Tài liệu đào tạo nguồn nhân lực tại điện lực thanh hà – công ty tnhh mtv điện lực hải dương tt

LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Điện năng có vai trò vô cùng quan trọng, là một trong những động lực chính để gia tăng sức sản xuất, nâng cao chất lượng cuộc sống của con người, là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Ngành Điện đã và đang là một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, là tiền đề cho sự phát triển bền vững của mỗi quốc gia. Cùng với sự mở rộng đầu tư về thiết bị khoa học kỹ thuật, công nghệ, ngành điện luôn chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng cho sự thành công và phát triển của ngành điện nói chung và Điện lực Thanh Hà nói riêng. Do vậy trong những năm qua Điện lực Thanh Hà đã không ngừng đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong đơn vị có tay nghề cao, kỹ năng giao tiếp với khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh để phục vụ trong quá trình phát triển kinh tế. Điện lực Thanh Hà đang tập trung đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng quản lý, trình độ chuyên môn của cán bộ, công nhân viên để đạt hiệu quả hoạt động một cách tốt nhất. Để thực hiện được các mục tiêu trên, cần chú trọng đến các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của đơn vị. Với những đòi hỏi mang tính thực tế, dựa trên cơ sở lý luận khoa học và thực tiễn, việc nghiên cứu đào tạo nguồn nhân lực trong quản lý, sản xuất kinh doanh điện để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiện năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Điện lực Thanh Hà trở nên vô cùng cần thiết. Chính vì vậy, tác giả chọn vấn đề “Đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà – Công ty TNHH MTV Điện Lực Hải Dương” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn cao học. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu *Mục tiêu nghiên cứu 1 Trên cơ sở lý luận khoa học và lý luận thực tiễn, đề tài đi sâu vào làm rõ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và xu hướng phát triển nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà từ đó đưa ra phương hướng và một số giải pháp góp phần cùng Điện lực Thanh Hà hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực. * Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và đưa ra những đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực ở Điện lực Thanh Hà, phát hiện những nguyên nhân yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL để đề xuất các giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL tại Điện lực Thanh Hà trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu Công tác đào tạo nguồn nhân lực Điện lực Thanh Hà – đơn vị trực thuộc Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương. * Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Nghiên cứu trong phạm vi Điện lực Thanh Hà – đơn vị trực thuộc Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương. - Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà trong thời gian 2013-2015 và xu hướng đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn tiếp theo 2016 – 2020. - Phạm vi nội dung: Đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu khoa học và thực tiễn; Phương pháp thu thập và xử lý số liệu; thống kê, phân tích, mô tả hay so sánh; phương pháp phỏng vấn (điều tra xã hội học) 5. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài - Đoàn Đức Tiến (2012), Luận án tiến sỹ: “Nghiên cứu chất lượng đào tạo công nhân kỹ thuật trong công nghiệp Điện lực Việt Nam”, bảo vệ tại Đại học Kinh tế Quốc dân. 2 Thang Long University Library - Nguyễn Thị Hương Thủy (năm 2011), Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty viễn thông Viettel”, bảo vệ tại trường Đại học Đà Nẵng. - Nguyễn Thị Minh Lý (2013), Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ nhân viên tại trụ sở chính Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam”, bảo vệ tại trường Đại học Lao động xã hội. 6. Kết cấu luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo NNL trong tổ chức; Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại Điện lực Thanh Hà; Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Điện lực Thanh Hà; 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Nguồn nhân lực Tính từ cấp độ một quốc gia, muốn phát triển thì cần có các nguồn lực thiết yếu cho sự phát triển đó như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học công nghệ và nhân tố quan trọng hơn bao giờ hết đó chính là con người. Con người có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Có nhiều khái niệm và khía cạnh khác nhau khi nói đến khái niệm ‘nguồn nhân lực“, tuy vậy, dù có xét trên khía cạnh nào đi chăng nữa thì nguồn nhân lực ở đây đều được hiểu ngắn gọn đúc kết nhất đó là nguồn lực con người, có vai trò quan trọng trong quan hệ mật thiết với các nhân tố khác làm nên hiệu quả kinh tế và xã hội. Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai giác độ đó là: chất lượng và số lượng. Tùy theo giác độ nghiên cứu mà người ta phân loại NNL trong doanh nghiệp theo các tiêu thức: Thứ nhất, căn cứ theo theo hình thức hợp đồng NNL được phân ra thành lao động không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ. Thứ hai, nếu chia theo nguồn lực sẵn có trong dân cư, NNL được chia thành: NNL dự trữ và NNL tham gia hoạt động kinh tế. Thứ ba, để đánh giá chất lượng NNL đồng thời có các kế hoạch riêng cho NNL của doanh nghiệp người ta còn phân loại nhân lực theo độ tuổi. Nhóm nhân lực có độ tuổi 18 – 30 tuổi, nhóm độ tuổi trung bình từ 30 – 45 tuổi, nhóm nhân lực còn lại 45 – 55 tuổi (60 tuổi của lao động nam). Thứ tư, nếu chia theo kết quả đào tạo, NNL trong doanh nghiệp được chia thành hai loại là NNL đã qua đào tạo và NNL chưa qua đào tạo... 1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực 4 Thang Long University Library Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn. Như vậy, khái niệm “đào tạo nguồn nhân lực” đó là: tất cả những hoạt động để nâng cao chất lượng NNL trong một tổ chức, bao gồm việc cung cấp những thông tin, kiến thức, sự hiểu biết về tổ chức và mục tiêu của tổ chức; rèn luyện kỹ năng và xây dựng các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động, giúp họ thực hiện tốt công việc của mình cả trong hiện tại và trong tương lai. 1.2. Vai trò của nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ KHKT và quản lý DN. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. 1.3. Các hình thức, phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.3.1. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực Thứ nhất, xét về địa điểm đào tạo, đào tạo NNL trong doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong hai hình thức: đào tạo tại chỗ và đào tạo ngoài doanh nghiệp. Thứ hai, xét theo khía cạnh chuyên môn có các hình thức đào tạo bao gồm: đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo nâng cao. Thứ ba, theo cách thức tổ chức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo tại các đơn vị, xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ. 5 Thứ tư, theo tính chất đào tạo: đào tạo mới, đào tạo lại. 1.3.2. Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.2.1 Đào tạo trong công việc Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được các kỹ năng , kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của lao động lành nghề hơn. Có các phương pháp đào tạo như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học việc, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. 1.3.2.2. Đào tạo ngoài công việc Các cơ quan tổ chức DN mở lớp đào tạo cho NLĐ mang tính cạnh tranh DN vì công việc đặc thù trong DN mà các lao động bên ngoài không đủ điều kiện đáp ứng do chất lượng, chuyên môn nghiệp vụ không đảm bảo; hay NLĐ tham gia học tại các trường chính; mở các các hội thảo hội nghị thuyết giảng, thuyết trình công việc. Ngoài ra còn có phương pháp đào tạo thích hợp cho các đối tượng quản lý, các đối tượng không thu xếp được thời gian trong công việc hiện tại theo học là đào tạo theo phương thức từ xa, đào tạo theo phòng thí nghiệm... 1.4. Nội dung của đào tạo nguồn nhân lực 1.4.1. Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực Đây là bước đầu tiên giữ vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược, phân tích môi trường trong và ngoài để đưa ra những kế hoạch phù hợp và chính xác nhất. Trong giai đoạn này, cần có sự phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch đào tạo NNL cho DN. Cần có sự phân tích hiện trạng quản trị NNL nhằm xác định , đánh giá thực chất NNL của doanh nghiệp, giúp hiểu được rõ hơn về NNL của DN trong thời điểm hiện tại và cũng là cơ sở cho dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Sau khi có đầy đủ các thông tin để tiến hành lập kế hoạch đào tạo NNL cho DN cần xác định các thứ tự ưu tiên, công việc cấp bách cần thực hiện để thực hiện sớm các mục tiêu kế 6 Thang Long University Library hoạch của doanh nghiệp và năng lực hiện tại của nhân viên. 1.4.2. Tổ chức thực hiện đào tạo nguồn nhân lực Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Xác định nhu cầu đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Kinh tế quốc dân Hình 1. 1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực 1.4.3. Bố trí sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo Căn cứ theo kết quả đào tạo, năng lực của NLĐ sau đào tạo. Cán bộ quản lý tiến hành lên kế hoạch sử dụng NNL sao cho phù hợp. Với các nhân lực hoàn thành tốt các chương trình đào tạo, hoàn thiện cả về trình độ chuyên môn lẫn năng lực quản lý chung, tiến hành cân nhắc với 7 các vị trí mới, vị trí cần thiết phù hợp để người lao động có thể phát huy được hết khả năng, kiến thức của bản thân vốn có và được đào tạo, cống hiến cho doanh nghiệp. Tiến hành sử dụng NNL mới, chất lượng cao nhanh chóng. Tránh tình trạng, kết thúc khóa đào tạo, học viên rảnh rỗi, chưa có vị trí thích hợp làm việc gây lãng phí thời gian, sức người. 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 1.5.1. Các yếu tố bên trong tổ chức Có nhiều yêu tốt nội hàm bên trong tổ chức như: mục tiêu, phương hướng phát triển của doanh nghiệp bao hàm quan điểm, mục tiêu của các nhà quản trị ở doanh nghiệp; các chính sách về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp bởi một doanh nghiệp có thiết lập một chính sách nhân sự tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đó thực hiện các chiến lược con người một cách nhanh chóng và linh hoạt; đều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo. Ngoài ra còn có các yếu tố như: Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh điện của doanh nghiệp, mô hình tổ chức và cơ cấu tổ chức, vai trò của nhân tố quản lý trong doanh nghiệp.; nhận thức của bản thân người lao động,các chế độ chính sách của doanh nghiệp... tùy theo mỗi DN mà mỗi yếu tốt có tầm ảnh hưởng lớn, nhỏ khác nhau nhưng đều tác động công tác đào tạo NNL tại đơn vị đó. 1.5.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức Các yếu tố bên ngoài đó như: các chính sách, đường lối phát triển: các chính sách, đường lối phát triển là kim chỉ nam cho sự phát triển chung trong nền kinh tế, cũng như các hoạt động định hướng cho các doanh nghiệp, tổ chức, đơn vị, hệ thống luật pháp, sự tiến bộ khoa học công nghệ, các yếu tố cạnh tranh... 1.6. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Kết luận chương CHƯƠNG 2 8 Thang Long University Library THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THANH HÀ 2.1. Một số đặc điểm chủ yếu của công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Thanh Hà Điện lực Thanh Hà trong giai đoạn 1/7/1979 – 7/3/1996 mới được thành lập và hoạt động dưới tên Tổ điện Nam Thanh trực thuộc Sở Điện Lực Hải Hưng, khi đó Hải Dương và Hưng Yên chưa tách ra. Trải qua giai đoạn hình thành và phát triển có nhiều sự thay đổi trong cơ cấu và tổ chức, đến ngày 1/1/2005, Điện lực Thanh Hà được thành lập theo Quyết định số: 4448/QĐ-PCHD-TC&NS ngày 12/8/2010 của Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương trực thuộc ông ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương tại địa chỉ Khu 1, thị trấn Thanh Hà, huyện Thanh Hà, tỉnh Hải Dương. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Điện lực Thanh Hà 2.1.3. Đặc điểm sản xuất và kinh doanh của Điện lực Thanh Hà 2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà Trong những năm gần đây, thực trạng số lượng cán bộ, công nhân, nhân viên tại đơn vị tương đối ổn định và có xu hướng phát triển tốt về chất lượng nguồn nhn lực. Tình hình cụ thể của nguồn nhân lực được thể hiện rõ qua bảng số liệu 2.2. Bảng 2. 1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Điện lực Thanh Hà Đơn vị tính: người STT Chỉ tiêu Tổng số lao động Cơ cấu lao động 2 3 Năm 2013 SL % 76 100 Năm 2014 SL % 75 100 Năm 2015 SL % 74 100 Theo giới tính 76 100 75 100 74 100 Lao động nam 57 75,0 57 76,0 56 75,7 Lao động nữ 19 25,0 18 24,0 18 24,3 Theo độ tuổi 76 100 75 100 74 100 9 Chỉ tiêu STT Dưới 25 tuổi 4 5 Năm 2014 SL % 12 16,0 Năm 2015 SL % 13 17,6 Từ 25-35 tuổi 25 32,9 25 33,3 24 32,4 Từ 35 – 45 tuổi 28 36,8 27 36,0 27 36,5 Trên 45 tuổi Theo trình độ chuyên môn Sau Đại học 11 14,5 11 14,7 10 13,5 76 100 75 100 74 100 1 1,3 1 1,3 4 5,4 Đại học 23 30,3 26 34,7 27 36,5 Cao đẳng 9 11,8 10 13,3 11 14,9 Trung cấp 27 35,5 23 30,7 21 28,4 Lao động phổ thông Theo trình độ lý luận chính trị 16 21,1 15 20,0 11 14,9 76 100 75 100 74 100 9 11,8 10 13,3 12 16,2 Sơ cấp 28 36,8 30 40,0 35 47,3 Chưa qua đào tạo 39 51,3 35 46,7 27 36,5 Theo đơn vị công tác 76 100 75 100 74 100 Ban giám đốc 4 5,3 4 5,3 4 5,4 Phòng KH-KT-AT 8 10,5 8 10,7 8 10,8 Phòng TC-KT 4 5,3 4 5,3 4 5,4 Phòng Tổng hợp 8 10,5 8 10,7 8 10,8 22 28,9 22 29,3 21 28,4 Tổ quản lý VH 4 5,3 4 5,3 4 5,4 Tổ kiểm tra điện 4 5,3 4 5,3 4 5,4 23 30,3 22 29,3 22 29,7 Trung cấp 6 Năm 2013 SL % 14 18,4 Phòng Kinh doanh Tổ quản lý TH Nguồn: Phòng tổng hợp Điện lực Thanh Hà 2.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà 10 Thang Long University Library trong giai đoạn 2013 - 2015 2.2.1. Thực trạng lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà Tại đơn vị, công tác lập kế hoạch nhằm xác định nhu cầu đào tạo NNL luôn được chú trọng, Hàng năm, trong Hội nghị Cán bộ công chức, viên chức của đơn vị. Ban quản lý lấy ý kiến của CBCNV về nhu cầu đào tạo trong năm kế hoạch. Mặt khác khi có thông báo của cấp trên về kế hoạch đào tạo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ đối với NNL tại đơn vị, đơn vị tiến hành thông báo, lấy thông tin học viên theo học và cử người theo học theo kế hoạch đề ra. Bảng 2. 2. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Điện lực Thanh Hà (2013 – 2015) Đơn vị tính: người Chỉ tiêu STT Tổng số lao động Năm 2013 SL % 76 100 Năm 2014 SL % 75 100 Năm 2015 SL % 74 100 Cơ cấu lao động 2 3 4 Theo giới tính 76 100 75 100 74 100 Lao động nam 57 75,0 57 76,0 56 75,7 Lao động nữ 19 25,0 18 24,0 18 24,3 Theo độ tuổi 76 100 75 100 74 100 Dưới 25 tuổi 14 18,4 12 16,0 13 17,6 Từ 25-35 tuổi 25 32,9 25 33,3 24 32,4 Từ 35 – 45 tuổi 28 36,8 27 36,0 27 36,5 Trên 45 tuổi Theo trình độ chuyên môn Sau Đại học 11 14,5 11 14,7 10 13,5 76 100 75 100 74 100 1 1,3 1 1,3 4 5,4 Đại học 23 30,3 26 34,7 27 36,5 9 11,8 10 13,3 11 14,9 Cao đẳng 11 Chỉ tiêu STT Trung cấp 5 6 Năm 2013 SL % 27 35,5 Năm 2014 SL % 23 30,7 Năm 2015 SL % 21 28,4 Lao động phổ thông Theo trình độ lý luận chính trị Trung cấp 16 21,1 15 20,0 11 14,9 76 100 75 100 74 100 9 11,8 10 13,3 12 16,2 Sơ cấp 28 36,8 30 40,0 35 47,3 Chưa qua đào tạo 39 51,3 35 46,7 27 36,5 Theo đơn vị công tác 76 100 75 100 74 100 Ban giám đốc 4 5,3 4 5,3 4 5,4 Phòng KH-KT-AT 8 10,5 8 10,7 8 10,8 Phòng TC-KT 4 5,3 4 5,3 4 5,4 Phòng Tổng hợp 8 10,5 8 10,7 8 10,8 22 28,9 22 29,3 21 28,4 Tổ quản lý VH 4 5,3 4 5,3 4 5,4 Tổ kiểm tra điện 4 5,3 4 5,3 4 5,4 23 30,3 22 29,3 22 29,7 Phòng Kinh doanh Tổ quản lý TH Nguồn: Phòng tổng hợp Điện lực Thanh Hà 2.2.2. Tổ chức thực hiện quy trình về đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà Quy định về đào tạo NNL của đơn vị được thực hiện theo chỉ thị của Công ty với nguyên tắc quản lý, điều kiện, tiêu chuẩn, thủ tục xét cử người đi đào tạo được quy định rõ ràng. Thứ nhất, tiến hành xác định nhu cầu của CBCNV, nguyện vọng học hỏi tham dự các lớp học, các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn trong và ngoài đơn vị. Thứ hai, xây dựng mục tiêu đào tạo chung của đơn vị: Thứ ba, các chương tình thực hiện: đào tạo trong đơn vị, đào tạo 12 Thang Long University Library ngoài đơn vị: đơn vị thực hiện cử CBCNV tham gia Khóa huấn luyện về An toàn lao động và Vệ sinh lao động, cử CBCNV tham gia khóa huấn luyện định kỳ và đào tạo bổ xung nhân viên trực vận hành do Công ty tổ chức đào tạo 2 ngày với 2 lớp bồi huấn, tham dự lớp huấn luyện về kỹ thuật an toàn vận hành thiết bị nâng và thiết bị chịu áp lực,... Thứ tư, cử cán bộ, công nhân, nhân viên tham gia học tập, huấn luyện thao đúng các chương trình, các lớp đạo tạo đã đăng ký tham dự và yêu cầu của phía Công ty. Thứ năm, đối với các lớp đào tạo do đơn vị tự tổ chức, lựa chọn giảng viên đúng chuyên ngành, chuyên môn về giảng dạy, kèm cặp thêm cho phòng kế toán khi phát sinh. Thứ sáu, đánh giá chất lượng đào tạo. Tiến hành căn cứ đánh giá kết quả đào tạo theo quy định. Khả năng làm việc của học viên sau khi tham gia các khóa đào tạo, tập huấn, báo cáo ban quản lý, báo cáo lên Công ty (nếu có yêu cầu). 2.2.3. Kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà 2.2.3.1. Kết quả đạt được trong đào tạo nguồn nhân lực Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo Việc khảo sát nhu cầu đào tạo của đơn vị được thực hiện thông qua phỏng vấn, thăm dò ý kiến qua phiếu thăm dò, khảo sát nhu cầu đào tạo với các nội dung đào tạo, địa điểm, thời gian (phụ lục), thu được kết quả tốt. Thứ hai, mục tiêu đào tạo, đơn vị xác định đúng đắn mục tiêu: - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, có trình độ nhằm nâng cao năng lực điều hành trong công việc. - Tập trung đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng NNL. - Phát triển NNL phù hợp với mục tiêu phát triển của DN và thoả mãn nhu cầu phát triển của người lao động. Căn cứ vào mục tiêu tổng quát trên, đơn vị sẽ xác định mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng và phương pháp đào tạo. 13 Thứ ba, việc lựa chọn đối tượng đào tạo đơn vị xác định dựa trên kế hoạch đào tạo và mục tiêu đào tạo. Đơn vị đào tạo nguồn nhân theo các phòng ban, tổ đội phụ trách từng lĩnh vực để tiến hành hoàn thiện cơ cấu bộ máy nguồn nhân lực trong đơn vị. Thứ tư, tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Đơn vị đã đáp ứng được hơn 80% nhu cầu tham gia đào tạo của NLĐ. Năm 2013, đơn vị đã thực hiện đào tạo cho 39 cán bộ, công nhân viên trong đơn vị tham gia các chương trình đào tạo, các khóa huấn luyện thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau như: kế toán, tin học, kỹ thuật, đáp ứng được 81,3% nhu cầu... Đến năm 2015 số lượt đào tạo 37 lao động đáp ứng được 71,2% nhu cầu. Bên cạnh đó, công tác thực hiện nâng cao trình độ tay nghề cho các lao động chưa có tay nghề, mới tốt nghiệp THPT cũng đã được thực hiện khá tốt, đáng được phát huy trong những năm tiếp theo. Đơn vị đã tự tổ chức các lớp đào tạo tại chỗ, cử lao động theo học các lớp nghề bên ngoài hoặc cử người theo đào tạo các chương trình từ phía Tổng công ty, Công ty... Thứ năm, dự tính chi phí đào tạo. Dự tính được các nguồn kinh phí từ các nguồn đáp ứng được nhu cầu về kinh phí đào tạo hàng năm của đơn vị. Cấp kinh phí đúng đối tượng, đúng mục đích theo quy định. Tuy nhiên, chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo NNL tại Điện lực Thanh Hà không ổn định, tuy nhiên trong năm gần đây giá trị chi phí này có xu hướng gia tăng. Cơ cấu chi phí đào tạo của đơn vị phân theo nguồn cấp phát kinh phí thì nguồn chủ yếu được trích từ lợi nhuận hàng năm từ hoạt động kinh doanh. Thứ sáu, công tác lựa chọn giảng viên. Giáo viên giảng dạy, thuyết trình cần đáp ứng được những yêu cầu sau: có năng lực giảng dạy và chuyên môn sâu rộng; truyền đạt kiến thức cho học viên dễ hiểu, tài liệu giảng dạy phải có tính hệ thống và chi tiết, được sự tín nhiệm của các cán bộ nhân viên trong đơn vị. Thứ bảy, đánh giá kết quả sau đào tạo. 14 Thang Long University Library - Đánh giá của người lao động về chương trình đào tạo Bảng 2. 3. Đánh giá của người lao động về nội dung đào tạo Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Câu trả lời Số người Tỷ lệ (%) Thời gian học Trung bình 10 60 Nội dung đào tạo Phù hợp 15 65 Lượng kiến thức Vừa đủ 6 66 Giáo viên truyền đạt Bình thường 15 65 Công tác đánh giá Tương đối công bằng 10 75 Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả Dựa vào kết quả đánh giá của NLĐ về nội dung đào tạo, kết quả thu được khá khả quan, học viên có hứng thú đối với các buổi học, kết quả thu được được đánh giá tương đối tốt. Xét về kết quả đánh giá trong công tác đào tạo không chỉ thể hiện ở trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hay kỹ năng của đội ngũ công nhân mà còn được thể hiện qua số lượng người được thăng chức và được nâng lương sau các khóa đào tạo. 2.2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác đào tạo nguồn nhân lực trong đơn vị * Hạn chế - Công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa sát với tình hình thực tế của đơn vị, tỷ lệ thực tế thực hiện đào tạo còn thấp so với kế hoạch đào tạo hàng năm. - chương trình đào tạo: còn tương đối ít, số chương trình đào tạo liên quan đến kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng quản trị, lãnh đạo... chưa thực hiện nhiều, khả năng truyền tải kiến thức từ các chương trình đạo tạo chưa cao do khối lượng lớn, nhiều phần khó cần nghiên cứu sâu hơn - Các phương pháp chưa được áp dụng phù hợp với đối tượng đào tạo. - Việc bố trí kinh phí chi cho công tác đào tạo NNL, hỗ trợ CBCNV, hỗ trợ thời gian học và làm việc trong thời gian đi học còn ít. 15 - Đánh giá hiệu quả đào tạo còn chưa sát sao, công tác kiểm tra, đánh giá đào tạo NNL, các bài kiểm tra đánh giá còn sơ sài, chưa có tính chuyên sâu, mới chỉ dựa vào một số chỉ tiêu định lượng như: số người được thăng chức, được nâng lương sau khi tham gia đào tạo, những chỉ tiêu này chưa phản ánh hết hiệu quả công tác đào tạo. * Nguyên nhân: - Chưa có bộ phận khảo sát, chuyên trách thực hiện nhiệm vụ thăm dò, khảo sát thường xuyên nhu cầu đào tạo của CBCNV trong đơn vị; nhu cầu học tập, đào tạo khá cao, số lớp, chương trình đào tạo bị hạn chế, - Chương trình đào tạo chưa sát tình hình thực tế do tính chất áp dụng chung. Thời gian và kinh phí đào tạo còn chưa nhiều, chưa thể đào tạo được rộng khắp các lĩnh vực, chuyên môn, phòng ban. Công tác đào tạo đối với từng bộ phận khác nhau là khác nhau gây nhiều khó khăn trong việc sắp xếp. - Nguồn lực tài chính tại đơn vị có hạn, việc trích lập kinh phí cho các CBCNV theo học còn gặp nhiều khó khăn do phải cân đối nguồn quỹ để đảm bảo thực hiện chi tiêu các nhiệm vụ khác, kinh phí do cấp trên cấp cũng tương đối ít, chưa đủ chi cho các học viên tham gia đào tạo. - Công tác đánh giá sau đào tạo chưa chú trọng, do thói quen làm việc, sự tin tưởng vào kết quả đánh giá từ phía nhà trường, chưa có đội ngũ kiểm tra đánh giá chuyên nghiệp, chủ yếu mang tính chất kiêm nghiệm nên kết quả thu được chưa như ý muốn. - Sự phát triển của kinh tế xã hội, nhu cầu thực tế của CBCNV nên mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực được xác định theo một hướng khác. 2.2.4. Tình hình bố trí sử dụng nguồn nhân lực mới đào tạo tại Điện lực Thanh Hà Các CBCNV được tham gia vào quá trình hoạt động cung cấp dịch vụ, bộ máy nhân lực của đơn vị như thường lệ. Sau một thời gian trải nghiệm, khẳng định bản thân, phát huy được khả năng mới, những kiến thức đã học có ích cho sự phát triển chung của đơn vị. Đơn vị tiến hành cân nhắc, sắp xếp công việc phù hợp cho người lao động. Qua bảng số liệu cho thấy, các năm trở lại đây, số lao động được sử dụng đúng vào vị trí, các việc phòng ban chuyên môn tỷ lệ càng cao, lao động được thăng 16 Thang Long University Library chức, nâng lương trong số lao động được tham gia đào tạo ngày càng nhiều. Đào tạo NNL theo trình độ chuyên môn của NLĐ, còn tồn tại một số lao động tham gia theo học, tuy nhiên khi kết thúc khóa học, chưa được bổ nhiệm vào các vị trí mới, phù hợp với năng lực và kiến thức mới học được, mới dừng lại ở việc nâng lương cho lao động. Kết luận chương 2 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THANH HÀ 3.1. Phương hướng phát triển của Điện lực Thanh Hà trong thời gian tới (2016 – 2020). 3.1.1. Phương hướng phát triển chung của Điện lực Thanh Hà 3.1.2. Phương hướng đào tạo NNL của Điện lực Thanh Hà - Xây dựng và quản lý tốt công tác đào tạo NNL, lập kế hoạch đào tạo NNL trong đơn vị đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH. - Thực hiện công tác đào tạo NNL theo đúng quy định, đúng pháp luật hiện hành, trang bị những kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động. - Tăng cường, công tác huấn luyện, xây dựng các chính sách, chủ trương về sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong đơn vị. - Nâng cao năng lực của cán bộ, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn mọi người thực hiện tốt công tác này. - Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát thường xuyên đối với thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp. - Đưa ra mục tiêu tuyển mộ và đào tạo cán bộ phù hợp với các giai đoạn thực thi chiến lược. - Đối với vấn đề tiền lương và chế độ đãi ngộ làm tốt chủ trương duy trì chính sách lương thưởng cạnh tranh trên cơ sở khảo sát lương trên thị trường lao động và khảo sát mức độ hài lòng của nhân. - Chính sách quản lý nguồn nhân lực quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của công ty; xây dựng mối quan hệ lao động lành; mô tả công việc, quy định trách nhiệm và quyền 17 hạn đến từng chức danh, đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ xứng đáng với thái độ và năng lực của mỗi cá nhân. 3.1.3. Nhiệm vụ cụ thể - Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu về đào tạo nguồn nhân lực liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng. - Nâng cao chất lượng đào tạo để có tác động tích cực đến hoạt động truyền tải, cung cấp và kinh doanh điện năng. - Kế hoạch đầu tư phát triển toàn diện: phát triển mạng lưới điện nói chung và mạng lưới điện nông thôn nói riêng, gắn liền với kế hoạch tài chính, trong đó chú trọng đến vai trò của công tác đào tạo NNL. 3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Hà 3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong đơn vị Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo và phát triển NNL của đơn vị trước hết phải dựa trên cơ sở phân tích mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị. Từ đó xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị là những đối tượng nào, bộ phận nào, đối tượng sao cho phù hợp và số lượng cần đào tạo là bao nhiêu, với nội dung gì để hoàn thành kế hoạch phát triển chung của công ty. Thứ hai, công ty phải xác định nhu cầu đạo tạo dựa trên cơ sở phân tích công việc để xác định được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đánh giá kết quả thực hiện công việc để xác định được trình độ hiện có của người lao động. Thứ ba, tiến hành khảo sát, tập hợp nhu cầu của CBCNV một cách công bằng và thường xuyên nhất để CBCNV mạnh dạn nêu ra ý muốn của mình, các ý tưởng phát triển đào tạo chung để cùng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cần xác định nhu cầu của người lao động thông qua các hình thức: khảo sát bằng phiếu khảo sát, đánh giá cuối các quý, nhận đơn thư nguyện vọng của các cá nhân nộp tại phòng Tổng hợp để tổng hợp các ý kiến và tiến hành sắp xếp, lắng nghe trực tiếp ý kiến của CBCNV của đơn vị tại các cuộc họp ban, ngành... 18 Thang Long University Library 3.2.2. Hoàn thiện các bước khác trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo - Ðối với cán bộ quản lý và chuyên viên cần áp dụng các phương pháp để kích thích suy nghĩ và cân nhắc để ra quyết hợp lý có hiệu quả; các kỹ năng phát triển khả năng ứng xử và giao tiếp; khả năng xử lý việc đột xuất duy trì sự ổn định trong đơn vị. - Đối với công nhân, kỹ thuật trực tiếp: cần đào tạo nghề áp dụng phương pháp kết hợp giữa lý thuyết và phương pháp đào tạo tại chỗ. - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, tổ chức các cuộc hội thảo thông qua các cuộc hội thảo có tình huống quản lý giúp cho nhà quản lý có thể nhìn nhận vấn đề trên nhiều khía cạnh - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: cần phải được nghiên cứu và xem xét kĩ lưỡng về khả năng cũng như vấn đề trả lương tương xứng. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể áp dụng cho các đối tượng quản lý để họ có thể nắm bắt được khái quát về nhiều lĩnh vực, vấn đề trong công ty. - Mở rộng hình thức đào tạo chính quy dài hạn: Với những khóa đào tạo ngắn hạn rất khó để người lao động nắm bắt được đầy đủ kiến thức để thực hiện tốt công việc. Vì vậy để đáp ứng chiến lược phát triển dài hạn đơn cần quy hoạch và xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn cho những đối tượng và ngành nghề cụ thể; - Tiến hành tổ chức đào tạo nguồn nhân lực đúng theo kế hoạch ban đầu đặt ra. Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý; nâng cao chất lượng giáo viên giảng dạy. 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để bố trí sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao của Điện lực Thanh Hà - Đơn vị cần điều chỉnh lại, phân công nhiệm vụ cho các đối tượng lao động; chủ động rà soát đánh giá phân loại, phân công lao động 19 hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên. - Bố trí đúng người, đúng việc; thống kê nhân lực ở tất cả các bộ phận để quy hoạch, bồi dưỡng, đặc biệt phát huy tối đa hệ thống kiểm tra theo dõi, giám sát đánh giá chất lượng sau đào tạo và hiệu quả sử dụng chi phí. - Hoàn thiện công tác tổ chức đánh giá, đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian vừa qua để kịp thời rút kinh nghiệm và phát huy những kết quả tốt đã đạt được trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực. 3.2.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho Điện lực Thanh Hà + Có các chế độ đãi ngộ phù hợp với tâm tư, nguyện vọng, hoàn cảnh của CBCNV, bố trí lao động hợp lý, tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, quản lý giờ giấc, bàn giao sản phẩm cụ thể để trả lương. + CBCNV vi phạm nội quy lao động, vi phạm các quy định BHLĐ sẽ bị ban quản trị xử phạt nghiêm minh và công bằng theo quy định. - Đổi mới chính sách và cơ chế trả lương - Hoàn thiện và công khai các chính sách thu hút nhân lực và tuyển dụng nhân lực: 3.2.5 Các giải pháp khác + Tạo điều kiện tốt cho người lao động + Cải thiện chế độ làm việc, giờ giấc làm viêc khoa học cho NLĐ. + Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, hiện đại. + Tạo sự hoà đồng trong môi trường làm việc + Giữ hoà khí nơi làm việc + Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp Kết luận chương KẾT LUẬN 20 Thang Long University Library