Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty tnhh xử lý nước minh hoàng hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- TRẦN THỊ TÚ QUỲNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XỬ LÝ NƢỚC MINH HOÀNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- TRẦN THỊ TÚ QUỲNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XỬ LÝ NƢỚC MINH HOÀNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƢU THỊ MINH NGỌC XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XỬ LÝ NƢỚC MINH HOÀNG” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, không sao chép một phần hoặc toàn bộ luận văn nào khác. Kính trình hội đồng Khoa học xem xét và đánh giá bản kết quả học tập và Luận văn Thạc sỹ để cấp bằng cho tôi. Bản thân tôi cũng thƣờng xuyên nghiên cứu, cập nhật kiến thức mới để xứng đáng là một Thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Tôi xin trân trọng cảm ơn! TÁC GIẢ LUẬN VĂN LỜI CẢM ƠN Sau hơn hai năm học tập miệt mài theo chƣơng trình cao học Quản trị kinh doanh - khóa 23 do Khoa QTKD, Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội tổ chức, đến nay tôi đã hoàn thành Luận văn tốt nghiệp. Để hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ rất nhiệt tình của nhiều cá nhân, tập thể và thầy cô giáo giảng dạy các môn học của chƣơng trình. Nhân dịp này cho tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS. Lƣu Thị Minh Ngọc, là ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này. Tôi xin gửi lời cám ơn đến nhà trƣờng, khoa và các ban ngành đoàn thể của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho học viên trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trƣờng. Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đã sẵn sàng giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện, cung cấp các tài liệu, số liệu liên quan đến đề tài. Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và ngƣời thân đã hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu, động viên tôi vƣợt qua những khó khăn trong học tập và cuộc sống để tôi có thể yên tâm thực hiện ƣớc mơ của mình. Tôi xin trân trọng cám ơn! TÓM TẮT Xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, với chủ trƣơng hội nhập sâu vào sự phát triển chung của thế giới. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết với nền kinh tế thế giới và không tránh khỏi sự tƣơng tác qua lại của sự toàn cầu hóa. Hội nhập quốc tế mang đến cho các DN Việt Nam nhiều cơ hội cọ xát và phát triển, nhƣng song hành với nó cũng không ít thách thức cần phải đối mặt. Để chủ động cạnh tranh và phát triển, mỗi DN cần xây dựng cho mình một chiến lƣợc chi tiết, phù hợp với quy mô, tiềm lực tài chính, năng lực hiện tại nhằm phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt, nhằm khẳng định thƣơng hiệu trên thị trƣờng. Hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế không ngừng biến động, áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đang dần bộc lộ những hạn chế và điểm yếu cơ bản. Với mục tiêu phát triển bền vững, Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng cần có một chiến lƣợc thích hợp để đạt đƣợc mục tiêu và tầm nhìn của mình. Mục đích nghiên cứu của luận văn là dùng lý thuyết cơ bản về Quản trị chiến lƣợc, các công cụ hỗ trợ khác nghiên cứu phân tích chiến lƣợc của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng. Từ các phân tích đó, đánh giá các điểm mạnh điểm yếu thời cơ thách thức, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp…. Qua đó đề xuất các giải pháp chiến lƣợc cho Công ty đồng thời đƣa ra lộ trình để thực hiện chiến lƣợc đề xuất. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................. iii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... iv PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .....................................................3 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................3 1.1.1.Nghiên cứu nước ngoài ...........................................................................3 1.1.2. Nghiên cứu trong nước...........................................................................5 1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh ..........................................................6 1.2.1. Các khái niệm cơ bản và phân loại chiến lược kinh doanh ...................6 1.2.2. Quy trình xây dựng CLKD ...................................................................12 1.3. Các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ..............31 1.3.1. Quy mô doanh nghiệp ..........................................................................31 1.3.2. Văn hoá doanh nghiệp .........................................................................31 1.3.3. Năng lực của nhà hoạch định ..............................................................32 Kết luận chƣơng 1 .....................................................................................................33 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................34 2.1. Quy trình nghiên cứu .....................................................................................34 2.2. Thu thập dữ liệu .............................................................................................36 2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................36 2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ..................................................37 2.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu ...............................................................38 2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .............................................................................40 2.3.1. Xử lý nguồn dữ liệu thứ cấp .................................................................40 2.3.2. Xử lý nguồn dữ liệu sơ cấp ...................................................................40 Kết luận chƣơng 2 .....................................................................................................40 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XỬ LÝ NƢỚC MINH HOÀNG .......................41 3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng ...............................41 3.1.1. Khái quát về Công ty TNHH Xử lý nước Minh Hoàng ........................41 3.1.2. Lĩnh vực kinh doanh và cơ chế hoạt động ...........................................41 3.1.3. Quy trình sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ .................................42 3.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Xử lý nước Minh Hoàng ..........................................................................................43 3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài DN ..............................................................44 3.2.1. Môi trường vĩ mô (PESTLE) ................................................................44 3.2.2. Phân tích môi trường vi mô ..................................................................59 3.2.3. Kết quả đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài công ty...............66 3.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ công ty .............................................................68 3.3.1. Phân tích môi trường nội bộ theo chuỗi giá trị của công ty ................68 3.3.2. Kết quả đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp .............................79 Kết luận chƣơng 3 .....................................................................................................82 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XỬ LÝ NƢỚC MINH HOÀNG GIAI ĐOẠN 2017 – 2020 ...............................................................................................................83 4.1. Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng ...83 4.1 . Liệt kê những cơ hội (O) ........................................................................83 4.2. Liệt kê nhưng những thách thức (T) ........................................................83 4.3. Liệt kê nhưng những điểm mạnh (S) .......................................................84 4.4. Liệt kê nhưng những điểm yếu (W) .........................................................84 4.5. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xử lý nước Minh Hoàng .............................................................................................................84 4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng ..86 4.3. Định hƣớng phát triển của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đến năm 2020 ..............................................................................................................87 4.3.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ........................................................87 4.3.2. Mục tiêu ................................................................................................88 4.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tập trung hóa của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đến năm 2020 ...................................................88 4.4.1. Tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu kết hợp với khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ ................................................................................88 4.4.2. Giải pháp kiểm soát chi phí hợp lý ......................................................91 4.4.3. Giải pháp về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực ..................................93 4.4.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ................................................96 4.4.5. Giải pháp tài chính ...............................................................................96 4.5. Lô ̣ trình thực hiện ..........................................................................................97 KẾT LUẬN ...............................................................................................................98 TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................99 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa Asia-Pacific Economic Cooperation - Diễn đàn 1 APEC 2 ASEAN 3 ASEM Hội nghị Á – Âu 4 BVMT Bảo vệ môi trƣờng 5 CBCNV, NV Cán bộ công nhân viên, nhân viên 6 CL, CLKD Chiến lƣợc, Chiến lƣợc kinh doanh 7 DN Doanh nghiệp 8 EFE 9 EU European Union (Liên minh Châu Âu) 10 GĐ Giám đốc 11 GDP,GNP Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dƣơng Association of Southeast Asian Nations - Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm trong nƣớc, Gross National Product – Tổng sản phẩm quốc gia G: Gain - các lợi ích thu đƣợc; R: Risk - Rủi ro E: Expense - Chi phí; 12 GREAT A: Achievability - Khả thi T: Time - Thời gian cho phép để thực hiện các mục tiêu đặt ra 13 GSO General statistics office - Tổng Cục Thống Kê 14 HTK Hàng tồn kho 15 IFE 16 IMF Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong International Monetary Fund - Quỹ tiền tệ quốc tế i International Socialist Organization (Tổ chức 17 ISO 18 JETRO Japan External Trade Organization 19 KCN, KKT Khu công nghiệp, khu kinh tế 20 Minh Hoàng Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng 21 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc 22 NHTM Ngân hàng Thƣơng mại 23 NHTƢ Ngân hàng Trung Ƣơng NXB Nhà xuất bản tiêu chuẩn hóa Quốc tế) P: Political- chính trị,E: Economic – kinh tế, S: 24 PESTLE Social – xã hội, T: Technology- công nghệ, L: Legal – pháp luật,E: Environment – môi trƣờng 25 R&D Nghiên cứu và phát triển Search Engine Optimization) là tập hợp những 26 SEO phƣơng pháp tối ƣu hóa để website trở nên thân thiện với máy chủ tìm kiếm S: Strengths (điểm mạnh),W: Weaknesses (điểm 27 SWOT 28 SX, SXKD. Sản xuất, sản xuất kinh doanh 29 TCTD Tổ chức tín dụng 30 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 31 TPCP Trái phiếu chính phủ 32 TSCĐ Tài sản cố định 33 VND, USD, CNY Việt Nam Đồng, Đô la Mỹ, Đồng Trung Quốc 34 WB 35 WTO yếu), O: Opportunities (cơ hội), T: Threats (nguy cơ) World Bank – Ngân hàng thế giới World Trade Organization – Hiệp hội thƣơng mại quốc tế ii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Stt Bảng Nội dung 1 Bảng 1.1 Lựa chọn chiến lƣợc theo tiêu chí G.R.E.A.T 28 2 Bảng 3.1 Cơ cấu vốn điều lệ công ty MINH HOÀNG năm 2016 39 3 Bảng 3.2 Kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh từ 2013-2016 41 4 Bảng 3.3 Số vụ vi phạm BVMT theo các năm 56 5 Bảng 3.4 Danh sách các doanh nghiệp ngành xử lý nƣớc tiêu biểu 60 6 Bảng 3.5 Số lƣợng cơ sở lƣu trú du lịch từ 3-5 sao (2013-2015) 62 7 Bảng 3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 64 8 Bảng 3.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 65 9 Bảng 3.8 Vòng quay hàng tồn kho qua các năm 69 10 Bảng 3.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 78 11 Bảng 4.1 Mô hình ma trận SWOT 81 12 Bảng 4.2 Phƣơng án cho điểm chọn phƣơng án tối ƣu 84 iii Trang DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Stt Bảng Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Các chiến lƣợc cạnh tranh 9 2 Hình 1.2 Bánh xe chiến lƣợc cạnh tranh 13 3 Hình 1.3 Bối cảnh hình thành chiến lƣợc cạnh tranh 14 4 Hình 1.4 Quy trình xây dựng CLKD 15 5 Hình 1.5 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh 17 6 Hình 1.6 Chuỗi giá trị công ty 20 7 Hình 1.7 Ma trận SWOT 26 8 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 32 9 Hình 3.1 10 Quy trình sản xuất, cung cấp dịch vụ công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng 40 Hình 3.2 Tốc độ tăng trƣởng GDP qua các năm 43 11 Hình 3.3 FDI đã đăng ký qua các năm 44 12 Hình 3.4 Tỉ lệ lạm phát qua các năm 44 13 Hình 3.5 Vòng đời công nghệ xử lý nƣớc (Việt Nam), 2010 49 14 Hình 3.6 Dự báo về thay đổi của thị trƣờng ngành xử lý nƣớc 67 15 Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức công ty đề xuất 92 iv PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng là một công ty vừa và nhỏ thành lập từ năm 2002, là một doanh nghiệp tƣ nhân đƣợc thành lập tƣơng đối sớm trong lĩnh vực kinh doanh hóa chất và xử lý nƣớc. Trong những năm qua, doanh thu, lợi nhuận của công ty vẫn ổn định và tăng đều, nhận biết của khách hàng với thƣơng hiệu của công ty cũng tốt dần lên. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế không ngừng biến động, áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đang dần bộc lộ những hạn chế và điểm yếu cơ bản: chƣa xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, các hoạt động chủ yếu đáp ứng nhu cầu đặt hàng của các khách hàng quen thuộc. Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh, mở rộng quy mô… Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trƣởng doanh thu thấp hơn tốc độ gia tăng của chi phí và nếu không có những biện pháp kịp thời thì công ty có thể mất lợi thế cạnh tranh và viễn cảnh thất bại không còn xa. Với mục tiêu phát triển bền vững, Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng cần có một chiến lƣợc thích hợp để đạt đƣợc mục tiêu và tầm nhìn của mình. Với vai trò một cán bộ phòng kinh doanh và từ những yêu cầu của thực tế, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xử lý nước Minh Hoàng” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình với mục đích là áp dụng các kiến thức về quản trị kinh doanh vào tình huống cụ thể trong cuộc sống, vừa kiểm nghiệm nâng cao kiến thức, vừa giúp công việc kinh doanh đạt hiệu quả và bài bản hơn. Đề tài nghiên cứu sẽ nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau: - Chiến lƣợc kinh doanh nào phù hợp cho công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đến năm 2020? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1.Mục đích Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng giai đoạn đến 2020 1 2.2. Nhiệm vụ Nhiệm vụ 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh Nhiệm vụ 2: Phân tích, đánh giá năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Nhiệm vụ 3: Đề xuất giải pháp, kiến nghị xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng đến 2020 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn đƣợc tập trung vào các căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Phạm vi nghiên cứu bao gồm: Không gian: tại công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Thời gian: khảo sát đánh giá th ực trạng Công ty từ năm 2013 đến hết năm 2016 và đề xuất chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới năm 2020. 4. Những đóng góp của luận văn Luận văn góp phần làm sáng tỏ thêm cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh Luận văn đã nghiên cứu toàn diện về vấn đề chiến lƣợc của Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng. Kết quả cuối cùng của luận văn là đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng tới năm 2020. Kết quả nghiên cứu này có thể đƣợc sử dụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty hoặc tham khảo cho các doanh nghiệp tƣơng tự. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn gồm bốn chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Tổng quan các nghiên cứu và cơ sở lý luận về CLKD Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích các căn c ứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng 2 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1.Nghiên cứu nước ngoài Tác phẩm của Michael E. Porter, Cha đẻ của chiến lƣợc cạnh tranh, năm 1980 “Chiến lược cạnh tranh” đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lƣợc kinh doanh trên toàn thế giới. Phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm. (Porter, 1980) Năm 1985, “Lợi thế cạnh tranh” là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến lƣợc cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách biệt một công ty thành những “hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt, đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lƣợc từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong. (Porter, 1985) C.K.Prahalad Tiến sĩ quản trị kinh doanh tại Đại học Harvard năm 1975, chủ yếu quan tâm đến những khái niệm về năng lực lõi, sự cạnh tranh và chiến lƣợc công ty. Theo ông, chiến lƣợc công ty phụ thuộc chủ yếu và sự diễn giải rõ ràng của năng lực lõi cũng nhƣ sự nghiên cứu không ngừng để tìm ra những lợi thế cạnh tranh mới, một công ty muốn thành công bền vững phải tự xây dựng “Năng lực lõi”, nghĩa là: “sự học hỏi lẫn nhau trong tổ chức, đặc biệt là cách kết hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp những xu hƣớng công nghệ mới”. (Prahalad, 2015) Trong cuốn Cạnh tranh cho tương lai, Prahalad khẳng định: tƣơng lai phụ thuộc vào những công ty không những hiểu các nhu cầu, vấn đề, thị hiếu và cả phàn nàn của khách hàng mà còn dự đoán trƣớc những điều này. Ông phân biệt ba loại 3 công ty sau: loại công ty dẫn khách hàng đi con đƣờng họ không muốn, loại công ty lắng nghe và đáp ứng lại những nhu cầu của khách hàng, loại công ty dẫn khách hàng đi con đƣờng họ muốn. (Prahalad, 2015) Trong cuốn Tương lai của cạnh tranh: Đồng tạo ra giá trị duy nhất với khách hàng (The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers), Prahalad cho rằng khách hàng không còn là mục tiêu bị động nữa. Các công ty phải tìm ra phƣơng pháp để lôi kéo khách hàng vào hoạt động của công ty. Hay nói cách khác xem khách hàng nhƣ những ngƣời giải quyết vấn đề nhằm tạo ra giá trị duy nhất. (Prahalad, 2015) Japan External Trade Organization (JETRO), 2009, Rapid growth of the global water treatment business - Japan's public and private sectors join hands to develop national strategy, báo cáo đã chỉ ra nhu cầu về xử lý nƣớc đang gia tăng trên quy mô toàn cầu tại cả các nƣớc phát triển cũng nhƣ đang phát triển khi dân số tăng lên, dự đoán tới năm 2025, ngành công nghiệp xử lý nƣớc sẽ đạt quy mô 700 tỉ đô la Mỹ với lĩnh vực chủ đạo là xây dựng hệ thống và dịch vụ vận hành. (JETRO, 2009) Toray Industries, Inc,(một trong những tập đoàn hàng đầu của Nhật Bản trong ngành xử lý nƣớc), 2008, Expansion Strategy of Water Treatment Business, báo cáo đã phân tích môi trƣờng ngành nƣớc toàn cầu qua đó nhấn mạnh sự khan hiếm, ô nhiễm của nƣớc đang là một vấn đề thƣờng trực và sẽ trở nên ngày càng nghiêm trọng. Cùng với việc phân tích các sản phẩm của tập đoàn, so sánh với các đối thủ cạnh tranh, báo cáo cũng đã đề ra mục tiêu và chiến lƣợc phát triển cho mảng xử lý nƣớc của tập đoàn.( Toray Industries, Inc, 2008) GE, (một trong những tập đoàn hàng đầu của Mỹ trong ngành xử lý nƣớc), 2007, trong báo cáo và dự đoán của tập đoàn về mảng xử lý nƣớc đã phân tích quy mô của ngành, những thách thức và cơ hội, đƣa ra nhận định rằng “toàn cầu hóa...cơ hội ở khắp mọi nơi”. Từ đó báo cáo đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh: cơ cấu sản phẩm, dịch vụ, đầu tƣ tổng thể của tập đoàn đặc biệt hƣớng tới thị trƣờng tại các nƣớc đang phát triển. (GE, 2007) 4 1.1.2. Nghiên cứu trong nước Hoàng Văn Hải, 2015 “Quản trị chiến lược”, tài liệu đã chỉ ra rằng “Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản”. Theo đó thì việc xây dựng chiến lƣợc bao gồm xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, nhận biết các cơ hội, rủi ro, điểm mạnh điểm yếu, năng lực cốt lõi, nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc, chọn lựa các giải pháp thích hợp cho doanh nghiệp để theo đuổi. (Hoàng Văn Hải, 2015) Đào Duy Huân, 2007 “Quản trị chiến lược toàn cầu hóa kinh tế”, cuốn sách tập trung phân tích ứng dụng các giải pháp chiến lƣợc, đƣa ra các nguyên tắc thẩm định và đánh giá lựa chọn chiến lƣợc Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, cuốn sách trình bày chi tiết các công cụ để phân tích chiến lƣợc, đƣa ra quy trình tổng quát để xây dựng chiến lƣợc Nguyễn Đình Dƣơng, 2009 “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nước sạch Hà nội giai đoạn 2009-2013”, luận văn đã đƣa ra những quy trình, căn cứ khá đầy đủ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho lĩnh vực cung cấp nƣớc sạch. Tuy nhiên thời điểm nghiên cứu khá xa với hiện tại, và cơ chế hoạt động của công ty nƣớc sạch là cơ chế độc quyền, khác với cơ chế cạnh tranh của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Văn Đình Hoan, 2013 “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần hóa chất Việt Trì đến năm 2015 tầm nhìn 2020”, nghiên cứu đã phân tích môi trƣờng kinh doanh và đƣa ra các đề xuất về chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất cơ bản, cũng là một mảng kinh doanh của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Các nghiên cứu trên đều chỉ ra rằng, việc phân tích môi trường, các yếu tố ảnh hưởng, xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu là rất cần thiết với sự tồn tại của các tổ chức. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào về một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực xử lý nước, môi trường- một lĩnh vực khá hứa hẹn và cạnh tranh gay gắt, vì vậy luận văn hy vọng sẽ trở thành một tài liệu cần thiết, hữu ích cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của các DN tương tự. 5 1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh 1.2.1. Các khái niệm cơ bản và phân loại chiến lược kinh doanh 1.2.1.1. Các khái niệm cơ bản Chiến lƣợc Thuật ngƣ̃ “chiến lƣợc”có từ thời cổ đại , đƣợc dùng đầu tiên trong quân sự với nghĩa là nhƣ̃ng mƣu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng . Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong các lĩnh vực khác nhƣ kinh tế xã hô ̣i… Trong lĩnh vực quản tri ̣kinh doanh , quản tri ̣chiến lƣợc đƣợc nghiê n cứu từ nhƣ̃ng năm 50 của thế kỷ XX. Quan niệm về chiến lƣợc phát triển dần theo thời gian và có thể tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Một số cách tiếp cận tiêu biểu về chiến lƣợc: Chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lƣợc là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tƣơng tự nhƣng với cách thức thực hiện khác biệt. (Porter, 1993) Chiến lƣợc là một tập hợp của các chuỗi hoạt động đƣợc thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. (Richard Kunh, 2003) Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn. (Fred R. David, 2006) Chiến lƣợc không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tƣởng, chiến lƣợc là triết lý sống của một tổ chức. (Cynthia A.Montgomery, 2007) Chiến lƣợc là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó. (Alfred D. Chandler, 2008) Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc, nhƣng trong luận văn này tác giả sử dụng khái niệm chiến lƣợc của AD. Chandler: ”Chiến lƣợc là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực 6 hiện các mục tiêu đó’’ theo đó nội dung chủ yếu của chiến lƣợc của một tổ chức bao gồm: Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Hai là: Đề xuất những phƣơng án để thực hiện mục tiêu. Ba là: Lựa chọn phƣơng án khả thi, triển khai phƣơng án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Các cấp chiến lƣợc Chiến lƣợc có thể đƣợc quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhƣng thông thƣờng có 3 cấp chiến lƣợc cơ bản: Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển), chiến lƣợc cấp đơn vi ̣kinh doanh SBU (thƣờng đƣợc gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh), chiến lƣợc cấp chức năng. Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển): Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp bao hàm định hƣớng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trƣởng, quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...) Chiến lƣợc cấp công ty gồm ba loại: chiến lƣợc đa dạng hoá , chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc, liên minh chiến lƣợc. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trƣờng mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trƣờng để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. 7 Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát :chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp , chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (khác biệt hó a), chiến lƣợc trọng tâm hóa . Chiến lƣợc cấp chức năng: Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lƣợc chức năng đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lƣợc cấp doanh nghiệp. Các chiến lƣợc chức năng bao gồm chiến lƣợc quản trị sản xuất , quản trị marketing, quản tri ̣vật liệu, quản trị nghiên cứu phát triển , quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, quản trị hệ thống thông tin…Mặc dù mỗi chiến lƣợc chức năng có thể tập trung vào mô ̣t chức năng nhất đinh ̣ nhƣng để cải thiện hiệu lực của mô ̣t khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giƣ̃a các chức năng với nhau. (Lê Thị Bích Ngọc, 2007) Theo đó, ta thấy chiến lƣợc kinh doanh gắn liền với đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU). SBU là từ viết tắt của cụm “Strategic Business Unit” nghĩa là “Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc” - là một khái niệm căn bản của quản trị chiến lƣợc. Mỗi đơn vị kinh doanh đƣợc xây dựng và định vị khác nhau khi so sánh ở các mô hình, các ma trận. Một SBU thông thƣờng hay đƣợc thấy là một đơn vị kinh doanh độc lập (Công ty) hoặc là một nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một mảng, vì vậy nó có chiến lƣợc và hạch toán lợi nhuận riêng. Một DN có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là một SBU hoặc nhiều DN mới hợp thành một SBU. Một DN kinh doanh đa ngành sẽ có thể có 3 cấp chiến lược (Chiến lược cấp DN, Chiến lược kinh doanh SBU và Chiến lược chức năng). Một DN kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp DN chính là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai cấp chiến lược (chiến lược DN và chiến lược chức năng). Nếu như công ty là một SBU thì chiến lược kinh doanh cũng chính là chiến lược của công ty (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). Chiến lƣợc kinh doanh 8