Tài liệu Chiến lược cạnh tranh của công ty nestle việt nam đối với sản phẩm nescafe tại việt nam từ nay đến 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------- LÊ XUÂN THỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------- LÊ XUÂN THỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012 MỤC LỤC Trang bìa Lời cam đoan Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình vẽ – Đồ thị Danh mục các phụ lục Trang Phần mở đầu .............................................................................................................i CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 1.1 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ...................................................... 1 1.1.1 Định nghĩa quản trị chiến lƣợc...................................................................... 1 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh ................................................. 2 1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management) ............................. 2 1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................................................... 4 1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô ........................................................................... 4 1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô ( môi trƣờng ngành) ....................................... 5 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ....................................................................................... 6 1.2.2.2 Khách hàng .................................................................................................. 7 1.2.2.3 Nhà cung ứng ............................................................................................... 7 1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................. 7 1.2.2.5 Sản phẩm thay thế ....................................................................................... 8 1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ............................................................................ 8 1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu ................................................................ 9 1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ .................................................................. 10 1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh ............................ 11 1.2.3.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm cafe hòa tan ............................................................................................ 12 1.2.3.5 Xác định năng lực lõi .................................................................................. 16 1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ............................................... 16 1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty ........................................................ 16 1.3.2 Phân tích SWOT ............................................................................................ 17 1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh .................................................................. 17 1.3.3.1 Chiến lƣợc chi phí thấp nhất ..................................................................... 18 1.3.3.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ ....................................... 18 1.3.3.3 Chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc nhất định ............................... 19 1.4 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................... 20 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH NESCAFE TẠI VIỆT NAM 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG NESTLE VIỆT NAM ........................................... 21 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 21 2.1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm ........................................................................ 22 2.1.3 Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh ............................................................. 23 2.1.3.1 Sứ mệnh ....................................................................................................... 23 2.1.3.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty .............................................. 24 2.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG .................................................................................................................................... 26 2.2.1 Phân tích nhân tố Cronbach Anpha .............................................................. 26 2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA.................................................................. 27 2.2.3 Phân tích hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm ............... 28 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRƢỜNG NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU THỤ NESCAFE TẠI VIỆT NAM....................................... 31 2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô .......................................................................... 31 2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế .................................................................................. 31 2.3.1.2 Các yếu tố xã hội ......................................................................................... 33 2.3.1.3 Các yếu tố luật pháp chính phủ................................................................. 33 2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................ 34 2.3.1.5 Yếu tố công nghệ ......................................................................................... 34 2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô .......................................................................... 35 2.3.2.1 Thị trƣờng tiêu thụ café hòa tan ............................................................... 35 2.3.2.2 Nhà cung cấp ............................................................................................... 36 2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh ...................................................................................... 36 2.3.2.4 Các mối đe dọa của ngƣời mới .................................................................. 37 2.3.2.5 Các mối đe dọa của các sản phẩm thay thế .............................................. 37 2.3.3 Dự báo môi trƣờng kinh doanh các sản phẩm Nescafe trong giai đoạn 2011 – 2020 .............................................................................................................. 37 2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................ 39 2.4 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ ............................................................ 40 2.4.1 Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh ................................................. 40 2.4.2 Nguồn nhân lực .............................................................................................. 41 2.4.3 Tình hình tài chính ........................................................................................ 41 2.4.4 Tình hình đầu tƣ ............................................................................................ 43 2.4.5 Hoạt động Marketing .................................................................................... 44 2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................................................ 45 2.5 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CÔNG TY ................................................... 46 2.5.1 Xác định năng lực cốt lõi của Nescafe ......................................................... 46 2.5.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của Nescafe ..................................................... 48 2.5.3 Chuỗi giá trị của Nescafe .............................................................................. 49 2.6 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................... 50 CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH NESCAFE TẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 – 2020 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NESCAFE TẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 – 2022 ............................................................................................................. 51 3.1.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu .......................................................................... 51 3.1.2 Mục tiêu tổng quát......................................................................................... 52 3.1.3 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 53 3.1.3.1 Mục tiêu kinh tế .......................................................................................... 53 3.1.3.2 Mục tiêu xã hội ............................................................................................ 53 3.2 MA TRẬN SWOT CỦA NESCAFE... ............................................................ 54 3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ............................................... 55 3.3.1 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh ....... 55 3.3.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhờ dẫn đầu về chi phí.......................... 56 3.3.3 Chiến lƣợc tập trung chi phí thấp ................................................................ 56 3.3.4 Chiến lƣợc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức ................................................... 57 3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA NESCAFE GIAI ĐOẠN 2011 – 2020 ................................................................... 58 3.4.1 Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nƣớc .......... 58 3.4.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình quảng cáo .................... 58 3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm ................................................... 59 3.4.4 Giải pháp sử dụng nguồn vốn hiệu quả ....................................................... 60 3.4.5 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh .............................................. 61 3.4.6 Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh.. ....................................................... 62 3.4.7 Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý............................................. 62 3.4.8 Giải pháp đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất ............................................... 63 3.5 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................... 64 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng) DT Doanh thu ĐVT Đơn vị tính GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội) FDI Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài) FIFO First In, First Out (Nhập trước, xuất trước) FEFO First Expiry, First Out (Hết hạn trước, sử dụng trước) LNST Lợi nhuận sau thuế Ma traän EFE External Factor Evaluation Matrix(Ma traän caùc yeáu toá beân ngoøai) Ma traän IFE Internal Factor Evaluation Matrix (Ma traän caùc yeáu toá beân trong) NCF Nescafe R&D Research and Development (Nghiên cứu và phát triển sản phẩm) Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh TTS Tổng tài sản Vốn CSH Vốn chủ sở hữu DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU Trang Bảng 1:Thị phần Nescafe từ năm 2001 – 2010 .......................................................22 Bảng 2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nescafe trong các năm qua .....................23 Bảng 3: Kết quả phân tích Cronbach’s Anpha các biến phụ thuộc .....................27 Bảng 4: Hệ số hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm .................29 Bảng 5: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 10 năm qua ................................ 31 Bảng 6: Dự báo tăng trưởng các sản phẩm Nescafe 2011 – 2020 .........................38 Bảng 7: Ma trận các yếu tố bên ngoài ....................................................................39 Bảng 8: Sản lượng café hòa tan của nhà máy Nescafe tại Việt Nam ..................40 Bảng 9: Doanh thu Nescafe trong 10 năm qua ......................................................41 Bảng 10: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu trong 3 năm qua 2008 – 2010 ...............42 Bảng 11 Ma trận các yếu tố bên trong ....................................................................45 Bảng 12: Xác định các năng lực cốt lõi của Nescafe ..............................................46 Bảng 13: Kết quả hoạt động qua các năm của Nescafe .........................................51 Bảng 14: Dự đoán kết quả hoạt động giai đoạn 2011- 2020 cho Nescafe.............52 Bảng 15: Ma trận SWOT .........................................................................................54 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ – ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược ................................................ 3 Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E.Porter .......................... 6 Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp ........................................ 9 Hình 1.4 Chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng ... 11 Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp ................................ 12 Hình 1.6 Mô hình chất lượng dịch vụ ................................................................ 13 Hình 1.7 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng .................................................. 14 Hình 1.8 Ma trận SWOT .................................................................................. 17 Hình 1.9 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter ............... 18 Hình 2.1 Chuỗi giá trị của Nescafe .................................................................. 49 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận định tính Phụ lục 2 Bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ Phụ lục 3 Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức Phụ lục 4 Kết quả nghiên cứu Phụ lục 4.1 Trình độ học vấn, Độ tuổi, giới tính và Thu nhập khách hàng Phụ lục 4.2a Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng sản phẩ m lần 1 Phụ lục 4.2b Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng sản phẩ m lần 2 Phụ lục 4.2c Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng sản phẩ m lần 3 (sau khi chạy EFA) Phụ lục 4.3a Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng bao bi ̀ sản phẩ m lần 1 Phụ lục 4.3b Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng bao bi ̀ sản phẩ m lần 2 Phụ lục 4.4 Kết quả phân tích Cronbach Anpha hê ̣ thố ng phân phố i sản phẩ m Phụ lục 4.5a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 1 Phụ lục 4.5b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 2 Phụ lục 4.6 Kết quả phân tích Cronbach anpha cho Khuyế n mãi sản phẩm Phụ lục 4.7a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thương hiệu lần 1 Phụ lục 4.7b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thương hiệu lần 2 Phụ lục 4.8a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm lần 1 Phụ lục 4.8b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm lần 2 Phụ lục 4.9a Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 1 Phụ lục 4.9b Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 2 Phụ lục 4.10 Hệ số hồi quy của các yếu tố sự hài lòng của khách hàng Phụ lục 4.11a: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng khách hàng với chất lượng sản phẩm Phụ lục 4.11b: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng khách hàng với bao bì sản phẩm Phụ lục 4.11c: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng khách hàng với hệ thống phân phối Phụ lục 4.11d: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng khách hàng với khuyến mãi Phụ lục 4.11e: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng khách hàng với quảng cáo. Phụ lục 4.11f: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng khách hàng với uy tín thương hiệu Phụ lục 5.1: Phiếu điều tra đánh giá nội bộ( Mẫu) Phụ lục 5.2: Phiếu điều tra đánh giá yếu tố bên ngoài ( Mẫu) i PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biến động, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Hơn nữa nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá thành của các sản phầm café hòa tan, nếu như Nescafe không có chiến lược cạnh tranh phù hợp thì thị phần café hòa tan sẽ rơi vào các đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam. Là một thành viên hiện đang công tác tại công ty Nestle, tôi mong muốn mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần vào sự phát triển của Nescafe tại Việt Nam. Với ý nghĩa đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN - 2020” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế. Từ những lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết của Parasuraman về sự hài lòng của khách hàng, tác giả nghiên cứu các yếu tố tạo nên sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm cafe hòa tan tại thị trường Việt Nam. Đồng thời, tác giả phân tích thực trạng, đánh giá tính sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm Nescafe của Nestle tại thị trường Việt Nam so sánh với các sản phẩm cùng loại khác của Vinacafe và Trung Nguyên. Từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh của Nescafe và góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho Nescafe trong tương lai. 2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI: Trên cơ sở nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế giới, tác giả đi sâu làm rõ cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến nghị thích hợp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình. Xuất phát từ mục đích trên nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu: ii - Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Nestle. - Xác định “năng lực cốt lõi” tạo nên lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm Nescafe. Đề xuất các giải pháp cho Nestle nâng cao năng lực cạnh tranh cho - Nescafe tại Việt Nam giai đoạn từ nay đến 2020. 3. PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng như sau: 3.1 Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu Thông tin thứ cấp có từ: - Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết... - Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet... Thông tin sơ cấp có từ: phỏng vấn trực tiếp: - Lấy ý kiến các chuyên gia. - Lấy ý kiến khách hàng thông qua bảng câu hỏi. 3.2 Phƣơng pháp thực hiện Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, tác giả sử dụng thang đo Servqual về sự hài lòng chất lượng sản phẩm hữu hình. Tác giả đã thực hiện nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu khảo sát. - Sau khi phân tích sự hài lòng của khách hàng, tác giả phân tích môi trường kinh doanh của Nescafe. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty Nestle đối với sản phẩm Nescafe. Từ đó, tác giả xây dựng chuỗi giá trị tương lai của sản phẩm Nescafe. iii 4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 4.1 Đối tƣợng nghiên cứu Các nghiên cứu thực hiện trong luận văn này nhằm thu thập thêm thông tin hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam. 4.2 Phạm vi nghiên cứu Luận văn này tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Nescafe tại Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020. Trong khuôn khổ của luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của quản trị chiến lược: hình thành chiến lược cạnh tranh cho Nescafe. Chiến lược được xây dựng là chiến lược cấp kinh doanh và các giải pháp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. 5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI: Cấu trúc luận văn gồm: Phần mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc và chiến lƣợc cạnh tranh. Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Nescafe. Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của công ty Nestle Việt Nam đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020. Kết Luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 1.1 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc - Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4]. - Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, trang 20]. - Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15] - “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức” [8, trang 21]. - Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là: (1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp. (2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. (3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức. Theo Fred R david, “Quản trị chiến lƣợc là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.” [4, trang 20]. Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 2 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh - Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn. - Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường. - Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra. 1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management) - Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi, giúp các nhà quản trị xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đề ra. - Nhờ có quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và chủ động với những thay đổi của môi trường. - Lợi thế cạnh tranh có thể được xác định trong tất cả các bước của quá trình hình thành chiến lược. Muốn có chiến lược tốt nhất, trước hết cần phải có quy trình lập chiến lược khoa học. Có thể khái quát mô hình lập chiến lược doanh nghiệp theo các bước như sau: (Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược) 3 1. Phân đoạn chiến lược. Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại Hình thành chiến lược 5. Mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm 3. Phân tích các nguồn lực để xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức 6. Chiến lược CÔNG TY Mục tiêu CÔNG TY Mục tiêu các SBU (b) Chiến lược các SBU Mục tiêu Bộ phận chức năng Thực hiện chiến lược Các chiến lược chức năng 7. Chính sách và phân phối các nguồn lực 8. Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược mới Đánh giá chiến lược 4. Phân tích lợi thế cạnh tranh, tiềm lực thành công, SWOT và xét lại sứ mệnh của tổ chức (a) 2. Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ chính 9. Thực hiện thay đổi chiến lược 10. Lãnh đạo, quyền lực và văn hóa tổ chức 11. Đo lường và đánh giá kết quả thành tích Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lƣợc [14, trang 1] 4 1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI NỘ CỦA DOANH NGHIỆP. - Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường. Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ[4, trang 7] 1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô - Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:  Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân... Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các sự báo ngành và dự báo thương mại.  Yếu tố chính trị và pháp lý: Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính...do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào các điều kiện đó thay đổi xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. 5  Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo...chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân...đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược.  Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế. Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái...Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn.  Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát triển biến đổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. 1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) - Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh[6, trang 8] : 6 (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2 Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích hợp cho doanh nghiệp. Những người nhập ngành Đe dọa của những người nhập ngành Những người cung cấp Sức mạnh trả giá của nhà cung Những nhà cạnh tranh cấp trong ngành. Mật độ của các nhà cạnh tranh Sức mạnh trả giá của người mua Những người mua Đe dọa của sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter[6, trang 19] 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.