Tài liệu Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại thành công giai đoạn 2013 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM --------------------------- CHÂU MINH TUẤN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2013-2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 60340102 TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM --------------------------- CHÂU MINH TUẤN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2013-2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 60340102 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. CHU HOÀNG HÀ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Chu Hoàng Hà (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) TS. Chu Hoàng Hà Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày … tháng 01 năm 2014. Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ) STT Họ và tên Chức danh Hội đồng 1 Chủ tịch 2 Phản biện 1 3 Phản biện 2 4 Ủy viên 5 Ủy viên, Thư ký Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có). Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM CÔNG NGHỆ TP.HCM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc PHÒNG QLKH – ĐTSĐH TP. HCM, ngày …… tháng 01 năm 2014 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên : CHÂU MINH TUẤN Giới tính : Nam Ngày, tháng, năm sinh : 03-04-1964 Nơi sinh : Huế Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 1241820109 I- TÊN ĐỀ TÀI: Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Dệt May Đầu Tư Thương Mại Thành Công giai đoạn 2013-2020 II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: Phân tích môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài và thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt May Đầu Tư Thương Mại Thành Công (TCM). Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 2020. Nội dung luận văn gồm 3 phần: - Phần 1: Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược. - Phần 2: Phân tích môi trường kinh doanh của TCM - Phần 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 – 2020 III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 07/08/2013 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/12/2013 V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Chu Hoàng Hà CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Họ tên và chữ ký) KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH (Họ tên và chữ ký) i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên) Châu Minh Tuấn ii LỜI CẢM ƠN Học viên xin được trân trọng cảm ơn TS. Chu Hoàng Hà đã tận tâm hướng dẫn thực hiện đề tài. Xin được trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn đã truyền đạt kiến thức trong suốt chương trình học, những kiến thức đã ít nhiều được tích hợp trong đề tài. Xin được trân trọng cảm ơn Lãnh đạo, các Giám đốc, chuyên gia ngành ở Công ty cổ phần đầu tư thương mại dệt may Thành Công đã đóng góp ý kiến, cung cấp tài liệu thực hiện đề tài. Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên) Châu Minh Tuấn iii TÓM TẮT Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của TCM. Từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của TCM làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược. Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích lịch sử, phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến chuyên gia. Kết quả khảo sát cung cấp thêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của TCM, hình thành các chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của TCM. Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với TCM; ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chọn lựa các chiến lược phù hợp và đề ra các giải pháp thực hiện. Đề tài cũng hy vọng giúp cho các nhà lãnh đạo Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công một số chiến lược cùng các giải pháp thực hiện nhằm phát triển hoạt động kinh doanh và tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang đàm phán để ký kết hiệp định thương mại đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương. iv ABSTRACT Based on the theory of strategy and procedure of strategy development, the thesis project analyzes macro, micro economic environment and the situation of TCM’s business. The thesis also analyzes strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) of business activities of TCM, which are the basis and foundation for developing strategic responsive and strategic supportive measures. Applied research methods of the thesis include literature review, statistical analysis, comparative analysis, simulation and expert consultation. The survey results provided more information on strength and weakness assessment of TCM. This is useful to formulate strategies for the enhancement of TCM’s competitive performance. The thesis also utilizes the internal factor evaluation matrix (IFE), external factor evaluation matrix (EFE) and competitive image matrix. These methods are useful to determine SWOT matrix creating responsive strategies; quantitative strategic planning matrix (QSPM) to select optimal strategies. The author of this thesis expects the formulation of strategies and measures will be useful to TCM’s managers and leaders of top management level. The aim of these measures and strategies is to help TCM formulating its business activities and competiveness for both domestic and international markets, especially in the context of which Vietnam is on the way to negotiate Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (TPP). v MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................................i LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................ii TÓM TẮT............................................................................................................................iii ABSTRACT.........................................................................................................................iv DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................................vii DANH MỤC CÁC HÌNH.................................................................................................viii LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................1 Chương 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC............4 1.1. Tổng quan về chiến lược.................................................................................................4 1.1.1 Khái niệm về chiến lược...............................................................................................4 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh...................................................................................5 1.1.3. Các chiến lược cạnh tranh............................................................................................6 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược........................................................................................7 1.2.1. Xác định mục tiêu........................................................................................................9 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ................................................10 1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh.................................................................................14 1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược............................................................................15 1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh..................................................................15 1.3. Các ma trận hình thành và lựa chọn chiến lược............................................................15 1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................................15 1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)..............................................................17 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)............................................................................18 1.3.4. Ma trận SWOT...........................................................................................................19 1.3.5. Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)..........................................20 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG......................................21 2.1. Giới thiệu chung về Công ty.........................................................................................21 vi 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..............................................................................22 2.1.2. Cơ cấu tổ chức............................................................................................................24 2.1.3. Các mặt hàng sản xuất chủ yếu..................................................................................27 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài....................................................................................27 2.2.1. Môi trường vĩ mô.......................................................................................................27 2.2.2. Môi trường vi mô.......................................................................................................31 2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.......................................................................37 2.3. Phân tích môi trường bên trong.....................................................................................39 2.3.1. Nguồn nhân lực..........................................................................................................39 2.3.2. Nguồn lực tài chính....................................................................................................40 2.3.3. Sản xuất......................................................................................................................42 2.3.4. Hoạt động marketing..................................................................................................46 2.3.5. Cơ cấu quản lý............................................................................................................52 2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong..........................................................................53 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TCM GIAI ĐOẠN 2013 – 2020..........................................................................................................................56 3.1 Sứ mạng và mục tiêu của TCM đến năm 2020..............................................................56 3.1.1. Sứ mạng của TCM.....................................................................................................56 3.1.2. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của TCM đến 2020....................................56 3.2. Xây dựng các chiến lược...............................................................................................59 3.2.1. Hoạch định chiến lược cấp công ty............................................................................59 3.2.2. Chọn lựa chiến lược cấp công ty................................................................................74 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược...............................................................................78 3.3.1. Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ.................78 3.3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược liên minh hợp tác M & A...................................85 3.3.3. Các giải pháp chung...................................................................................................87 3.4. Các kiến nghị.................................................................................................................89 3.4.1. Đối với nhà nước........................................................................................................89 3.4.2. Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam........................................................................92 KÉT LUẬN.........................................................................................................................93 Tài liệu tham khảo.............................................................................................................94 vii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận SWOT...........................................................................................19 Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...........................................37 Bảng 2.2: Tinh hinh nhân sự của công ty Thành Công qua các năm........................39 Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán hợp nhất..................................................................40 Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của công ty cố phần dệt may Thành Công................41 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm..........................41 Bảng 2.6: Doanh thu thị trường nội địa của công ty..................................................51 Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................54 Bảng 3.1: Về dự án bất động sản :.............................................................................58 Bảng 3.2. Ma trận các chiến lược phản ứng..............................................................60 Bảng 3.3: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty:.......................69 Bảng 3.4: Chọn lựa chiến lược phát triển.................................................................74 Bảng 3.5: Chọn lựa chiến lược...................................................................................77 viii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh........................................8 Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực của Michael Porter.........................................12 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TCM......................................................................26 Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ.....................78 Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam.....................79 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Tại các hội thảo về Hiệp định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) gần đây, nhiều chuyên gia khẳng định: ngành dệt may Việt Nam có sức cạnh tranh quốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các hiệp định thương mại (FTA) nói chung và từ Hiệp định TPP nói riêng. Đây là lý do mà dệt may là ngành ưu tiên hàng đầu trong đàm phán TPP. Đối với ngành dệt may, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do hầu hết các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho sự đàm phán và ký kết hiệp định TPP dự kiến sớm nhất vào đầu năm 2014. Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời. Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công (TCM) là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành Dệt May. Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Do đó chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công giai đoạn 2013 – 2020 hết sức quan trọng và thật sự cần thiết. Chuẩn bị ký kết hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan xen, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng. Với sân chơi TPP, các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn. Ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước cơ hội tăng trưởng nhanh của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng. Phần thắng sẽ thuộc về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục điểm yếu và vượt qua thử thách. Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường cần 2 phải có chiến lược hợp lý. Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công với trong suốt hơn 4 thập kỷ qua, TCM luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các đối tác trên cơ sở mang lại lợi ích song phương, không ngừng phát triển hoạt động kinh doanh của mình, mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất. Ban lãnh đạo TCM luôn phải đưa ra những quyết định mang tính chất dài hạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh của công ty. Xuất phát từ tình hình trên học viên chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dệt May Đầu tư Thương mại Thành Công – Giai đoạn 2013 – 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, đồng thời phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và những giải pháp để thực hiện chiến lược này. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công. Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian tới để xây dựng chiến lươc kinh doanh cho công ty đền năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến chuyên gia. 3 5. Kết cấu của đề tài Chương 1: Lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược. Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của TCM Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 - 2020. 4 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1. Tổng quan về chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Do đó chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành. Chiến lược có thể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sự nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó về những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau: Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu. Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. 5 Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề lâu dài, cốt lõi nhất mang ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược sản phẩm, chiến lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược dịch vụ hậu mãi ... Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau và tồn tại song song nhau để giải quyết mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Căn cứ bản chất chiến lược Chiến lược sản phẩm: là hững phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại; hoặc đưa ra thị trường sản phẩm mới Chiến lược thị trường: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu bằng cách thâm nhập thị trường hiện hữu hoặc thị trường mới bằng sản phẩm, dịch vụ hiện có. Chiến lược đầu tư: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu bằng cách phát triển hoạt động theo chiều dọc - hướng về khâu tiêu thụ hoặc hướng về khâu cung ứng; hoặc phát triển theo chiều ngang - sản phẩm, dịch vụ mới cho khách hàng hiện hữu; hoặc phát triển đồng tâm - sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan; hoặc phát triển hỗn hợp - sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với nhau, nhắm vào đối tượng khách hàng khác. 6 1.1.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt nhất, chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại của doanh nghiệp như: Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động .... Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh để thành công trên thị trường như: Cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường có lợi thế cạnh tranh, chiến lược định vị. Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát như: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Chiến lược cấp chức năng: Còn gọi là chiến lược bộ phận chức năng như: Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logictics, tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nguồn nhân lực. Chiến lược này giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty giúp cho chiến lược cấp công ty và chiến lược đơn vị kinh doanh hiệu quả. 1.1.3. Các chiến lược cạnh tranh 1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter Cost Leadership (chi phí thấp): cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn. Differentiation (sự khác biệt): cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp. Concentration (tập trung): cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt. 7 Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh. 1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): đây là chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối. Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường. Market-Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu. Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng tạo ra. 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn: - Giai đoạn hình thành chiến lược: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu; Phân tích môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường bên trong; Lựa chọn các chiến lược. - Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế hệ thống kiểm soát. 8 - Giai đoạn đánh giá chiến lược: Xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau. Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây. Nhiệm vụ / Sứ mệnh Mục tiêu Lập chiến lược Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Giải pháp thực hiện Đánh giá kết quả Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng. Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Ở bên trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. Ra bên ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng...) qua những tuyên bố súc