả hoạt động của Chi nhánh (2009-2013) 30 5 Bảng 4.2 Cơ cấu cán bộ, nhân viên của Vietcombank Hải 32 Dương (2009-2013) 6 Bảng 4.3 Cơ cấu đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương (2009-2013) 34 7 Bảng 4.4 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực động viên, khuyến khích của Ban giám đốc 36 8 Bảng 4.5 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực 41 động viên, khuyến khích của Lãnh đạo Phòng 9 Bảng 4.6 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hưởng của Ban giám đốc 48 10 Bảng 4.7 Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Ban giám đốc 49 11 Bảng 4.8 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hưởng của Lãnh đạo Phòng 51 12 Bảng 4.9 Tóm tắt các hạn chế về năng lực động viên khuyến 53 khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương i DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Trang Nội dung 1 Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu 6 2 Hình 1.2 Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo 7 3 Hình 2.1 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích, và điều kiện làm việc 15 4 Hình 3.1 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp năng cao năng lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tại Vietcombank Hải Dương 25 5 Hình 4.1 Tình hình phát triển nhân sự tại Vietcombank Hải Dương 31 6 Hình 4.2 Chênh lệch đánh giá giữa lãnh đạo Phòng và nhân viên 44 7 Hình 4.3 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của nhân viên 52 8 Hình 4.4 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của Lãnh đạo 52 Phòng ii MỞ ĐẦU Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề tài thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn thu hút sự quan tâm của nhiều lãnh đạo các doanh nghiệp. Nhiều nhà lãnh đạo đã tự hỏi: Nếu được giao nhiệm vụ chỉ huy con tàu thì phải làm sao để tất cả nhân viên đều tự nguyện theo người chỉ huy lên tàu, đi cùng một hướng, chèo lái cùng một nhịp và cùng đến mục tiêu đã đề ra? Năng lực lãnh đạo chính là quá trình mà nhà lãnh đạo dẫn dắt nhân viên của mình theo đuổi các mục tiêu có chủ đích đó. Một doanh nghiệp thành công là một doanh nghiệp có những nhà lãnh đạo có đủ năng lực xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn cho doanh nghiệp, biết phân cấp, uỷ quyền, hiểu mình, hiểu người, biết giao tiếp lãnh đạo và ra quyết định hiệu quả, đặc biệt là biết động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khích lệ nhân viên thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn đã đề ra. Ý thức được tầm quan trọng đó mà các nhà lãnh đạo luôn muốn tìm ra những giải pháp hữu hiệu nâng cao năng lực của mình, và các nhà lãnh đạo tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam- Chi nhánh Hải Dương (Vietcombank Hải Dương) không ngoại trừ. Luận văn với đề tài “Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương” nghiên cứu về các vấn đề sau: Chương 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực lãnh đạo Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương Chương 5: Kết luận và những ý kiến đề xuất 1 Chƣơng 1 GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Một trong những đề tài muôn thuở mà những nhà lãnh đạo cũng như những nhà kinh doanh thường nói tới đó là đề tài về yếu tố con người trong tổ chức. Warren Bennis (1998) một chuyên gia về lãnh đạo, quản lý đã từng khẳng định “Thật là nực cười để phải chỉ ra điều này, những kỹ thuật và lý thuyết không làm thay đổi thế giới. Con người đã làm thay đổi thế giới.” Hay nói cách khác, Bennis khẳng định yếu tố con người là một nguồn quan trọng nhất giúp tổ chức phát triển. Hơn nữa, theo John C. Maxwell (2008) một Guru về lãnh đạo đã khẳng định, mọi sự thành hay bại đều do lãnh đạo. Điều đó có nghĩa rằng, yếu tố nguồn vốn nhân lực chỉ có thể phát huy được giá trị khi gắn với vai trò của lãnh đạo. Và đó cũng là lí do mà nghiên cứu này tập trung vào nghiên cứu vai trò lãnh đạo trong việc giải quyết nguồn lao động của tổ chức như thế nào. 1.1. Lý do lựa chọn đề tài. Trong những năm qua, dưới tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, các hệ thống ngân hàng toàn cầu, hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và hệ thống Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) nói riêng trong đó có Vietcombank Hải Dương đã gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên với tinh thần đoàn kết, đồng lòng của tập thể cán bộ nhân viên Chi nhánh, hoạt động kinh doanh của Viecombank Hải Dương được giữ vững, không những hoàn thành xuất sắc vượt mức các chỉ tiêu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam giao mà còn là đơn vị có số liệu hoạt động tốt nhất trên địa bàn, thực hiện nghiêm túc các chỉ đạo của Chính phủ, hệ thống 2 ngành ngân hàng về chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước góp phần ngăn chặn đà suy giảm kinh tế, tạo sự ổn định nền kinh tế vĩ mô, thực hiện tốt công tác an sinh xã hội. Sự tăng trưởng cao và toàn diện trên tất cả các chỉ tiêu kinh doanh, tiếp tục giữ vững vị thế Lá cờ đầu ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hải Dương: giữ vị trí số 1 về thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, thẻ, ngân hàng điện tử, giữ vị trí số 2 về huy động vốn, tín dụng, chi trả kiều hối, tổng tài sản, lợi nhuận. Qua 11 năm hoạt động, Vietcombank Hải Dương đã đón nhận nhiều danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng cao quý: Huân chương lao động Hạng ba (năm 2008), Bằng khen Thủ tướng Chính phủ (2006), 2 lần được tặng cờ thi đua của Thủ tướng Chính phủ (2007, 2011), 5 lần được tặng cờ thi đua của Uỷ ban tỉnh Hải Dương, 3 lần được tặng Cờ thi đua của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, giải thưởng thương hiệu mạnh TOP 5 tại Hải Dương, giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2009… Tuy nhiên, so sánh vị trí xếp hạng trong hệ thống Vietcombank, Vietcombank Hải Dương có sự suy giảm, đặc biệt trong năm 2010 và đến hết năm 2013 vẫn chưa lấy lại thứ hạng của năm 2009 và những năm trước (xem bảng 1.1). Bảng 1.1: Xếp hạng Vietcombank Hải Dƣơng trong hệ thống Vietcombank Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013 Xếp vị trí của Vietcombank Hải Dương 13 40 23 31 22 Tổng số các Chi nhánh trong hệ thống 69 71 79 81 60 Nguồn: Báo cáo các năm 2009-2013 của Vietcombank. Như vậy, bên cạnh những yếu tố thành công, thì năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý tại Vietcombank Hải Dương vẫn còn khoảng cách với lý 3 thuyết, từ vấn đề nhận thức sâu sắc bản chất của lãnh đạo, đến việc thực thi áp dụng vào trong thực tiễn kinh doanh. Là một người giữ vị trí quản lý cấp Phòng tại Vietcombank Hải Dương, tôi đã vận dụng bài giảng và lý thuyết về lãnh đạo vào chính bản thân và đội ngũ quản lý, nhận thấy còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt là năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng. Với mục tiêu hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tại Vietcombank Hải Dương, “Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương” được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương có sự quan tâm thích đáng hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng. 1.2. Tình hình nghiên cứu Năng lực lãnh đạo là một chủ đề khá quen thuộc đối với các học giả ở các nước phát triển. Đã có nhiều ấn phẩm, nhiều công trình nghiên cứu, đề tài nghiên cứu đi sâu vào nghiên cứu các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, áp dụng không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh của các doanh nghiệp mà còn trong nhiều lĩnh vực khác. Ví dụ, đối với giáo trình lãnh đạo, hiện có một số giáo trình đang lưu hành như “Leaderrship In Organizations” của tác giả Gary Yukl do nhà xuất bản Prentice Hall tái bản lần thứ 6 năm 2006, “The Art & Science Of Leaderrship” của tác giả Afsaneh Nahavandi cũng do nhà xuất bản Prentice Hall tái bản lần thứ 4 năm 2006. Các nghiên cứu của John C.Maxwell về phát triển kỹ năng lãnh đạo, các nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo,… Tại Vietcombank Hải Dương, tính đến thời điểm này, chưa có một nghiên cứu nào về các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng một cách 4 đầy đủ, có hệ thống nhằm áp dụng vào thực tiễn lãnh đạo, quản lý tại Vietcombank Hải Dương. Việc tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương” nhằm đáp ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn. 1.3. Mô hình nghiên cứu. Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Năng lực lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương”. Dưới góc độ bộ phận cấu thành, năng lực lãnh đạo chính là sự tổng hợp của các năng lực cụ thể như: (1) năng lực tư duy chiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền và uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình- hiểu người, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo. Tuy nhiên, lãnh đạo trong điều kiện mới cần có đủ năng lực khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, tạo ảnh hưởng và khả năng gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp. Theo John C. Maxwell lãnh đạo là ảnh hưởng, không hơn, không kém và “Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng”. Chính xác hơn, Đinh Việt Hoà (2012) đã bổ sung “Lãnh đạo là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích…không hơn…không kém”.1 Bởi vì ai cũng có thể gây ra ảnh hưởng, song chỉ có những nhà lãnh đạo mới tạo ra những ảnh hưởng có chủ đích thành lãnh đạo. Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng động viên và ảnh hưởng trong tổ chức. Hai nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự như động viên, khuyến khích, tuy nhiên, gây ảnh hưởng là phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Vì vậy, với giới hạn của Luận văn, mô hình nghiên cứu chỉ thực hiện phân tích góc độ 2 bộ phận cấu thành (3) năng lực động viên khuyến khích và (4) năng lực gây ảnh hưởng, được mô tả trong sơ đồ mô hình nghiên cứu sau đây: 1 Đinh Việt Hòa (2012), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim của một doanh nhân, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội 5 ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN Các giải pháp Lãnh đạo Nhân viên GÂY ẢNH HƢỞNG LÊN NHÂN VIÊN Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu. Nguồn: Tác giả phân tích. Từ việc khảo sát, nghiên cứu năng lực lãnh đạo thông qua khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên, chúng ta đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực hiện có của nhà lãnh đạo để đề ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, giúp nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu cuối cùng đó là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự thỏa mãn của khách hàng và nhiệt huyết của các nhân viên trong công ty trên cơ sở thu hẹp khoảng cách giữa năng lực lãnh đạo tối thiểu cần có và năng lực lãnh đạo hiện có thông qua mô hình GAP như sau: 6 Hình 1.2: Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo. Nguồn: Đặng Ngọc Sự, 2011, Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình huống của Lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Luận án tiến sỹ Chuyên ngành Quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương. 1.4. Câu hỏi nghiên cứu. Luận văn này nhằm mục tiêu trả lời những câu hỏi sau đây: a. Năng lực lãnh đạo của Vietcombank Hải Dương được biểu hiện như thế nào thông qua việc tạo động lực, động viên khích lệ nhân viên?. b. Đánh giá của nhà lãnh đạo và nhân viên Vietcombank Hải Dương trong vấn đề tạo động lực, động viên khuyến khích, có sự khác biệt nào trong các đánh giá trên? c. Năng lực nhà lãnh đạo Vietcombank Hải Dương biểu hiện như thế nào qua khả năng gây ảnh hưởng với nhân viên? d. Đánh giá của nhà lãnh đạo và nhân viên Vietcombank Hải Dương 7 trong vấn đề gây ảnh hưởng, có sự khác biệt nào trong các đánh giá trên? 1.5. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài. Nghiên cứu của Luận văn nhằm đạt các mục tiêu sau: - Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo, đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo; Làm rõ 2 bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo: năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng; Nhận dạng những nhân tố chính quyết định năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng. Làm rõ mối quan hệ thực tại giữa năng lực lãnh đạo với kết quả/hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Làm rõ đặc thù trong hoạt động của Vietcombank Hải Dương, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo. Vận dụng lý luận vào thực tiễn điều hành của các nhà quản lý tại Vietcombank Hải Dương, đánh giá thực trạng, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân. - Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện năng lực động viên khuyến khích, năng lực gây ảnh hưởng của các nhà quản lý tại Vietcombank Hải Dương. 1.6. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. 1.6.1. Đối tượng nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý tại Vietcombank Hải Dương (bao gồm: các nhà quản lý cấp Phòng, Ban giám đốc). 1.6.2. Phạm vi nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện tại Vietcombank Hải Dương trong vòng 05 8 năm từ năm 2009 – 2013. Các số liệu bao gồm: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình phát triển nhân sự (tập trung nhân sự quản lý). 1.7. Những đóng góp của luận văn. Những đóng góp chủ yếu của luận văn là: - Tổng kết một cách có hệ thống cơ sở lý luận về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, trong đó đã đi sâu vào hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người lãnh đạo. - Đi sâu vào luận giải và vận dụng lý luận vào thực tiễn điều hành của các nhà quản lý tại Vietcombank Hải Dương, đánh giá thực trạng, từ đó chỉ ra các tồn tại cũng như nguyên nhân của các tồn tại trong công tác lãnh đạo và năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý tại Vietcombank Hải Dương. - Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm cải thiện năng lực động viên khuyến khích, năng lực gây ảnh hưởng của các nhà quản lý tại Vietcombank Hải Dương, có ý nghĩa quan trọng nhất là trong bối cảnh kinh doanh ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay. Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 9 VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Không ít người ngộ nhận về lãnh đạo như “Tôi không thể lãnh đạo nếu tôi không đứng đầu” - đó là ngộ nhận về chức vụ, hay cho rằng “Nếu tôi đứng đầu, mọi người sẽ đi theo tôi” - đó là ngộ nhận về tầm ảnh hưởng.2 Những quan điểm này hoàn toàn sai lầm. Vị trí đứng đầu không tự động biến người ta thành lãnh đạo. Bạn có thể cho ai đó một chức vụ, nhưng bạn không thể ban cho người đó vai trò lãnh đạo thực sự. Tầm ảnh hưởng phải được gây dựng. Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chương 2 sẽ giới thiệu những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, tầm quan trọng của lãnh đạo và đi sâu nghiên cứu 2 năng lực lãnh đạo bộ phận: năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng đối với doanh nghiệp. 2.1. Lãnh đạo. Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại. Nhưng tôi tâm đắc nhất định nghĩa về lãnh đạo của House (1996), lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức và định nghĩa của Bennis (2009), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. Sự thành công của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi và chỉ khi các thành viên tự nguyện đóng góp công 2 John C. Maxwell (2008), Nhà Lãnh đạo 360 0, NXB Lao động – Xã hội 10 sức của mình. Và quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ của mọi người. Tuy nhiên, theo TS Đinh Việt Hoà, cũng cần lưu ý rằng quá trình gây ảnh hưởng, động viên đó phải có chủ đích của nhà lãnh đạo mới thực sự toàn vẹn, bởi vì ai cũng có khả năng gây ra ảnh hưởng, song chỉ có lãnh đạo mới là người gây ra những ảnh hưởng có chủ đích thành lãnh đạo. Như vậy, theo TS. Đinh Việt Hoà (2009), lãnh đạo là quá trình chuyển tải tầm nhìn thông qua khả năng gây ra ảnh hưởng có chủ đích nhằm tập hợp và khích lệ mọi người thực hiện mục tiêu đặt ra. 2.2. Năng lực lãnh đạo. Để trả lời câu hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu rõ năng lực là gì. Theo Kathryn Barto (1991), Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Như vậy, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có, nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường. Để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có những kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp. Kiến thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định, 11 động viên khuyến khích v.v. Giáo sư Paul Hersey (1985) cũng là một cố vấn, đã định nghĩa về năng lực lãnh đạo như là “khả năng làm việc với người khác và thông qua họ để đạt được các mục tiêu của mình”. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Trong con mắt nhân viên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tố chức và đời sống của nhân viên. * Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo. Để thực hiện năng lực lãnh đạo, cần thực hiện các nguyên tắc sau: - Hiểu chính bản thân mình và nỗ lực tự hoàn thiện. - Có hiểu biết chuyên môn. - Sẵn sàng gánh vác trách nhiệm. - Đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời. - Gương mẫu. - Thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ. - Truyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn. - Phát triển nhân viên. - Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ. - Sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của nhân viên. 2.3. Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thiếu người lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đấu 12 thiếu vị tướng tài chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác gềnh thiếu đi một người thuyền trưởng dũng cảm, mưu trí. Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công không chỉ trong ngắn hạn, mà cả trong dài hạn, doanh nghiệp cần phải tìm cho mình nhà lãnh đạo có năng lực thực sự, đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến bến thành công trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều biến động. Thứ nhất, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có khả năng nhìn xa trông rộng, điều này giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhập lĩnh vực kinh doanh nào để có thể thu được hiệu quả cao nhất kể cả trước mắt lẫn lâu dài. Thứ hai, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thi sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những người tin yêu xung quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ của tổ chức/doanh nghiệp. Thứ ba, lãnh đạo phải có khả năng khích lệ mọi người nhằm tạo ra được những kết quả vượt lên khả năng của bản thân họ. Theo TS. Đinh Việt Hoà (2009) cho rằng, ngày nay những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của mỗi cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work”, tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn 13 thành. Song trước hết, mọi người trong tổ chức đó đều trong khí thế của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang. Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện. Tinh thần tập thể đều phấn chấn. Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết. Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một Văn hoá doanh nghiệp. 2.4. Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng của ngƣời lãnh đạo. 2.4.1. Năng lực động viên, khuyến khích. Trước hết ta hiểu “Động viên, khuyến khích là gì?”. Theo Kathryn Bartol (1991), động viên khuyến khích là quá trình truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện. Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. Năng lực động viên, khuyến khích là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. * Vai trò, tác dụng của động viên khuyến khích. Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình. Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện. Chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người 14