Tài liệu Văn hóa lãnh đạo tại viện khoa học xã hội vùng trung bộ

  • Số trang: 104 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 117 |
  • Lượt tải: 0

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------------------- BÙI NGUYÊN HÒA VĂN HÓA LÃNH ĐẠO TẠI VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI VÙNG TRUNG BỘ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - Năm 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------------------- BÙI NGUYÊN HÒA VĂN HÓA LÃNH ĐẠO TẠI VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI VÙNG TRUNG BỘ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG Hà Nội - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả luận văn Bùi Nguyên Hòa DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1.Sự khác biệt giữa văn hóa phương Đông và văn hóa phương Tây................ 23 Bảng 1.2.Ưu điểm và hạn chế của con người Việt Nam............................................... 23 Bảng 2.1. Mức độ đánh giá các yếu tố hệ giá trị văn hóa lãnh đạo tại Viện ................ 51 Bảng 2.2. Mức độ đánh giá yếu tố đạo đức và trách nhiệm xã hội tại Viện ................. 55 Bảng 2.3. Đặc trưng hệ giá trị văn hóa lãnh đạo tại Viện ............................................. 57 i DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1. Đặc điểm lứa tuổi của lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ .. 46 Hình 2.2. Trình độ học vấn của lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ ... 46 Hình 2.3. Thâm niên làm lãnh đạo tại Viện .................................................................. 47 Hình 2.4. Đặc điểm lứa tuổi của toàn bộ khách thể ...................................................... 47 Hình 2.5. Trình độ học vấn của toàn bộ khách thể ....................................................... 48 Hình 2.6. Nhận diện yếu tố môi trường tác động đến văn hóa lãnh đạo tại Viện ......... 49 Hình 2.7. Nhận diện các yếu tố văn hóa lãnh đạo tại Viện ........................................... 49 Hình 2.8. Nhận diện các yếu tố hệ giá trị văn hóa lãnh đạo tại Viện ............................ 50 Hình 2.9. Biểu hiện khát vọng thành công của lãnh đạo Viện ...................................... 52 Hình 2.10. Khởi nguồn của khả năng tìm kiếm, tạo dựng và nắm bắt cơ hội của lãnh đạo Viện ........................................................................................................................ 52 Hình 2.11. Yếu tố ảnh hưởng đến đặc điểm tính độc lập, quyết đoán, tự tin của lãnh đạo Viện ........................................................................................................................ 53 Hình 2.12. Yếu tố ảnh hưởng đến đặc điểm của tính dám làm, dám chịu trách nhiệm của lãnh đạo Viện .......................................................................................................... 54 Hình 2.13. Đặc điểm tính linh hoạt, chủ động của lãnh đạo Viện ................................ 54 Hình 2.14. Yếu tố ảnh hưởng đến đặc điểm tư tưởng mới, phương pháp mới, hướng giải quyết vấn đề mới của lãnh đạo Viện ...................................................................... 55 Hình 2.15. Yếu tố ảnh hưởng không tốt đến tính bền bỉ của lãnh đạo Viện ................. 56 Hình 2.16. Đánh giá thành quả kinh tế của lãnh đạo Viện ........................................... 56 ii MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Văn hoá Việt Nam là thành quả hàng nghìn năm lao động sáng tạo, đấu tranh kiên cường dựng nước và giữ nước của cộng đồng các dân tộc Việt Nam, là kết quả giao lưu và tiếp thụ tinh hoa của nhiều nền văn minh thế giới để không ngừng hoàn thiện mình. Trong thời đại Hồ Chí Minh, với đường lối đúng đắn và sáng tạo của Đảng ta, văn hoá Việt Nam tiếp tục được phát huy, đã góp phần quyết định vào những thắng lợi to lớn của nhân dân ta trong sự nghiệp đấu tranh giải phóng dân tộc và xây dựng chủ nghĩa xã hội. Đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, thực hiện hai nhiệm vụ chiến lược xây dựng và bảo vệ Tổ quốc vì “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng văn minh”, là sự nghiệp xây dựng và sáng tạo to lớn của nhân dân ta, đồng thời là một quá trình cải biến xã hội sâu sắc, đòi hỏi phát huy khả năng và trí tuệ ở mỗi con người Việt Nam. Sự thay đổi cơ cấu kinh tế, kết cấu xã hội, nhu cầu tăng nhanh về văn hoá, v.v. là những yếu tố làm thay đổi nhiều mặt đời sống văn hoá dân tộc. Trong bối cảnh đổi mới và hội nhập hiện nay, khi đất nước đang chuyển mình lớn dậy, sánh vai cùng thế giới thì vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng trong bộ máy quản lý ở mọi cấp, mọi ngành và có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển văn hóa của tổ chức. Nếu ví tổ chức như một con tàu thì người lãnh đạo chính là thuyền trưởng của con tàu đó. Chính vì thế, hiện nay các nhà nghiên cứu rất quan tâm đến việc xây dựng văn hóa lãnh đạo trong tổ chức. Và trên thực tế, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu trong nước và ngoài nước đã đề cập đến nội dung văn hóa lãnh đạo này ở nhiều bài viết, công trình khoa học. Phần lớn các nghiên cứu tiếp cận văn hóa lãnh đạo từ góc độ đặc tính, hành vi văn hóa…Tuy nhiên rất ít các nghiên cứu tiếp cận đến hệ giá trị văn hóa lãnh đạo. Nghiên cứu văn hóa lãnh đạo dưới góc độ hệ giá trị là phù hợp với khoa học quản trị kinh doanh và sẽ cho phép tối ưu hóa mục tiêu nghiên cứu, để tìm ra những yếu tố đặc trưng tạo nên bẳn sắc văn hóa lãnh đạo Việt Nam. Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ là cơ quan sự nghiệp thuộc Viện Hàn Lâm Khoa học xã hội Việt Nam đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn 8 năm. Trong quá trình hội nhập và đổi mới, việc xây dựng văn hóa lãnh đạo tại Viện nhìn chung đã đạt được nhiều ưu điểm, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Đứng 1 trước những đòi hỏi cấp bách về phát triển đội ngũ khoa học xã hội nghiên cứu Vùng và những vấn đề mang tính lý luận, thực tiễn phát triển vùng Trung Bộ và Tây Nguyên, việc xây dựng văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình phát triển kinh tế xã hội của Viện. Từ các phân tích trên cho thấy, việc xây dựng văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ là một việc hết sức cần thiết cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn. Chính vì thế, tác giả đã mạnh dạn chọn “Văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp. 2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Liên quan đến đề tài văn hóa lãnh đạo trong tổ chức, đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, ở nhiều góc độ, phạm vi rộng, hẹp khác nhau. Phần lớn các nghiên cứu đều tiếp cận văn hóa lãnh đạo từ góc độ đặc tính, hành vi văn hóa và hệ điều tiết giá trị. 2.1. Nghiên cứu ngoài nƣớc Các nghiên cứu nước ngoài thường có hai hướng tiếp cận khi nghiên cứu về văn hóa lãnh đạo. Cách tiếp cận thứ nhất; qua khảo sát thực tiễn, tìm ra các mẫu lãnh đạo điển hình, các yếu tố đặc trưng của lãnh đạo rồi mô tả các nét đặc trưng đó, khái quát hóa thành văn hóa của cộng đồng lãnh đạo. Cách tiếp cận thứ hai; nghiên cứu đưa ra những đặc trưng được cho là mong đợi có ở lãnh đạo, từ đó định hình nên hệ giá trị văn hóa lãnh đạo. Trong nghiên cứu “Hệ giá trị 13 yếu tố văn hóa lãnh đạo” của Napoleon Hill 26, ông tiến hành phân tích sự nghiệp, điều tra phỏng vấn sâu 500 lãnh đạo thành đạt và đã đưa ra 13 yếu tố tạo dựng nên thành công của họ là: Ước muốn – Lòng tin – Tự ám thị - Kiến thức chuyên ngành – Trí tưởng tượng – Lập kế hoạch hữu hiệu – Tính quả quyết – Tính bền bỉ - Sức mạnh của ban tham mưu – Bí ẩn của sự chuyển hóa cảm xúc – Trí tuệ tiềm thức – Trí não – Giác quan thứ 6. Ông đã phân tích, khởi đầu cho một sự nghiệp của lãnh đạo là “ước muốn” – là khát vọng thành công, tiếp đó lãnh đạo phải có “lòng tin” và “tự ám thị” sự đam mê và khát vọng đó. Các yếu tố “kiến thức chuyên ngành”, “trí tưởng tượng”, “lập kế hoạch hữu hiệu” là các yếu tố giúp lãnh đạo nhận biết, tạo ra và nắm bắt cơ hội, lên kế hoạch thực hiện chúng. Hai yếu tố “tính quả quyết” và “tính bền bỉ” giúp lãnh đạo có lòng quả cảm, dám chấp nhận rủi ro, theo đuổi bền bỉ mục đích, kế hoạch đến cùng. Và các yếu tố còn 2 lại sẽ là năng lực cốt lõi giúp lãnh đạo có khả năng quyết định đúng đắn, là cơ sở cho việc đạt được thành quả bền vững. Cũng theo cách của Napoleon Hill, trong nghiên cứu “Hệ giá trị 9 yếu tố văn hóa lãnh đạo”, 25 Mukul Pandya và Robbie Shell đã tiến hành phân tích tiểu sử và quá trình hoạt động của 25 nhà lãnh đạo. Hai tác giả đã phỏng vấn sâu các lãnh đạo về những thách thức, sự khởi nghiệp, năng lực, phẩm chất, tính cách giúp họ thành công; từ đó đúc rút ra những giá trị có ở lãnh đạo và giúp lãnh đạo thành công, gồm: Dám đương đầu với thất bại – Nói thẳng, nói thật – Luôn tìm kiếm, nhận diện thị trường bỏ ngỏ - Tài phát hiện, nắm bắt cơ hội – Chú trọng xây dựng, quản lý thương hiệu, văn hóa tổ chức – Đẩy mạnh có kiềm chế rủi ro – Luôn đổi mới và sáng tạo làm cốt lõi tạo dựng sức cạnh tranh – Truyền bá lòng trung thành – Khả năng chuyển hướng nhanh, học hỏi nhanh. Ngoài ra, có thể kể đến công trình nghiên cứu về hệ giá trị văn hóa lãnh đạo “Trí – Nhân – Dũng – Nghiêm” của các doanh nhân người Trung Quốc 11 đã nghiên cứu những yếu tố đặc trưng về văn hóa lãnh đạo phương Đông. Trong nghiên cứu này, khái niệm doanh nhân đã được tiếp cận gần đến với khái niệm lãnh đạo, đồng thời đã ông nhận diện và phân biệt với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nhà quản lý kinh doanh, thương gia… Trong đó, Trí - Là sự tín nhiệm, uy tín, đòi hỏi lãnh đạo phải có đạo đức, gương mẫu, lấy được niềm tin của nhân viên, đối tác. Nhân – Nhấn mạnh đến lòng trắc ẩn đối với đồng loại, dưới sự dẫn dắt của Nhân, người lãnh đạo sẽ lãnh đạo bằng mục đích nhân văn cao cả và hành động mẫu mực. Trách nhiệm đối với cá nhân của nhà lãnh đạo đó được mở rộng ra đối với đồng sự, nhân viên, những người trong nghề và cả cộng đồng xã hội. Dũng - Là phải mạnh dạn, quả quyết nhưng không phải làm liều. Phải có kế hoạch, rồi kiên quyết làm ngay. Nghĩa là phải có lòng dũng cảm trong công việc, chấp nhận rủi ro, đối mặt với thách thức. Nghiêm – Nói đến tính kỷ luật cao, lãnh đạo bằng chính tấm gương của mình, “tề gia trị quốc bình thiên hạ”. 2.2. Nghiên cứu trong nƣớc Tại Việt Nam, nổi bật có đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ “Văn hóa doanh nhân trên địa bàn Hà Nội” của PGS.TS Dương Thị Liễu 23. Trong nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nhân là: (1) Năng lực của doanh nhân (gồm Trình độ chuyên môn, Năng lực lãnh đạo, Trình độ quản lý) - (2) Tố chất của doanh nhân (gồm Tầm nhìn chiến lược; Khả năng thích ứng với môi 3 trường, nhạy cảm, linh hoạt, sáng tạo, tính độc lập, quyết đoán, tự tin; Năng lực quan hệ xã hội; Có nhu cầu cao về sự thành đạt; Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm) – (3) Đạo đức của doanh nhân (gồm Đạo đức của một con người, Xác định hệ thống giá trị đạo đức làm nền tảng hoạt động, Nỗ lực vì sự nghiệp chung, Kết quả công việc và mức độ đóng góp cho xã hội) – (4) Phong cách của doanh nhân ( gồm Những yếu tố làm nên phong cách doanh nhân, Những nguyên tắc định hình phong cách tốt của doanh nhân). Hệ yếu tố cấu thành văn hóa doanh nhân mà tác giả đưa ra là có cơ sở và mang những đặc trưng của doanh nhân. Tuy nhiên các yếu tố này là những yếu tố “tĩnh”, thiên về nhân cách doanh nhân hơn là văn hóa doanh nhân. Ngoài ra, có thể kể đến đề tài “Văn hóa doanh nhân Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế” của Tiến sĩ Nguyễn Viết Lộc 24. Trong nghiên cứu này, đối tượng nghiên cứu của ông đó chính là hệ giá trị, những yếu tố đặc trưng cấu thành bản sắc của cộng đồng doanh nhân gắn với những biến đổi của môi trường nghề nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Và ông đã tiếp cận doanh nhân theo những đặc trưng về nghề nghiệp. Theo đó, ông đã nhận diện doanh nhân theo bốn yếu tố đặc trưng nghề nghiệp, chính là: Nắm bắt cơ hội kinh doanh, Dám chấp nhận rủi ro, Sáng tạo đổi mới và Đạt được thành quả bền vững. Đồng thời, ông đã đưa ra quan điểm: Văn hóa doanh nhân là hệ giá trị, các yếu tố đặc trưng bản sắc nghề nghiệp của doanh nhân. Các đặc trưng nghề nghiệp là riêng có ở doanh nhân của tất cả các quốc gia. Sự khác biệt về văn hóa doanh nhân giữa các quốc gia thể hiện qua: hệ giá trị quan niệm, văn hóa ứng xử với môi trường tự nhiên và xã hội, những phẩm chất tự nhiên của con người quốc gia đó (thể chất, tinh thần…). Đồng thời, văn hóa doanh nhân Việt Nam là hệ quả của quá trình tương tác giữa các yếu tố môi trường và các đặc trưng nghề nghiệp của doanh nhân. Theo ông, hệ giá trị văn hóa doanh nhân Việt Nam là một khuôn khổ lý thuyết cho nghiên cứu và đào tạo doanh nhân, là định hướng giá trị nghề nghiệp cho doanh nhân. Mặc dù nghiên cứu về văn hóa doanh nhân của tiến sĩ Nguyễn Viết Lộc mang nặng đặc trưng của người làm nghề kinh doanh nhưng vẫn có ý nghĩa trong việc tham khảo để làm nền tảng cơ sở nghiên cứu cho văn hóa lãnh đạo, bởi lẽ nhà lãnh đạo trong tổ chức cũng cần phải có những yếu tố này. Với những giá trị to lớn mà những nghiên cứu trên đã mang lại, đây được xem là những công trình nghiên cứu khá đầy đủ về văn hóa doanh nhân và vai trò của văn hóa doanh nhân đến sự phát triển của đất nước trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh đó, các nghiên cứu đã đóng vai trò làm nền tảng cơ sở cho tác giả trong việc hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp này. 4 3. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 3.1. Mục đích nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu về mục tiêu: - Nghiên cứu lý luận về văn hóa lãnh đạo cho phân tích thực trạng về văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ. - Đề xuất các giải pháp trong việc xây dựng văn hóa lãnh đạo nhằm đáp ứng cho sự phát triển kinh tế - xã hội - văn hóa của Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Làm rõ những vấn đề lý luận về văn hóa lãnh đạo trong tổ chức. - Luận giải một cách khoa học văn hóa lãnh đạo là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức, sự phát triển kinh tế - xã hội và quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa ở Việt Nam. - Làm rõ những điểm mạnh và điểm yếu về vấn đề văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ hiện nay nhằm đề xuất một số giải pháp khả thi trong việc xây dựng văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ trong thời gian đến năm 2020. 4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ. Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận văn hóa lãnh đạo trong tổ chức nói chung và tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ nói riêng. Chủ yếu tập trung nghiên cứu làm rõ văn hóa lãnh đạo để từ đó tìm ra các phương hướng và giải pháp cơ bản để nâng cao chất lượng văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ. Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại đơn vị, để có thể hoàn thành đề tài “Văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ”, tác giả đã tìm hiểu, đọc và nghiên cứu một số nghiên cứu của các tác giả trong nước về đề tài “Văn hóa lãnh đạo trong tổ chức” tại một số ngành, cơ quan, đơn vị khác để học hỏi, bổ sung cho nghiên cứu của mình. 5 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Luận văn nghiên cứu văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ - Tổ 18 Khái Tây – Phường Hòa Quý – Quận Ngũ Hành Sơn – Thành phố Đà Nẵng. - Về thời gian: + Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng văn hóa lãnh đạo trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2012. + Giải pháp về xây dựng văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ trong thời gian đến năm 2020. 5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Luận văn thực hiện và sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: 5.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu 5.1.1. Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi Phương pháp sử dụng bảng hỏi tuy mất thời gian, tốn kém chi phí nhưng có thể cung cấp những thông tin cập nhật tại thời điểm hỏi, có thể cung cấp nhiều thông tin định tính, giúp đánh giá được tình hình trong tổ chức thể hiện qua suy nghĩ, quan niệm, thái độ, ý muốn ... của các cá nhân trong tổ chức. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế gồm các bước: - Tìm hiểu hệ giá trị các yếu tố của văn hóa lãnh đạo - Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu - Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin - Xây dựng bảng câu hỏi theo nhu cầu thông tin đề ra - Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát 5.1.2. Thu thập dữ liệu qua phỏng vấn Ngoài các thông tin về đối tượng nghiên cứu được thu thập qua số liệu thống kê và bảng hỏi, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu một số cán bộ làm công tác lãnh đạo và các cán bộ làm việc trong tổ chức để có thêm thông tin chi tiết, cụ thể liên quan đến nội dung nghiên cứu của luận văn. 5.1.3. Phương pháp quan sát trực tiếp Luận văn sử dụng phương pháp này để nắm bắt thêm các thông tin liên quan đến văn hóa lãnh đạo trong tổ chức như năng lực, phẩm chất, kỹ năng, đạo đức… 6 5.1.4. Chọn mẫu điều tra Tổng thể mẫu: Đối tượng tham gia trong nghiên cứu này là lãnh đạo, cán bộ, công chức, nhân viên trong Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ ở nhiều vị trí, công việc khác nhau không phân biệt giới tính, độ tuổi, thu nhập… Kích thức mẫu: Độ tin cậy kết quả nghiên cứu phụ thuộc tỷ lệ thuận với kích thước mẫu khảo sát. Nếu cỡ mẫu càng lớn thì độ tin cậy càng cao nhưng tăng thêm thời gian và chi phí. Kích thước mẫu hợp lý sẽ giảm bớt thời gian và chi phí khảo sát. 5.2. Phƣơng pháp phân tích - Phương pháp tổng hợp, phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về văn hóa lãnh đạo trong tổ chức. - Phương pháp quan sát trực tiếp. - Phương pháp so sánh. 6. BỐ CỤC LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được bố cục là 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa lãnh đạo trong tổ chức Chương 2: Thực trạng về văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ từ năm 2007 đến năm 2012 Chương 3: Xây dựng văn hóa lãnh đạo tại Viện Khoa học xã hội vùng Trung Bộ 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC 1.1. Khái quát về lãnh đạo 1.1.1. Khái niệm lãnh đạo Khi nói đến “Lãnh đạo”, chúng ta nên chú ý tới hai cụm từ là “Lãnh đạo” và “Nhà lãnh đạo”. Lãnh đạo là động từ chỉ hoạt động. Theo Hamphill & Coons (1957), ông cho rằng lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung. Theo Richard & Engles (1986), lãnh đạo là việc khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo ra môi trường phù hợp. Richard & J.Daft (1999) cho rằng lãnh đạo là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêu chung của tổ chức. Bên cạnh những cách tiếp cận về lãnh đạo đã được đề cập ở trên, học giả Bennis (2002) đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ. Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. Sự thành công của tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi và chỉ khi các thành viên tự nguyện đóng góp công sức của mình. Chính vì vậy, quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ của mọi người. Cũng chính vì vậy mà Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộng hơn, nó bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định. Từ các định nghĩa trên, có thể rút ra một số điểm như sau: Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Nói cách khác, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của chủ thể lãnh đạo với những cá nhân hoặc một nhóm nhất định. Lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn. 8 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của chủ thể lãnh đạo với những cá nhân hoặc một nhóm nhất định. Ảnh hưởng là toàn bộ các biện pháp do một người hoặc nhiều cá nhân thực hiện nhằm tạo ra những thay đổi thái độ hoặc hành vi của một hoặc nhiều cá nhân khác.Vì vậy, ảnh hưởng thực chất là sự tác động từ bên này sang bên khác. Bên thực hiện sự tác động trong quá trình gây ảnh hưởng được gọi là chủ thể lãnh đạo (nhà lãnh đạo) và bên chịu sự tác động làm ảnh hưởng đến hoạt động của nó được gọi là đối tượng lãnh đạo. Nhà lãnh đạo (chủ thể lãnh đạo) là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động. Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về nhà lãnh đạo. Theo học giả Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng. Theo House (2004), nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp nhiều hơn vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên. Theo John C.Maxwell (2005), nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng. Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó chính là lãnh đạo. Vì vậy mỗi chúng ta đều có thể gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta đều có thể lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta lại được người khác dẫn dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo. Tuy nhiên, lãnh đạo và nhà lãnh đạo không phải bao giờ cũng gắn với nhau. Đôi khi người được mệnh danh là nhà lãnh đạo lại không thực hiện được công việc lãnh đạo. Vì vậy, trong thực tế, thường có hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo thật sự. Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại. Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người khác khi mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác được nữa. Mọi người sẽ không phục tùng nhà lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta. 9 Nhà lãnh đạo thật sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ. Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học... Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ. 1.1.2. Nhà lãnh đạo trong tổ chức Trong tổ chức, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với tổ chức. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức, như lãnh đạo toàn bộ tổ chức có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm...Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn. Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm trong tổ chức. Lãnh đạo cao nhất của tổ chức là tổng giám đốc hoặc giám đốc. Họ là người đại diện cho tổ chức trước pháp lý, trước lợi ích chung của tổ chức và kết quả cuối cùng mà tổ chức đạt được. Họ duy trì và phát triển tổ chức trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng… Khi lãnh đạo một tổ chức cụ thể, nhà lãnh đạo tổ chức thường thực hiện những hoạt động sau: Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho tổ chức và lịch trình để đạt được mục tiêu của tổ chức. Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa tổ chức với hệ thống bên ngoài. 10 Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: xây dựng, thực thi chiến lược; lập kế hoạch; phân bổ nguồn lực và lực của tổ chức; kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của tổ chức. 1.1.3. Bản chất của lãnh đạo trong tổ chức Trong một tổ chức, người đứng đầu thường giữ cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý, trong tình huống này họ thực hiện công việc lãnh đạo, trong tình huống khác họ có thể thực hiện công việc quản lý. Theo Northouse (2007) cho rằng khi nhà quản lý dấn thân gây tác động đến một nhóm để đạt được mục tiêu đề ra, họ đang làm nhiệm vụ của lãnh đạo; còn khi nhà lãnh đạo dấn thân vào việc lập kế hoạch, hoạch định đội ngũ cán bộ, và kiểm soát thì họ đang làm công việc quản lý. Cả hai đều cố gắng xử lý việc gây tác động đến một nhóm các cá nhân nhằm hướng tới đạt được mục tiêu đã xác định. Mọi người có thể gọi họ là nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý của tổ chức, và chính điều này dẫn tới những nhầm lẫn giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo. Lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) tương tự nhau ở nhiều cách thức; rằng cả hai đều bao gồm ảnh hưởng, hướng đến các mục tiêu, và làm việc với con người. Tuy thế, trong khi họ chia sẻ một số điểm tương đồng thì lại có một số điều khác biệt căn bản và quan trọng. Tác giả cũng cho biết, nghiên cứu về lãnh đạo đã từng tồn tại từ thời Aristotle, trong khi khái niệm quản lý xuất hiện mới tầm thế kỷ 20 cùng với sự ra đời của xã hội công nghiệp hóa. Theo Bass (2008), lãnh đạo quản lý và quản lý lãnh đạo, song hoạt động của cả hai không đồng nhất. Các chức năng quản lý có thể cung cấp tiềm năng lãnh đạo; các hoạt động lãnh đạo có thể quy về việc quản lý. Tuy nhiên, một số nhà quản lý không lãnh đạo, và một số nhà lãnh đạo không quản lý. Và ông cũng cho rằng: “Lãnh đạo là tìm đường; quản lý là đi theo con đường. Lãnh đạo làm các việc đúng; quản lý làm đúng các việc. Lãnh đạo phát triển; quản lý duy trì. Lãnh đạo hỏi những gì và tại sao; quản lý hỏi làm sao và khi nào. Lãnh đạo khởi sự; quản lý noi theo. Lãnh đạo thách thức nguyên trạng; quản lý chấp nhận nó… Lãnh đạo quan tâm những sự thay đổi và thích nghi mang tính cấu trúc, thiết lập và định hướng kích thay đổi, định vị con người, và gây cảm hứng lẫn thôi thúc con người… Họ đặt để chiều kích cho các tổ chức. Họ ráp khớp một tầm nhìn tập thể… Họ dám hy sinh và đón nhận nguy cơ nhằm xúc tiến tầm nhìn.” 33, tr.156 Tác giả vừa nêu cũng khẳng định: “Nhà quản lý lập kế hoạch, tổ chức, và dàn xếp các hệ thống quản trị và kiểm soát. Họ nắm giữ các vị trí quyền lực chính thống. Vị trí cung cấp cho họ sự tưởng thưởng, kỷ luật, hoặc quyền lực thúc ép để 11 gây tác động và đạt được trạng thái bằng lòng từ nhân viên, bộ phận dưới quyền; các bộ phận, nhân viên này tuân thủ các chỉ đạo của nhà quản lý và chấp nhận quyền uy chừng nào mà nhà quản lý còn uy lực hợp pháp đặng lưu giữ sự thuận theo– hoặc các cấp thuộc hạ tuân thủ nghiêm ngặt thói quen hoặc tôn trọng các thứ quyền khác của nhà lãnh đạo. Người quản lý quan tâm đến sự nhất quán và trật tự, các chi tiết, bảng biểu thời gian, và thống soái các nguồn lực để đạt được các kết quả. Công việc quản lý là lập kế hoạch, lên ngân sách, và cấp phát, chỉ định cán bộ hoàn thành các kế hoạch.” 33, tr.204 Theo John C.Maxwell (2005), thì điểm khác biệt lớn nhất giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý được phân biệt dựa vào khả năng gây ảnh hưởng. Theo ông, để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ra những thay đổi tích cực. Nhà quản lý có thể tiếp tục duy trì phương hướng của tổ chức nhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ chức tới một định hướng mới. Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực. Quyền lực có thể được tạo ra từ chức vị, từ các mối quan hệ, từ bản thân mỗi cá nhân. Người ta thường kết hợp cả ba loại quyền lực này với nhau trong khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng mỗi loại quyền lực lại khác nhau. Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử dụng quyền lực chức vị để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của mình đưa ra. Quyền lực đó mang tính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để phát huy tác dụng. Còn trong công việc lãnh đạo, nhà lãnh đạo lại sử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát từ phẩm chất, năng lực của mình. Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo người khác đi theo mình. Chính sự khác nhau trong việc sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý đã tạo ra sự khác nhau giữa công việc của hai nhóm người này. Chẳng hạn nhà quản lý sử dụng quyền lực chức vị của mình để tập trung, duy trì, giữ vững hệ thống, tiến trình sản xuất. Họ khó áp đặt mọi người đi theo một thay đổi nào đó. Ngược lại, nhà lãnh đạo lại là người tạo ra những thay đổi, vì bằng sức ảnh hưởng của mình họ có thể đưa mọi người tới một định hướng mới. Theo Lim và Daft (2004), nhiều kỹ năng và phẩm chất vốn có của lãnh đạo là điều không thể hoàn toàn học hỏi từ sách vở, mà nó được xây dựng từ những kinh nghiệm và sự thực hành thường xuyên. Hơn nữa các kỹ năng lãnh đạo phải được vận dụng một cách khéo léo. Vì vậy, lãnh đạo giống như một nghệ thuật. Nhà lãnh 12 đạo và người nghệ sĩ có những điểm tương đồng với nhau, như họ luôn luôn cố gắng diễn tả tầm nhìn và mục đích của mình. Đó là đam mê của họ và là nguồn gốc của khát vọng. Khả năng truyền đạt một cách rõ ràng của lãnh đạo về việc họ là ai, họ chịu trách nhiệm về điều gì, họ sẽ đi đâu, hay khả năng để người khác theo mình một cách tự nguyện là một sự sáng tạo, và là đòi hỏi quan trọng để xây dựng sự tin cậy và tạo ra môi trường hỗ trợ cho các hành động của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, hướng tới mục tiêu tương lai của tổ chức, còn nhà quản lý thì chỉ tập trung vào mục tiêu hiện tại của tổ chức. Tầm nhìn là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi người trong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực. Tạo ra tầm nhìn là công việc chính của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung ra tương lai chung của tổ chức. Theo Rev. Theodore M. Hesburgh, Hiệu trưởng Trường đại học Notre Dame – Pháp (2003), ông cho rằng phần tinh tuý thực sự của nhà lãnh đạo là phải có tầm nhìn. Lãnh đạo chính là người đưa ra ý tưởng còn quản lý chỉ là người thực thi ý tưởng. Điều này có nghĩa là lãnh đạo là một trong những người trong tổ chức có nhiệm vụ nghĩ ra những ý tưởng mới và đưa vào kế hoạch của tổ chức trong giai đoạn tiếp theo. Người lãnh đạo phải xác định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể của một tổ chức. Người lãnh đạo phải luôn có tầm nhìn và luôn phát triển các chiến lược và chiến thuật mới, phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền. Do đó họ cần phải có hiểu biết, có khả năng dự báo về các xu hướng hay các nghiên cứu và kỹ năng mới nhất. Trong khi đó, người quản lý sẽ duy trì và vận hành những gì đã được thiết lập để nó hoạt động trơn tru đúng kế hoạch. Người quản lý phải luôn để mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì sự kiểm soát thường xuyên để nhằm đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong tổ chức. Vì trực tiếp làm việc với nhân viên nên họ am hiểu nhân viên của mình, biết rõ ai là người phù hợp nhất với những nhiệm vụ cụ thể. Như vậy có thể nhận định rằng nhà lãnh đạo là những nhà chiến lược trong khi người quản lý là những nhà chiến thuật. Lãnh đạo củng cố niềm tin trong khi quản lý dựa vào kiểm soát. Theo Wade (2000) cho rằng, người lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân viên, để nhân viên biết như thế nào là tốt nhất và làm thế nào để đẩy nhanh tiến độ. “Lãnh đạo không phải là ở những gì bạn làm mà chính là những gì mà người khác làm cho bạn. Nếu không có ai thực thi ý tưởng của bạn thì bạn thực sự không phải là một 13 lãnh đạo”, ông nói. 32, tr.31 “Nếu mọi người hào hứng với ý tưởng của bạn thì đó chính là bởi họ đã được bạn truyền cảm hứng. Điều đó có nghĩa là bạn đã tạo được sự tin tưởng đối với nhân viên, điều này là đặc biệt cần thiết nếu hoạt động kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và cần thiết xốc vác lại niềm tin của nhân viên vào sứ mệnh của công ty”. 32, tr.70-75 Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Nếu tầm nhìn không được truyền đạt tới mọi người và không được thực hiện thì tầm nhìn trở nên vô nghĩa. Nhưng truyền cảm hứng ở đây không phải là việc miêu tả lại tầm nhìn một cách đơn giản, mà nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn một cách lôi cuốn, hấp dẫn nhất. Truyền cảm hứng ở đây cũng chính là tạo động lực cho những người đi theo mình. Khi thiếu động lực thì ngay cả công việc vô cùng đơn giản cũng có thể trở thành những chướng ngại vật. Nhưng khi có động lực, chúng ta sẽ thấy một tương lai tươi sáng, chướng ngại chỉ còn là chuyện nhỏ và những rắc rối chỉ còn là tạm thời. Và công việc của nhà lãnh đạo chính là tạo động lực để cuốn hút mọi người. Điểm khác biệt tiếp theo là lãnh đạo luôn hỏi “Cái gì và tại sao” trong khi quản lý lại hỏi “Như thế nào và bao giờ”. Để đặt câu hỏi “cái gì” và “tại sao”, bạn có thể sẽ phải hỏi tại sao điều đó xảy ra nhưng đôi khi câu hỏi này sẽ khiến người nghe có cảm giác như bạn đang thách thức cấp trên của bạn. Theo Wade (2000) cho rằng điều đó có nghĩa là họ đang leo lên cấp quản lý cao nhất khi nghĩ rằng cần phải hoàn thành việc gì đó cho công ty. Ông nói: “Tôi luôn bảo với nhân viên của mình rằng, tôi không mong là tất cả những gì tôi nói ra là đúng mà tôi mong nó có nhiều điểm sai”. 32, tr.114-115 Và nếu tổ chức vấp phải sai lầm nào đó, thì lãnh đạo sẽ là người hỏi “Chúng ta học được điều gì sau sai lầm này?” và “Làm thế nào để sử dụng những thông tin này để làm rõ hoặc thực hiện tốt hơn những mục tiêu của chúng ta?” Tuy nhiên, theo Wade (2000), người quản lý thì lại không thực sự nghĩ nhiều về những sai lầm. Nghề của họ là hỏi “như thế nào”, “bao giờ” để cho chắc chắn kế hoạch sẽ được thực hiện phù hợp. 1.1.4. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức Nhà lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của tổ chức. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc 14 đẩy tổ chức phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Theo Northouse (2004), nhà lãnh đạo có các vai trò sau: 1.1.4.1. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho tổ chức Là người đứng đầu tổ chức, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt tổ chức trước pháp lý, trước lợi ích chung của tổ chức và kết quả cuối cùng mà tổ chức đạt được. Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển của tổ chức. Khi tổ chức hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu tội trước hết là lãnh đạo tổ chức. Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của tổ chức: Là người điều hành tổ chức, vì vậy kết quả cuối cùng mà tổ chức đạt được đều là sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo tổ chức. Khi tổ chức kinh doanh thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và khi tổ chức thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo. 1.1.4.2. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy tổ chức Với vai trò là người chỉ huy tổ chức, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho tổ chức, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu, Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho tổ chức: nhà lãnh đạo là người vẽ ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của tổ chức. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại đương đầu với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức và chinh phục. Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới xây dựng sự nghiệp chung của tổ chức. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên những người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu lâu dài. 15
- Xem thêm -