Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học áp dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty truyền tải điện quốc gia...

Tài liệu áp dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty truyền tải điện quốc gia

.PDF
42
340
133

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ QUỐC CƢỜNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội - 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ QUỐC CƢỜNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH Hà Nội - 2017 LỜI CAM ĐOAN Luận văn “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” đƣợc tác giả thực hiện khi tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp 3B tại Trƣờng đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội khóa học 2014 - 2016. Nội dung nghiên cứu và các luận cứ đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc tác giả độc lập nghiên cứu dƣới sự hƣớng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - giảng viên của Khoa Quản trị kinh doanh - Trƣờng Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội. Tác giả cam đoan những nội dung và luận cứ trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc nghiên cứu ở bất cứ công trình nào khác. LỜI CẢM ƠN Sau các khóa đào tạo Thạc sỹ thì việc học viên có trách nhiệm hoàn thiện bài Luận văn của mình là hết sức quan trọng, nó đánh dấu và ghi nhận những kết quả thu đƣợc của học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu trên giảng đƣờng cũng nhƣ tiếp xúc thực tế. Là học viên của khóa đào tạo Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp 3B của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, tác giả nhận thức rõ đƣợc vai trò và nhiệm vụ của mình trong công tác học tập và nghiên cứu tại đây. Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bề dày hơn 40 năm phát triển với những thành quả đã đƣợc ghi nhận trong công tác nghiên cứu, giảng dạy và hợp tác với các trƣờng Quốc tế, đã và đang đào tạo ra những nguồn nhân lực có chất lƣợng cao và giàu nhiệt huyết. Cùng với đó là đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm đã hun đúc và truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý báu cho các lớp học viên sau này. Do đó, để hoàn thành luận văn Thạc sỹ của mình, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến sự tận tình của đội ngũ giáo giảng viên đã đồng hành cùng khóa đào tạo Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp 3B và cung cấp những kiến thức nền hết sức quan trọng. Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - giảng viên trực tiếp hƣớng dẫn tác giả thực hiện luận văn - đã nhiệt tình dẫn dắt, chia sẻ tâm huyết những kiến thức quý báu để tác giả có thể hoàn thành bài luận văn của mình. Ngoài ra, tác giả cũng xin cảm ơn những đồng nghiệp tại Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia đã dành thời gian quan tâm, đóng góp ý kiến cũng nhƣ tham gia phỏng vấn, trả lời những khảo sát để tác giả có đƣợc những luận cứ đáng tin cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn. Kết quả nghiên cứu và thực hiện luận văn sẽ còn nhiều thiếu sót do sự hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm, tác giả rất mong nhận đƣợc sự góp ý của quý thầy cô và bạn đọc để tác giả rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn trong công tác học tập, nghiên cứu. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT.................................................................. i DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ iii PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .......................................................................................6 1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn ......................................6 1.1.1. Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới ...............................6 1.1.2. Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước .....................................8 1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn ..................................................................10 1.2.1. Nhận dạng chuỗi giá trị..........................................................................12 1.2.2. Tạo dòng chảy ........................................................................................12 1.2.3. Kéo dòng chảy ........................................................................................13 1.2.4. Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo .................................................13 1.2.5. Các công cụ của quản trị tinh gọn .........................................................13 1.2.6. Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới .................................................20 1.2.7. Nhận dạng lãng phí ................................................................................27 CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 2.1. Quy trình nghiên cứu ..............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 2.2.1. Mục đích của việc thu thập dữ liệu .......... Error! Bookmark not defined. 2.2.2. Phạm vi và thời gian điều tra, khảo sát ... Error! Bookmark not defined. 2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp ....... Error! Bookmark not defined. 2.2.4. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp ..... Error! Bookmark not defined. 2.2.5. Công cụ phân tích..................................... Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ TẠI EVNNPT ............................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.1. Tổng quan thực trạng tại EVNNPT ........ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.1.1. Tổng quan về EVNNPT và các Ban chức năngError! Bookmark not defined. 3.1.2. Tổng quan về Ban Công nghệ thông tin ... Error! Bookmark not defined. 3.2. Quy trình xử lý công việc và công tác tham mƣu tại EVNNPT .......... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.2.1. Quy trình tổng thể..................................... Error! Bookmark not defined. 3.2.2. Công tác tham mưu và thực hiện công việc của các Ban chức năng ............................................................................ Error! Bookmark not defined. 3.3. Thực trạng công tác tham mƣu và thực hiện công việc tại EVNNPT . ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.3.1. Thực trạng chung tại EVNNPT ................ Error! Bookmark not defined. 3.3.2. Thực trạng tại Ban công nghệ thông tin... Error! Bookmark not defined. 3.4. Điều tra và phân tích kết quả ..................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.4.1. Phương pháp lập bảng khảo sát ............... Error! Bookmark not defined. 3.4.2. Phân tích kêt quả ...................................... Error! Bookmark not defined. 3.4.3. Đánh giá kết quả phân tích ...................... Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ .................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 4.1. Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho Ban CNTTERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 4.1.1. Quá trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọnError! Bookmark not defined. 4.1.2. Các yếu tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn Error! Bookmark not defined. 4.2. Giải pháp cụ thể áp dụng tại Ban CNTT và EVNNPTERROR! NOT DEFINED. BOOKMARK 4.2.1. Giai đoạn 1 - Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá, kiểm tra cho các hoạt động của Ban CNTT. ............... Error! Bookmark not defined. 4.2.2. Giai đoạn 2 - Áp dụng tại Ban CNTT ....... Error! Bookmark not defined. 4.2.3. Giai đoạn 3 - Áp dụng tại toàn EVNNPT . Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN ........................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................31 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT STT KÝ HIỆU VIẾT NGUYÊN NGHĨA TẮT 1 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam 12 EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia 23 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng 1 Bảng 1.1 So sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo 17 2 Bảng 2.1 Quy trình phân tích thực trạng 34 3 Bảng 3.1 Vị trí công việc trong Ban Công nghệ thông tin 39 4 Bảng 3.2 Thống kê các nguyên nhân gây lãng phí 47 5 Bảng 3.3 Đánh giá mức độ các lãng phí 48 6 Bảng 3.4 Đánh giá mức độ hiểu biết về quản trị tinh gọn 50 7 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp nguyên nhân gây lãng phí 53 8 9 Bảng 4.1 Bảng 4.2 10 Bảng 4.3 11 Bảng 4.4 12 Bảng 4.5 13 Bảng 4.6 Nội dung Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí trong sắp xếp tổ chức công việc Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí thời gian khi chờ đợi đối tác Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí tri thức liên quan đến kỹ năng cá nhân Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí về công nghệ Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí tri thức liên quan đến đào tạo Bảng tổng hợp các giải pháp khắc phục lãng phí ii Trang 64 64 65 66 67 68 DANH MỤC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung 1 Hình 1.1 Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn 11 2 Hình 1.2 Các công cụ trong quản lý trực quan 18 3 Hình 1.3 Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn 21 4 Hình 1.4 5 Hình 1.5 6 Hình 1.6 7 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 31 8 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức EVNNPT 37 9 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức Ban Công nghệ thông tin 39 10 Hình 3.3 Luồng công việc của EVNNPT 40 11 Hình 3.4 12 Hình 3.5 13 Hình 3.6 Ý kiến đồng thuận áp dụng phƣơng pháp quản trị mới 49 14 Hình 3.7 Giải pháp áp dụng thành công quản trị tinh gọn 51 15 Hình 3.8 Các yếu tố hỗ trợ thực hiện công việc 56 16 Hình 4.1 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn 57 17 Hình 4.2 Trƣớc và sau khi áp dụng 5S 63 Ảnh hƣởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tƣ duy phát triển Tâm thế - Trái tim đƣa mạch máu nuôi dƣỡng thành công trong triển khai quản trị tinh gọn Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Công tác tham mƣu và thực hiện công việc của các Ban chức năng Tỷ lệ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Ban CNTT iii Trang 23 26 28 41 47 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia hoạt động theo mô hình công ty TNHH MTV thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đƣợc thành lập theo công văn số 1339/VPCP-ĐM DOANH NGHIỆP ngày 03/3/2008 của Văn phòng Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia và Quyết định số 223/QĐEVN ngày 11/4/2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam. EVNNPT đƣợc thành lập trên cơ sở tổ chức lại 7 đơn vị gồm: 4 Công ty Truyền tải điện 1, 2, 3, 4 và 3 Ban Quản lý dự án các công trình điện Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam, với mục tiêu đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trƣờng điện Việt Nam. Ý thức đƣợc vai trò quan trọng của EVNNPT góp phần vào sự phát triển ngành điện nói riêng và nền kinh tế Việt Nam chung, các thế hệ Lãnh đạo và cán bộ công nhân viên EVNNPT luôn nêu cao tinh thần lao động sản xuất sáng tạo, hiệu quả nhằm đem lại kết quả tốt nhất trong công việc. Điều đó đƣợc thể hiện qua việc ứng dụng các đề tài nghiên cứu khoa học có chất lƣợng vào sản xuất, cũng nhƣ việc ứng dụng hiệu quả các hệ thống công nghệ thông tin, tự động hóa trong công tác quản lý vận hành. Tuy nhiên, với bối cảnh nền kinh tế thế giới ngày càng vận động mạnh mẽ và biến đổi không ngừng, sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành nghề ngày càng khốc liệt. Đối với Việt Nam, với những hiệp định thƣơng mại đã và đang đƣợc ký kết sẽ đƣa đến những thuận lợi và thách thức đòi hỏi các thành phần kinh tế trong xã hội cần phải sớm thích nghi để tồn tại và phát triển. Không đứng ngoài vòng xoáy của sự vận động đó, EVNNPT cũng cần nỗ lực hơn nữa nhằm thực hiện tốt mục tiêu đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trƣờng điện Việt Nam. Do đó, hơn bao giờ hết, toàn thể cán bộ công nhân viên EVNNPT phải tiếp tục cố gắng phát huy những thế mạnh, trau dồi kiến thức nhằm hạn chế và khắc phục các điểm yếu đồng thời phát triển và nâng cao trình độ để góp phần vào sự phát triển của Tổng công ty. Nhận diện đƣợc những thách thức trƣớc mắt, Lãnh đạo EVNNPT đã đƣa ra những chủ chƣơng kịp thời và đúng đắn, góp phần xây dựng vững chắc nền móng phát triển của Tổng công ty. Một trong những chủ chƣơng đó là tối ƣu hóa chi phí trong EVNNPT, điều này đƣợc thể hiện qua các tiêu chí cần đƣợc đảm bảo : - Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn - Các trang thiết bị đƣợc đầu tƣ phù hợp và đƣợc sử dụng hiệu quả - Đảm bảo và nâng cao chất lƣợng công trình - Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên - Tiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết - Công tác quản lý, vận hành hiệu quả, tránh lãng phí thời gian Song song với đó, ngoài sự phấn đấu không ngừng của yếu tố con ngƣời thì phƣơng pháp, cách thức hay công cụ cần đƣợc sử dụng để hộ trợ và áp dụng vào thực tế nhằm hƣớng đến mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc và đạt đƣợc các tiêu chí trên là hết sức cần thiết. Với vai trò nhƣ một công ty mẹ của 7 thành viên thì công tác quản trị trong Cơ quan EVNNPT là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Tổng công ty trên con đƣờng phát triển. Ngoài ra, quản trị còn là công cụ sắc bén giúp Lãnh đạo EVNNPT nói riêng và toàn thể cán bộ công nhân viên EVNNPT nói chung nâng cao hiệu quả công việc và hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Quản trị ở đây đƣợc hiểu theo các khía cạnh : - Lãnh đạo EVNNPT ra các quyết định và điều hành - Các Ban thực hiện công tác tham mƣu và đôn đốc, theo dõi và phối hợp với đơn vị giải quyết công việc - Các cán bộ EVNNPT quản trị chính công việc mình đƣợc giao, phối hợp làm việc với các cá nhân, tập thể liên quan để hoàn thành nhiệm vụ Với những lập luận nêu trên có thể thấy với bối cạnh hiện tại, để EVNNPT vƣơn tới những nấc thang thành công cao hơn thì việc tập trung nâng cao chất lƣợng quản trị nói chung và quản trị bản thân từng cá nhân, tập thể nói riêng là hết sức quan trọng, nó là chìa khóa mở ra những cánh cửa thành công cho mỗi công ty hay một quốc gia. Và do đó có thể thấy rằng, để nâng cao hiệu quả công việc, hay nói một cách sâu xa là để có đƣợc một kết quả làm tốt hơn những gì đang có thì cần phải có một sự đột phá, sự thay đổi mang tính quyết định mà mấu chốt ở đây là công tác quản trị hiệu quả hơn, phù hợp hơn với bối cảnh, và điều này có thể tìm thấy ở quản trị tinh gọn, một xu hƣớng chung của thế giới. Nói về quản trị tinh gọn (Lean management), đó là tƣ duy và phƣơng pháp quản trị đã đƣợc nhiều quốc gia và doanh nghiệp áp dụng thành công trong cách điều hành đất nƣớc ở tầm vĩ mô cũng nhƣ điều hành doanh nghiệp ở tầm vi mô. Câu chuyện phát triển thần kỳ của Nhật Bản, Singapore là những ví dụ điển hình về áp dụng sáng tạo tƣ duy và phƣơng pháp quản trị tinh gọn để xây dựng đất nƣớc phồn vinh. Trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra tính hiệu quả và lợi ích của quản trị tinh gọn đối với các lĩnh vực khác nhau (hành chính công, y tế, giáo dục…) và các bình diện khác nhau của cuộc sống (gia đình, xã hội, học tập, làm việc…). Vì vậy, việc lựa chọn và áp dụng quản trị tinh gọn vào EVNNPT nhằm nâng cao năng suất làm việc để đạt đƣợc những thành công lớn hơn là phù hợp và cần thiết. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài "Áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia" làm luận văn tốt nghiệp của mình. Theo đó, đề tài tập trung vào trả lời ba câu hỏi lớn : - Hoạt động quản trị của khối cơ quan EVNNPT có đạt đƣợc hiệu quả hay không? - Có tồn tại lãng phí trong hoạt động quản trị của khối cơ quan EVNNPT hay không? - Nguyên nhân của các lãng phí và giải pháp khắc phục các lãng phí đó là gì? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu a. Mục đích nghiên cứu Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia. b. Nhiệm vụ nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn. - Nhận dạng các lãng phí và nguyên nhân gây lãng phí của hoạt động quản trị trong khối cơ quan EVNNPT. - Đề xuất một số giải pháp khắc phục các lãng phí. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tƣợng nghiên cứu Luận văn tập trung vào phân tích, nhận dạng các loại lãng phí, nguyên nhân và đƣa ra giải pháp khắc phục các lãng phí. b. Phạm vi nghiên cứu - Nội dung nghiên cứu: Công tác quản trị phục vụ điều hành sản xuất của Ban Công nghệ thông tin Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia. - Không gian: Ban Công nghệ thông tin. - Thời gian: từ năm 2014 đến năm 2016. 4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu Qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn cũng thực hiện các công tác điều tra, khảo sát để đánh giá tình hình quản trị tại doanh nghiệp để từ đó đƣa ra đƣợc giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn, luận văn đã mang lại những bài học kinh nghiệm và đóng góp sau: Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn từ đó mang lại cái nhìn tổng quát về có sở lý thuyết này qua các giai đoạn hình thành, các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam. Qua nghiên cứu có thể thấy, quản trị tinh gọn là cơ sở lý thuyết mang tính đột phá trong sản xuất, tƣ duy với trọng tâm là việc cắt giảm các hoạt động không mang lại giá trị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đặc biệt, quản trị tinh gọn còn bao gồm trong đó là những công cụ hữu hiệu nhƣ 5S, Kaizen…hỗ trợ rất tốt cho công tác quản trị. Thứ hai, dựa trên nền tảng là lý thuyết quản trị tinh gọn, tác giả đã xây dựng đƣợc quy trình nghiên cứu luận văn căn cứu trên những nguồn dữ liệu sơ cấp, thứ cấp xoay quanh công tác quản trị tinh gọn. Bên cạnh đó, dựa vào những nội dung của quản trị tinh gọn, tác giả đã xây dựng bảng hỏi nhằm khảo sát hiện trạng quản trị tại doanh nghiệp để từ đó nhận dạng đƣợc các lãng phí và các nguyên nhân gây ra lãng phí. Việc tìm ra lãng phí thông qua dữ liệu sơ cấp cũng đƣợc kiểm chứng qua dữ liệu thứ cấp để khẳng định tồn tại các dạng lãng phí. Thứ ba, sau khi nhận dạng các loại lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp, luận văn đã đƣa ra các giải pháp tƣơng ứng để khắc phục đối với từng loại lãng phí. Theo đó, bằng mọi biện pháp (bao gồm cả những công cụ của quản trị tinh gọn) đối với đặc điểm của từng loại lãng phí sẽ đƣợc áp dụng những phƣơng pháp phù hợp nhƣ để tìm đƣợc nhanh chóng các tài liệu cần phải sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp tủ lƣu trữ (áp dụng 5S); để tiết kiệm điện nƣớc cần có những quy định trong việc tắt các nguồn điện khi không sử dụng; để nâng cao hiệu quả làm việc cần sắp xếp con ngƣời vào vị trí phù hợp và đúng khả năng; quy trình cần liên tục đƣợc cải tiến để nâng cao hiệu quả làm việc (Kaizen)… Thứ tƣ, với những nghiên cứu cơ sở lý thuyết, phƣơng pháp điều tra khảo sát hay phƣơng pháp đƣợc đƣa ra để khắc phục các lãng phí đang tồn tại thực tế trong doanh nghiệp, luận văn còn có giá trị là tài liệu tham khảo, phục vụ công tác nghiên cứu, áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp. 5. Kết cấu của luận văn Phần mở đầu Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn. Chƣơng 2: Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 3: Phân tích và đánh giá thực trạng tại EVNNPT. Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp và áp dụng quản trị tinh gọn khắc phục các lãng phí Kết luận CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn 1.1.1. Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới Để phác họa một cách bao quát cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn trên thế giới, tác giả mô tả theo dòng thời gian từng thời kỳ xuất hiện các phƣơng pháp, lý luận liên quan làm tiền đề hình thành nên lý thuyết quản trị tinh gọn sau này. Có thể nói khởi nguồn của quản trị tinh gọn là từ lý thuyết phân công lao động của Adam Smith, đó là cách thức chia nhỏ công việc lớn thành các công việc phụ cho nhiều ngƣời cùng thực hiện thay vì một ngƣời làm công việc lớn. Điều này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động và tiêt kiệm thời gian. Tiếp đó, sự ra đời của "tiêu chuẩn" (Eli Whitney 1765 - 1825) cho sản phẩm đã giúp các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn, sản phẩm đƣợc tạo ra có chất lƣợng cao hơn. Lý thuyết về quản trị tinh gọn tiếp tục đƣợc Frederick Taylor - kỹ sƣ cơ khí ngƣời Mỹ góp phần xây dựng lên với quản điểm "quản lý theo khoa học". Ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và "làm theo cách tốt nhất". Ngƣời tiếp theo kế hợp các tƣ tƣởng tiến bộ của lý thuyết trƣớc đó: thuyết phân chia làm động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli Whitney và "làm theo cách tốt nhất" của Frederick Taylor, chính là Henry Ford (1863-1947), ông không những là cha đẻ của phƣơng pháp sản xuất hàng loạt mà còn tạo ra bƣớc ngoặt trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô thế giới. Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), ngƣời đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tƣởng về JIT và đƣa vào công ty ô tô tại Toyota, cùng với cách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản. Edward Deming (1900-1993) là học giả không thể không nhắc đến, ngƣời đƣa ra quy trình PDCA (Plan - Do - Check - Act) mà đến nay vẫn đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lƣợng hiện đại - nền tảng quan trọng của quản trị chất lƣợng trong sản xuất tinh gọn hiện nay. Ngƣời có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, chả đẻ của phƣơng pháp sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng nhƣ cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản. Xuất phát từ việc nghiên cứu bí quyết để thực hiện phƣơng pháp sản xuất tinh gọn thành công, triết lý và tƣ duy quản trị tinh gọn ra đời, Thomas L. Jackson (1996) đã chỉ ra một doanh nghiệp muốn xây dựng đƣợc hệ thống sản xuất tinh gọn cầp phải có hệ thống quản trị tinh gọn trƣớc, vì ba lý do sau : - Doanh nghiệp cần chiến lƣợc phát triển dài hạn và đủ cam kết để chuyển sang phƣơng pháp sản xuất mới. - Quá trình chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình sản xuất mới cần những thay đổi về quy chế, quy trình vận hành, cơ cấu tổ chức cũng nhƣ con ngƣời, máy móc, thiết bị. - Quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn cần nhiệt tâm của ngƣời lãnh đạo có quyền ra quyết định cao nhất trong tổ chức. Vào khoảng những năm 1990, ba tác giả James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos đã cho ra đời cuốn sách "The machine that changed the world" - Cỗ máy đã làm thay đổi thế giới với khái niệm quản trị tinh gọn đƣợc định nghĩa là phƣơng pháp quản lý định hƣớng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng xuất, chất lƣợng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất. Ý tƣởng cốt lõi của việc tinh gọn quá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các công đoạn tạo ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng. Năm 1996, James Womack và Daniel Jones đã định nghĩa "tinh gọn" (trong cuốn sách Lean Thinking - Tƣ duy tinh gọn) theo ba yếu tố : dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt đƣợc "sự xuất sắc". "Sự xuất sắc" đƣợc định nghĩa xuất phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập chung vào chính xác những gì khác hàng mong muốn. Theo John Shook, nhà quản lý ngƣời Mỹ đầu tiên làm việc tại tập đoàn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc cho Viện Nghiên cứu tại Anh, định nghĩa "tinh gọn" là "một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận đƣợc đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí" (Liker, 2004). 1.1.2. Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước Nhƣ đã trình bày ở phần trên, các nội dung của nguyên lý quản trị tinh gọn đã bắt đầu đƣợc nghiên cứu, phát triển và áp dụng rộng rãi trên thế giới. Việc áp dụng quản trị tinh gọn sẽ nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất của hệ thống bên trong và bên ngoài của tổ chức, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh thông qua các nguyên tắc "tinh gọn", các quá trình đƣợc hoạch định và các công cụ hỗ trợ (Imai, 1986, 1997; Womack và cộng sự, 1990; Nishiguchi, 1994; Fujimoto, 1999; Emiliani và cộng sự, 2003). Tuy nhiên, việc áp dụng cần đảm bảo tính linh hoạt và phù hợp, dựa theo các bối cảnh kinh doanh và đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng địa phƣơng khác nhau. Tại Việt Nam, quản trị tinh gọn đã và đang đƣợc nhiều tác giả nghiên cứu cả ở khía cạnh lý thuyết cũng nhƣ các tình huống thực tế tại các doanh nghiệp. Có thể kể đến một vài ví dụ điển hình sau đây: Lê Hƣơng Trà, 2013 - Vận dụng kế toàn quản trị theo hƣớng tinh gọn tại công ty TNHH QMI INDUSTRIAL Việt Nam. Tác giả đã nêu ra đƣợc tổng quan về quản trị ting gọn nói chung và khái niệm về kế toán quản trị theo hƣớng tinh gọn nói riêng. Sau đó, bằng những lập luận dựa trên lý thuyết về quản trị tinh gọn, tác đã đã áp dụng một cách có chọn lọc các công cụ của quản trị tinh gọi vào chuyên ngành kế toán đề từ đó có đƣợc sự tƣơng quan giữa kế toán theo phƣơng pháp truyền thống và kế toán theo phƣơng pháp tinh gọn. Kết quả là việc áp dụng quản trị tinh gọn trong công tác kế toán đã mang lại nhiều lợi thế vƣợt trội. Bài viết "Áp dụng Lean Manufacuring tại Việt Nam thông qua một số tình huống" của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng - Khoa Quản lý Công nghiệp, Đại học Bách khoa TP. Hồ Chí Minh. Trong bài viết, các tác giả đã nêu lên đƣợc tầm quan trọng của chuỗi giá trị trong sản xuất tinh gọn và nêu lên những lƣu ý khi xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và tƣơng lai cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bằng những ví dụ cụ thể tại một số doanh nghiệp nƣớc ngoài, bài viết cũng tìm ra lời giải cho câu hỏi về sự khác biệt khi áp dụng sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp Việt Nam so với các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Trong năm 2012-2013, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - Giảng viên của Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và nhóm nghiên cứu của mình đã thực hiện đề tài "Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội". Nội dung đề tài đã phản ánh thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp MSME thuộc cụm khu công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm và khu công nghiệp Sài Đồng. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5S đã đƣợc các doanh nghiệp dần quan tâm và thấy rõ đƣợc tầm quan trọng trong việc giảm thiểu những lãng phí không đáng có nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Nhóm tác giả cũng đƣa ra đƣợc giải pháp để thực hiện tốt và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần phải thay đổi về chính sách, sự quyết tâm cao của ngƣời lãnh đạo và sự tƣ vấn của các chuyên gia. Tuy nhiên, số lƣợng các MSME đƣợc tiếp cận với 5S còn rất hạn chế. Cũng trong năm 2013, các tác giả gồm Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự Đỗ Thị Cúc, Tạ Thị Hƣơng Giang, Hoàng Thị Thu Hà đã có bài viết "Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị". Bài viết đã nêu đƣợc thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) mới chỉ ở giai đoạn đầu, thƣờng chỉ áp dụng 3S/5S. Ngoài ra, tỷ lệ các DNNVV tiếp cận với 5S cũng còn rất thấp (1%). Từ thực trạng đó, nhóm nghiên cứu đã tìm ra nguyên nhân và khuyến nghị một số giải pháp để phát triển 5S tại Việt Nam. Vào năm 2014, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã thực hiện đề tài nghiên cứu "Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam". Đề tài đã nghiên cứu về lý thuyết quản trị tinh gọn, về tình hình cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn, tìm ra những khó khăn và thuận lợi, từ đó xây dụng đƣợc mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng góp chung vào xây dựng nền kinh tế đât nƣớc. 1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn Qua các phân tích trên có thể hiểu quản trị tinh gọn đƣợc định nghĩa là phƣơng pháp quản lý định hƣớng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng xuất, chất lƣợng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất. Ý tƣởng cốt lõi của việc tinh gọn quá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các công đoạn tạo ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng. Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, bao gồm: - Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra văn hóa từ lối tƣ duy tinh gọn. - Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp. - Tạo dòng chảy vật tƣ và nguồn lực liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh. - Kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng. - Khi dòng sản xuất, kinh doanh đã ổn định, thực hiện cải tiến không ngừng để hƣớng đến sản phẩm, chất lƣợng hoàn hảo. Việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ giúp đạt đƣợc mục tiêu loại bỏ các lãng phí - đƣợc định nghĩa là các hoạt động (Ohno, 1988) và hành vi (Emiliani, 1998) không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng (Womach và Jones, 1996). Nỗ lực cắt giảm chi phí và đạt đến sự hoàn hảo thông qua cải tiến liên tục là nỗ lực không bao giờ kết thúc (Womack và Jones, 1999).
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan