Tài liệu Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng tmcp tiên phong

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -------------------- PHẠM THỊ THANH HẰNG NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội –2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -------------------- PHẠM THỊ THANH HẰNG NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ QUÂN Hà Nội –2014 LỜI CẢM ƠN Trƣớc hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học PGS.TS Lê Quân, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này. Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đã trang bị cho tác giả những kiến thức trong suốt thời gian học tập. Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn. Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện. Trân trọng cảm ơn! Tác giả luận văn. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... i DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG .............................................................................. ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... iii LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài. .........................................................................................1 2. Tình hình nghiên cứu của đề tài. .............................................................................3 3. Mục tiêu nghiên cứu. ...............................................................................................5 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. ..........................................................................5 5. Phƣơng pháp nghiên cứu. ........................................................................................5 6. Những đóng góp của luận văn. ...............................................................................6 7. Kết cấu của luận văn. ..............................................................................................6 CHƢƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP ..............7 1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý. ...................................................................7 1.1.1. Cán bộ quản lý. .................................................................................................7 1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý.................................................................................8 1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao. ........................................11 1.1.4. Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý. ............................................12 1.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý. ..................................................................13 1.2.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý. ................................................................13 1.2.2. Khái niệm khung năng lực. .............................................................................15 1.2.3. Cấu trúc khung năng lực. ................................................................................16 1.2.4. Ứng dụng của khung năng lực. .......................................................................16 1.3. Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực. ............................17 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ......22 1.4.1. Các yếu tố chủ quan. .......................................................................................22 1.4.2. Các yếu tố khách quan. ...................................................................................24 CHƢƠNG 2: ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG ..........26 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong....................26 2.1.1. Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. ..................................................................................................26 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động. ........................................................................................28 2.1.3. Đội ngũ lao động của ngân hàng. ....................................................................30 2.1.4. Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong từ năm 2010 đến 2012....................................................................................31 2.2. Nghiên cứu đề xuất các năng lực chung cho cán bộ quản lý ngân hàng. ..........32 2.2.1. Phƣơng pháp triển khai. ..................................................................................32 2.2.2. Giới thiệu mẫu khảo sát. .................................................................................34 2.2.3. Lựa chọn các năng lực chung. .........................................................................36 2.3. Nghiên cứu đề xuất khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh. .................42 2.3.1. Chức danh Giám đốc chi nhánh. .....................................................................42 2.3.2. Quy trình xây dựng khung năng lực Giám đốc chi nhánh. .............................45 2.3.3. Đề xuất khung năng lực Giám đốc chi nhánh. ................................................46 2.4. Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý. ....................48 2.4.1. Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh. .......................................................48 2.4.2. Kết quả đánh giá..............................................................................................51 2.5. Bài học kinh nghiệm. .........................................................................................52 2.5.1. Về quy trình xây dựng khung năng lực chung và riêng. .................................52 2.5.2. Về công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong................................................................................................................53 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG ....................................56 3.1. Định hƣớng phát triển của ngân hàng và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý. ......................................................................................................................56 3.1.1. Định hƣớng phát triển Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Tiên Phong đến năm 2018. ..........................................................................................................................56 3.1.2. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong..................................................................................................57 3.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. .....................................................58 3.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng. .......................58 3.2.2. Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xây dựng tiêu chuẩn năng lực cán bộ. .............................................................................................................................58 3.2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá cán bộ của ngân hàng thƣơng mại. ............................................................................61 3.2.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. ...............................................................62 3.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp thƣơng mại.....................................................................................................63 3.2.6. Xây dựng lộ trình công danh phục vụ đánh giá cán bộ...................................64 3.2.7. Tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính. ......................65 3.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp. ............................................................................................................66 KẾT LUẬN ...............................................................................................................67 TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................68 DANH MỤC PHỤ LỤC DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa 1 CBQL Cán bộ quản lý 2 GĐCN Giám đốc chi nhánh 3 HĐQT Hội đồng quản trị 4 NHTM Ngân hàng thƣơng mại 5 TMCP Thƣơng mại cổ phần 6 TPBank Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong i DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 1.1. Ví dụ về phƣơng pháp thang điểm ...........................................................19 Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động của ngân hàng năm 2010-2011 ..........................32 Bảng 2.2. Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing..........................................33 Bảng 2.3. Khung năng lực đối với CBQL tại TPBank .............................................37 Bảng 2.4. Khung năng lực của Giám đốc chi nhánh .................................................48 Bảng 2.5. Tổng hợp phiếu điều tra ............................................................................51 Bảng 2.6. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ ........................................................................................................................52 Bảng 3.1. Phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM ........................59 Bảng 3.2. Kỹ năng cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM ...........................60 Bảng 3.3. Kiến thức cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM .........................61 Bảng 3.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của NHTM ..........................................62 ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tác nghiệp, quản lý TPBank ...............................................28 Hình 2.2. Tổng tài sản của TPBank từ Q1/2010 đến Q3/2011 .................................31 Hình 2.3. Mô hình đánh giá Giám đốc chi nhánh. ....................................................49 Hình 3.1. Đề xuất lộ trình công danh tại TPBank .....................................................64 iii LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Con ngƣời là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhờ con ngƣời mà doanh nghiệp có thể vƣợt qua mọi sóng gió, bão táp của thị trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đặc biệt trong bất kì một tổ chức nào, nguồn nhân lực chất lƣợng cao không chỉ đƣợc coi là yếu tố tối cần thiết cho sự hƣng thịnh của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình nguồn nhân lực này đƣợc coi là vũ khi sắc bén giúp tổ chức vƣợt qua mọi sóng gió, trở ngại trong quá trình tồn tại và phát triển. Vì vậy, cán bộ quản lý (CBQL) trong doanh nghiệp luôn đƣợc coi là những ngƣời thuyền trƣởng góp phần quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức. Có thể kể ra một số vai trò của ngƣời quản lý: Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh nghiệm cho cấp dƣới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm bảo sự an toàn và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực... Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ CBQL tại doanh nghiệp. Để làm đƣợc điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL trong tổ chức đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực. Bởi công tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ, chính sách đối với họ giúp phát huy đƣợc ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ trong quá trình làm việc. Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá đã đƣợc trú trọng. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá cán bộ nói riêng đang đƣợc đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng với quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự. Tuy nhiên công tác 1 này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung. Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bởi nó chuyền tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một ví trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Vì vậy, việc nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp thuộc ngành kinh doanh dịch vụ nhƣ ngân hàng đƣợc tác giả quan tâm. Đƣợc thành lập năm 2008, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) là một ngân hàng trẻ và năng động, đƣợc kế thừa những thế mạnh về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trƣờng cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lƣợc lớn. Hiện nay, TPBank mong muốn trở thành ngân hàng điện tử hàng đầu Việt Nam bằng phong cách và chất lƣợng dịch vụ. Với những thế mạnh về mặt công nghệ, tài chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt đƣợc mục tiêu đề ra TPBank không ngừng đầu tƣ cho phát triển yếu tố con ngƣời đặc biệt đội ngũ quản lý. Thế nhƣng để có thể thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, thì chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết định hàng đầu. Do đó, nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho CBQL và từng chức danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ này tại TPBank, tác giả đã thực hiện đề tài : “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại 2 Ngân hàng TMCP Tiên Phong” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ thống chức danh trên toàn ngân hàng, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá đội ngũ quản lý làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống lƣơng đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài trong giai đoạn tới. 2. Tình hình nghiên cứu của đề tài. Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự đã bƣớc đầu đƣợc chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị đƣợc công bố trên các tạp chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng nhƣ trong các sách chuyên khảo có liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã đƣợc nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu. Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh nghiệp và đánh giá CBQL. Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nƣớc ta đã có nhiều tác giả nghiên cứu: - Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức. - Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực” trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng lực và những ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Liên quan đến năng lực của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ: - Tác giả Nguyễn Thị Nhung với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” năm 2009. Đề tài tập trung khảo sát 3 năng lực hiện tại của đội ngũ cán CBQL cấp cao, cấp trung tại Công ty Việt Hà và đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ trong tổ chức. - Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý cấp quận”. Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu. Do tính chất thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân: “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trƣờng”. Liên quan đến nội dung đánh giá CBQL cũng đã có một số công trình nghiên cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ: - Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá thành tích, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung. - Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết. - Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), Nxb Industrial Press, 2006. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phƣơng pháp đánh giá nhân sự thông qua kết quả thực hiện công việc. - Galen W. Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị. Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá nhân sự quản lý khá nhiều. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành ngân hàng còn chƣa đƣợc đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên 4 Phong” với mong muốn xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ CBQL tại ngân hàng, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá nhân sự. Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại TPBank. 3. Mục tiêu nghiên cứu. - Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. - Nghiên cứu thí điểm khung năng lực CBQL, khung năng lực Giám đốc chi nhánh (GĐCN) tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong, trên cơ sở đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực của GĐCN. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại TPBank. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tƣợng nghiên cứu: Khung năng lực của đội ngũ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại TPBank. - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thí điểm khung năng lực và ứng dụng khung năng lực đánh giá chức danh GĐCN tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu. Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, trong luận văn có sử dụng kết hợp một số phƣơng pháp sau đây: - Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các sách, báo, tạp chí, bản mô tả công việc, báo cáo thƣờng niên của TPBank, điều lệ TPBank, TPBank profile và sử dụng công cụ internet. - Phƣơng pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại TPBank, tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban. - Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng trong quá trình 5 thực hiên luận văn thông qua việc phỏng vấn sâu CBQL cấp cao và chuyên gia cũng nhƣ cán bộ nhân viên tại ngân hàng. - Phƣơng pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi): Bảng hỏi đƣợc thiết kế với nội dung liên quan chủ yếu tới kiến thức, kỹ năng và thái độ của CBQL tại ngân hàng. Số phiếu phát ra 61, kết quả tổng hợp đƣợc phân tích trong chƣơng 2 của luận văn. - Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Các phƣơng pháp này đƣợc sử dụng kết hợp, linh hoạt để có đƣợc kết quả sát thực nhất về cả mặt lý luận và thực tiễn đang diễn ra tại TPBank, từ đó đƣa ra những biện pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới. 6. Những đóng góp của luận văn. Luận văn đã góp phần đóng góp đƣợc những nội dung mới so với các đề tài trƣớc đó nhƣ: - Luận văn xây dựng đƣợc khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý tại TPBank. - Xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí GĐCN tại TPBank. - Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực GĐCN. - Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung năng lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. 7. Kết cấu của luận văn. Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chƣơng: Chương 1. Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá cán bộ trong Doanh nghiệp. Chương 2. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong. Chương 3. Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong. 6 CHƢƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý. 1.1.1. Cán bộ quản lý. Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trƣờng. Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những ngƣời khác. Hay “ quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng điều chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân một người không thể làm được” [15, tr.50]. Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau : (1) Chỉ đạo cả nhóm ; (2) Chịu trách nhiệm về công việc chung ; (3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý [6, tr.1]. Có thể hiểu cán bộ quản lý là ngƣời chịu trách nhiệm quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đƣợc đạt mục tiêu của đơn vị. Do đó ngƣời quản lý là ngƣời chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý. Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý đƣợc hiểu những ngƣời hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung. Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những ngƣời đảm nhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dƣới quyền và chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là ngƣời đƣa ra các quyết định trong doanh nghiệp. Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trƣởng phó các phòng ban, bộ phận. Nhƣ vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. 7 Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý đƣợc chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung. 1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý. CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khác nhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: (1) là nhà quản lý, (2) là ngƣời lãnh đạo, (3) là thành viên trong công ty, (4) là những đồng nghiệp, (5) là khách hàng, (6) là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là ngƣời tƣ vấn, (8) là ngƣời giám sát, (9) là ngƣời tham mƣu, (10) là ngƣời truyền tin...[6, tr.2] - Vai trò là nhà quản lý. CBQL là ngƣời thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt đƣợc mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh nghiệp. Đồng thời có khuynh hƣớng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành trong tổ chức [6, tr.2]. - Vai trò là người lãnh đạo. CBQL phải nắm giữ vai trò là ngƣời lãnh đạo. Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo là làm những cái đúng. Họ có khuynh hƣớng đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con ngƣời, động viên khuyến khích, làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dƣới. Ngƣời lãnh đạo có khuynh hƣớng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức [6, tr.2]. - Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp: CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho nhƣ những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ. - Vai trò là khách hàng. 8 CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những ngƣời sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cung ứng. - Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ. CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao; đối với nhân viên dƣới quyền, họ là ngƣời truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp,... - Vai trò là người tư vấn, người tham mưu. CBQL có vai trò là ngƣời tƣ vấn, ngƣời tham mƣu. Họ không những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tƣ vấn, tham mƣu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dƣới quyền của mình nhằm giúp họ đạt đƣợc kết quả tốt nhất trong công việc. - Vai trò là người giám sát. Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của cán bộ quản lý là vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dƣới quyền, xem họ tiến hành công việc nhƣ thế nào? Tiến độ ra sao? Có gì vƣớng mắc không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dƣới quyền hoàn thành nhiệm vụ. Với vai trò là ngƣời tham mƣu, tƣ vấn, giám sát, CBQL đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc [6, tr.3]. Ngày nay, xu hƣớng về vai trò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ. Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hƣớng sau: - Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng. Hiện nay, thị trƣờng thay đổi hàng ngày do nhu cầu của ngƣời tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hƣớng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân. Để những ngƣời 9 tiêu dùng này trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dƣới tiếp xúc thôi đôi khi là chƣa đủ, đòi hỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tƣ vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp. Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách hàng cho tổ chức. Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL. Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. - Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng. Để có thể thành công trong thị trƣờng luôn thay đổi nhƣ phân tích ở trên, đòi hỏi đội ngũ CBQL phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp, hiểu biết chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn. Có nhƣ vậy, kỹ năng và kiến thức mới đƣợc nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. - Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp. Thị trƣờng luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQL cũng phải có phƣơng pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp. Họ phải biết lắng nghe nhiều hơn nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôn trọng kinh nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của khách hàng, đội ngũ CBQL có những thay đổi để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Bên cạnh đó, CBQL phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dƣới quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Có nhƣ vậy, nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới trung thành với doanh nghiệp. Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQL ngày càng cao. Họ phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng,...); (2)hiểu về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức nhƣ sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế hoạch, hệ thống lƣơng thƣởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động [6, tr.3]. Từ những yêu cầu 10 trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những ngƣời quản lý chuyên nghiệp. 1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao. Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau. Phân theo cấp độ, cán bộ quản lý của doanh nghiệp thƣơng mại đƣợc chia thành ba cấp : Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngƣời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ doanh nghiệp. Họ là những ngƣời giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ đƣa ra các chỉ dẫn, phƣơng hƣớng mang tính chiến lƣợc trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý đƣợc lƣợng thông tin lớn từ môi trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức. Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thƣờng là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc. Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dƣới các nhà quản trị cấp cao nhƣng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp trung là ngƣời chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ cấp dƣới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và là đầu mối tham mƣu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực đƣợc phân công. Các chức danh của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thƣờng là: Giám đốc, Phó giám đốc, Trƣởng Phó các phòng, ban, bộ phận. Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những ngƣời trực tiếp theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những ngƣời thừa hành và đảm bảo công việc đƣợc thực hiện theo kế hoạch đề ra. Họ thƣờng là ngƣời trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp nhƣ các nhân viên dƣới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những ngƣời thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp thƣờng là: Quản đốc, đội trƣởng, giám sát, trƣởng gian hàng... 11