Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng tmcp sài gòn (scb) đến năm 2015

MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................... 1 1.1.1 Khái niệm...................................................................................................... 1 1.1.2 Vai trò............................................................................................................ 2 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn ............................................... 3 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .............................................................. 4 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .................................... 5 1.2.2 Nghiên cứu môi trường................................................................................ 6 1.2.3 Phân tích nội bộ............................................................................................ 8 1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................................... 9 Kết luận chương 1......................................................................................................... 13 CHƯƠNG 2 :PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) ................................... 14 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn .............................................. 14 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... 14 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành ......................................................................... 15 2.1.3 Sản phẩm dịch vụ....................................................................................... 17 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18 2.1.4.1 Nguồn vốn..................................................................................... 18 2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay...................................................................... 19 2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh ................................................................. 20 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SCB ............................................................ 20 2.2.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 20 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế......................................................................... 20 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật ................................................... 23 2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội........................................................... 25 2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật................................................... 25 -1- 2.2.2 Môi trường tác nghiệp ............................................................................... 26 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh....................................................................... 26 2.2.2.2 Khách hàng................................................................................... 29 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn............................................................................. 30 2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức................................................................ 31 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................... 31 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 33 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ..................................................................................... 34 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực.......................................................................... 34 2.3.2 Phân tích năng lực tài chính ..................................................................... 36 2.3.3 Hoạt động marketing................................................................................. 37 2.3.4 Công nghệ thông tin................................................................................... 40 2.3.5 Cơ cấu tổ chức - điều hành........................................................................ 40 2.3.6 Nghiên cứu và phát triển ........................................................................... 41 2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu.......................................................... 41 2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ ............................................................................ 42 Kết luận chương 2......................................................................................................... 43 CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015................................................... 44 3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015 3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015.............. 44 3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 ................................. 45 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB......................................... 46 3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT của SCB............................................ 46 3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB .............................................. 48 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược......................................................................... 51 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính...................................................................... 51 3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng........................................................... 53 3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực......................................................................... 54 3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing.............................................................. 56 3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ...................................... 60 -2- 3.4 Các kiến nghị .......................................................................................................... 60 3.4.1 Đối với chính phủ ....................................................................................... 60 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước.................................................................... 61 3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB...................................... 62 Kết luận chương 3....................................................................................................... 62 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC -3- MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai. Trước hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn. Với những ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động của môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế. Vì thế, hoạt động của các ngân hàng thương mại luôn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền kinh tế đất nước đang diễn ngày càng sâu rộng . Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát triển trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập. Ngân hàng TMCP Sài Gòn hiện là một ngân hàng thương mại nhỏ, mới khẳng định thương hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân hàng TMCP Quế Đô. Hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành nhằm xác định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gòn phát triển mạnh, an toàn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trở thành một thương hiệu có uy tín trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Là một thành viên của SCB, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của SCB và rất tâm đắc để chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đến năm 2015” 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân -4- hàng TMCP Sài Gòn thành một trong những Ngân hàng thương mại vững mạnh tại Việt Nam . 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí Minh, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn. 4. Phương pháp nghiên cứu Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học : Quản trị chiến lược, Quản trị sản xuất và điều hành doanh nghiệp, Lý thuyết hệ thống, Quản trị marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học, Quản trị học... Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống kê mô tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu, phương pháp chuyên gia...để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn. 5. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn và một số Ngân hàng thương mại cổ phần khác cùng với số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2001-2005. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương : Chương 1 : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn . Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đến 2015. WX -5- CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó. [1,14]. Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau : Theo Fred R.David “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn .” [10,20]. Chiến lược theo quan điểm của Micheal E . Porter : [8,31] - Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty. Chiến lược thông thường được xác định ở ba cấp độ : - Chiến lược cấp công ty : Chiến lược cấp công ty xác định rõ lĩnh vực kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh : Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng ở thị trường nào......Nếu công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty. -6- - Chiến lược cấp chức năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực .... nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Liên quan đến khái niệm về chiến lược có các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau: - Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Nó định rõ phạm vi các hoạt động của doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường, chiều hướng phát triển tổng quát. - Mục tiêu (Objective): Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được phân loại theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu suy giảm. - Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hoàn thành. - Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà quản trị khó hoặc không thể kiểm soát được chúng và có thể làm lợi hoặc gây hại đến tổ chức trong tương lai. - Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên trong của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát và chủ động của các nhà quản trị. Những điểm mạnh và điểm yếu được quyết định liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh - Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Thứ hai, Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai từ đó đưa ra các chích sách phù hợp nhằm đối phó trong chủ động. - Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý. - Thứ tư, Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt mục tiêu chung. 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn -7- Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện cụ thể mà có những chiến lược phù hợp được lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra. - Chiến lược kết hợp về phía trước : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệp. - Chiến lược kết hợp về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. - Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm : Tăng doanh số thông qua việc đưa sản phẩm dịch vụ mới hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị trường hiện tại. - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : Nhằm hướng thị trường với những sản phẩm, dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau. - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang : Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. - Chiến lược liên doanh : Hai hay nhiều công ty liên kết để cùng kinh doanh. - Thu hẹp hoạt động : Củng cố lại sản xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. - Cắt bớt hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. - Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược ( thiết lập chiến lược) là giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược là một khái niệm mang nội dung rộng hơn và nó được định nghĩa là -8- một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Giai đoạn xây dựng chiến lược : là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện nghiên cứu môi trường để nhận định cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, đồng thời xác định rõ các điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đó sẽ hình thành các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Giai đoạn thực hiện chiến lược : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản trị cùng toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn đánh giá chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược. Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản trị chiến lược vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác do vậy cần phải đánh giá lại để có những điều chỉnh thích hợp. Do giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nên luận văn sẽ không đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lược mà chỉ tập trung đi vào phân tích các bước để hình thành chiến lược. 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Ý tưởng về sứ mạng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ông Peter Drucker đề ra vào giữa thập niên 70 khi nghiên cứu Công ty General Motors. Sứ mạng trả lời cho câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Nó cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành và những ai mà họ muốn phục vụ”. VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ Tạo ra giá trị của các cổ đông bằng cách cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng có chất lượng cao nhất và dùng mọi cơ hội để làm tăng tiến vị trí như là một tổ chức thuộc lĩnh vực ngân -9- hàng ưu việt tại miền đông nam và là một trong những tổ chức hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng của quốc gia”. Hay sứ mạng của công ty WHIRPOOL là “ Trở thành một công ty hàng đầu đối với việc đáp ứng nhu cầu về sản phẩm lâu bền và dịch vụ cho các khách hàng nội địa và toàn cầu của hãng Sears. Để hoàn thành mục tiêu này chúng ta phải là những người giỏi nhất ở những thứ mà chúng ta làm, có được con người, sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, tất cả những điều này là nhằm để thoả mãn liên tục nhu cầu của người tiêu thụ trên cơ sở toàn cầu”[10,118] . Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và đề ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp. Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt được các yêu cầu sau [1,125]: - Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty. - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. - Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty. - Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. - Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích của công ty. - Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp và chuyển hoá các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. Nếu như sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mạng. Khi xây dựng mục tiêu đòi hỏi mục tiêu phải phù hợp với thực tế nhưng phải có tính thách thức, có thể đo lường và xác định thời điểm khởi đầu, kết thúc cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực. Mục tiêu phải linh hoạt và phải có tính thống nhất, không xung đột với các mục tiêu khác. 1.2.2 Nghiên cứu môi trường Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Việc nghiên cứu môi trường tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của nhà quản trị. Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó sẽ giúp -10- cho các nhà quản trị có thể soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng tốt các cơ hội và tránh các ảnh hưởng xấu của các mối đe doạ. Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 cấp độ : Môi trường vĩ mô (tổng quát) và môi trường vi mô ( đặc thù): - Môi trường vĩ mô : là quá trình nghiên cứu các yếu tố về kinh tế, chính trị và luật pháp, các yếu tố về tự nhiên, văn hoá xã hội, các yếu tố về kỹ thuật và công nghệ....Mỗi một yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. - Môi trường vi mô : bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường. Trên cơ sở đó sẽ xác định mức độ ảnh hưởng của nó và đánh giá sự thích ứng của doanh nghiệp với những biến động của môi trường. Công cụ đó, theo Fred R. David, thì doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) theo các bước chủ đạo sau : - Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe doạ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. - Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố này . Với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng yếu. - Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định điểm số quan trọng. -11- - Xác định tổng của số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Nếu tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp là 4 cho thấy các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực. Với tổng số điểm quan trọng 2,5 là trung bình. Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài. Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên ngoài (chủ yếu) Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2) x (3) Liệt kê các yêu tố Tổng cộng x Một phần quan trọng không kém khi phân tích môi trường là phải xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công cũng có thể được xem xét. Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các công ty đối thủ cạnh tranh được tính toán và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh. Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố chủ yếu Mức độ Doanh nghiệp mẫu quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng DN cạnh tranh 1 Phân loại Số điểm quan trọng DN cạnh tranh 2 Phân loại Số điểm quan trọng Tổng số điểm x x x x -12- x x x 1.2.3 Phân tích nội bộ Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Phân tích nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực đặc biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như : Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - kế toán, marketing và công nghệ..... Phân tích nội bộ cũng chính là quá trình thu thập, đồng hoá và đánh giá các hoạt động của công ty ở các lĩnh vực chức năng trên. Để lượng hoá khi phân tích các yếu tố nội bộ, Người ta dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Tương tự như ma trận EFE, ma trận IEF được xây dựng theo các bước sau : - Liệt kê các yếu tố bên trong có vai trò quyết định bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu. - Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 4 (kém quan trọng đến quan trọng nhất) với tổng mức độ quan trọng bằng 1. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy mức độ quan trọng của nó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình trạng hiện tại của doanh nghiệp. Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. - Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan trọng với mỗi yếu tố đã được phân loại. - Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm cao nhất là 4 và nhỏ nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng của doanh nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ. 1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát theo Fred R. David gồm có 3 giai đoạn. Mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ phân tích khác nhau như sau : Giai đoạn nhập vào : -13- Là quá trình nghiên cứu và thu thập thông tin để hình thành nên các ma trận EFE, IEF, và ma trận hình ảnh cạnh cạnh . Giai đoạn kết hợp : Giai đoạn này sử dụng các thông tin được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài là chìa khoá để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Một công cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược để lựa chọn đó chính là ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) được sử dụng : Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau : - Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty. - Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. - Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST. - Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT. Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT Những điểm mạnh –S 1. 2. Liệt kê những điểm mạnh 3. Những điểm yếu -W 1. 2. Liệt kê những điểm yếu 3. Các cơ hội – O 1. 2. Liệt kê các cơ hội 3. Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các đe doạ – T 1. 2. Liệt kê các đe doạ 3. Các chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ Các chiến lược WO Vượt qua điểm điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội Các chiến lược WT Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh các mối đe doạ -14- Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành nên bốn nhóm chiến lược khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Các nhóm chiến lược đó là : - Các chiến lược SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức đó có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Điều đó có nghĩa là khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. - Các chiến lược WO : Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản doanh nghiệp khai thác tốt các cơ hội lớn đang tồn tại. Do vậy doanh nghiệp cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng tốt thời cơ . - Các chiến lược ST : Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược WT : Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu nội tại chưa khắc phục thì rõ ràng doanh nghiệp đó đang đứng trước nguy cơ rất lớn có thể dẫn đến phá sản. Giai đoạn quyết định : Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và không phải tất cả các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn để thực hiện. Điều này suy cho cùng cũng do giới hạn về nguồn lực của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần phải xem xét để phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất . Để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế và cung cấp cơ sở khách quan trong việc lựa chọn chiến lược riêng biệt. Ở giai đoạn này người ta dùng kỹ thuật phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM). -15- Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Vì vậy trong ma trận này gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích SWOT. Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét đánh giá . Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau : - Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong được lấy ra từ ma trận EFE và ma trận IFE. - Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài phù hợp với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE. - Rút ra các chiến lược có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lược mà tổ chức xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2. - Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấp dẫn được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 có hấp dẫn ít, 3 là khá hấp dẫn và điểm số là 4 mang tính hấp dẫn cao nhất. - Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả của tích số điểm phân loại với của số điểm hấp dẫn (AS) theo từng hàng. - Tính tổng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược có thể thay thế trong ma trận QSPM. Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lược. Bảng 1.4 Ma trận QSPM Các chiến lược có thể thay thế Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Cộng số điểm hấp dẫn -16- TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn Kết luận chương 1 Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị doanh nghiệp không chỉ với những kỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh doanh là chưa đủ mà đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có một tầm nhìn dài dạn và một chiến lược kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mới tạo dựng thành công cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những thách thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Để có những chiến lược kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải được xây dựng dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi trường tác động và hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp cùng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và hài hoà với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Trong phạm vi của chương này, Luận văn đã giới thiệu một số vấn đề lý luận cơ bản của chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015. -17- CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn trước đây có tên gọi là Ngân hàng TMCP Quế Đô, là ngân hàng cổ phần được thành lập từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và giấy phép số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp với số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng. Ngay từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Ngân hàng Quế Đô cũng như các ngân hàng thương mại khác thời kỳ này vừa phải lo phát triển vừa phải lo khắc phục hậu quả của thời kỳ đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng . Do yếu kém về mặt quản lý, hoạt động của Ngân hàng Quế Đô nhiều năm liền thua lỗ không có nguồn bù đắp, nợ quá hạn tăng cao, và bị đặt dưới sự kiểm soát đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước trong nhiều lĩnh vực hoạt động. Từ sau cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á 1997 cho đến năm 2002, Ngân hàng Quế Đô rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng, đứng trên bờ vực phá sản hoặc trông chờ vào chỉ định sát nhập, xử lý của Ngân hàng Nhà nước thể hiện qua các mặt sau : - Về nguồn vốn huy động: Ngân hàng nhà nước khống chế mức huy động tối đa là 210 tỷ đồng ( cuối năm 2002). - Tổng dư nợ và bảo lãnh : Đến cuối năm 2002 là 186 tỷ đồng trong đó nợ quá hạn gần 20 tỷ đồng và nợ chờ xử lý 15 tỷ đồng của Ngân hàng Việt Hoa bảo lãnh không có khả năng thu hồi (1). - Hoạt động kinh doanh : Thua lỗ kéo dài, số lỗ luỹ kế đến cuối năm 2002 là 20,1 tỷ đồng không có nguồn bù đắp (2) . Đứng trước Ngân hàng Quế Đô gần như suy sụp, một số cán bộ ngành ngân hàng cùng một số cổ đông mới góp thêm vốn vào ngân hàng với quyết tâm cải tổ triệt để đồng thời tái lập lại toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Đầu tiên, bằng việc góp thêm (1) , (2) : Trích văn kiện đại hội cổ đông năm 2003 của Ngân hàng SCB. -18- vốn lên 116 tỷ đồng và dùng vốn điều lệ để lành mạnh tình hình tài chính (3) đồng thời xử lý triệt để các khoản nợ xấu và nợ quá hạn. Bộ máy quản trị điều hành được thay đổi bằng một đội ngũ năng động, nhiệt huyết cùng với việc cải cách toàn diện. Hoạt động của Ngân hàng Quế Đô đã đi dần vào ổn định từ giữa quý I năm 2003. Theo ý nguyện của cổ đông, ngày 08/04/2003 Ngân hàng Quế Đô chính thức đổi tên gọi thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Với nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và toàn thể nhân viên cùng sự hỗ trợ tích cực của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã tập trung triển khai kế hoạch củng cố, ổn định và từng bước mở rộng và phát triển. Đến cuối tháng 06/2006 Ngân hàng TMCP Sài Gòn có vốn điều lệ 400 tỷ đồng, trụ sở chính đặt tại 193-203 Trần Hưng Đạo, Quận I với hệ thống mạng lưới gồm hội sở chính, 1 sở giao dịch, 4 chi nhánh, cùng 10 phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Vĩnh Long và An Giang. Ngân hàng cũng đang gấp rút triển khai kế hoạch nâng cấp các phòng giao dịch lên chi nhánh, phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn và tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ đồng trong năm 2006. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức - điều hành Là một Ngân hàng TMCP, nên Ngân hàng TMCP Sài Gòn có cơ cấu tổ chức hoạt động vừa tuân thủ các tiêu chuẩn của Ngân hàng thương mại theo quy định của pháp luật (4) vừa tổ chức cơ cấu phù hợp với đặc thù hoạt động của mình được trình bày theo hình 2.1 như sau : (3) : Nghị quyết đại hội cổ đông năm 2002 chấp thuận giảm vốn điều lệ 23,2 tỷ đồng để bù các khoản lỗ luỹ kế trong năm tài chính 2003. Đến 10/2003 Ngân hàng đã hoàn toàn xử lý dứt điểm các khoản lỗ luỹ kế. Trên bảng cân đối kế toán của SCB không còn khoản lỗ nào mà chỉ thể hiện kết quả kinh doanh năm 2003. (4) : Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại và Quyết định số 1087/2001/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nước quy định về tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân. -19- Hình 2.1 : CÔ CAÁU TOÅ CHÖÙC - ÑIEÀU HAØNH ÑAÏI HOÄI ÑOÀNG COÅ ÑOÂNG HOÄI ÑOÀNG QUAÛN TRÒ BAN TÖ VAÁN BAN KIEÅM SOAÙT BAN ÑIEÀU HAØNH P. TÍN DUÏNG & ÑAÀU TÖ P. KEÁ TOAÙN TAØI CHÍNH P. KINH DOANH NGOAÏI TEÄ TRUNG TAÂM THANH TOAÙN P. QUAÛN TRÒ VOÁN P. KIEÅM TRA KIEÅM TOAÙN NOÄI BOÄ P. NGHIEÂN CÖÙU PHAÙT TRIEÅN P. TIEÁP THÒ VAØ QHKH P. COÂNG NGHEÄ - THOÂNG TIN P. NHAÂN SÖÏ - ÑAØO TAÏO P. QUAN HEÄ ÑOÁI NGOAÏI P. HAØNH CHÍNH QUAÛN TRÒ P. QUAÛN LYÙ THEÛ P. TOÅNG HÔÏP PHAÙP CHEÁ CAÙC CHI NHAÙNH - PHOØNG GIAO DÒCH KHU VÖÏC MIEÀN TAÂY NAM BOÄ - CN VÓNH LONG - CN AN GIANG KHU VÖÏC HCM - SÔÛ GIAO DÒCH - CN NHAØ ROÀNG - PGD HAI BAØ TRÖNG - PGD AN DÖÔNG VÖÔNG - PGD AN ÑOÂNG - PGD GIA ÑÒNH - PGD TAÂN TAÏO - PGD CHÔÏ LÔÙN - PGD TAÂN BÌNH - PGD CUÛ CHI -20- KHU VÖÏC MIEÀN BAÉC - CN HAØ NOÄI - PGD ÑOÁNG ÑA - PGD HOAØN KIEÁM