Tài liệu đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại công ty cổ phần xây dựng số 5 – vinaconex 5 tt

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Tổ chức hoạt động doanh nghiệp bao gồm hai nội dung cơ bản là tổ chức xây dựng và tổ chức quá trình. Trước hết, các nhà quản trị phải hình thành một doanh nghiệp bao gồm các bộ phận thích hợp cấu thành chúng. Sau đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị là đưa doanh nghiệp đó vào hoạt động. Công ty Cổ phần Xây dựng số 5 là đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam - Vinaconex. Bước vào thời kỳ đổi mới, phát huy thành tích đạt được, khắc phục khó khăn, lãnh đạo Công ty đề ra chủ trương và giải pháp “Tìm đủ việc làm, làm có uy tín, làm có hiệu quả, làm đúng pháp luật”. Bên cạnh đó, trong tình hình hiện nay, Chính sách thắt chặt tiền tệ, kiểm soát lạm phát và cắt giảm đầu tư công đã hưởng không nhỏ đến thị trường tài chính, tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Vì vậy, để có thể đứng vững và lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và đầy biến động, Công ty Cổ phần Xây dựng số 5 - Vinaconex 5 phải có cơ cấu tổ chức linh hoạt trong đó các bộ phận quản trị hoạt động có hiệu quả, cơ chế vận hành minh bạch, các cấp quản trị phải được tự chủ hơn trong quá trình ra quyết định,… Thực tiễn ở Việt Nam cho thấy rằng đây cũng chính là những khó khăn chung mà các Công ty trong ngành xây dựng đang phải vượt qua. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài: “Đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ 1 phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5" với mục đích kết hợp giữa thực tiễn và lý luận để nghiên cứu nhằm hiểu rõ hơn các vấn đề về quản lý thuộc lĩnh vực công tác của bản thân. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu - Mục đích nghiên cứu: đề xuất giải pháp và kiến nghị đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Nhiệm vụ nghiên cứu: + Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về cơ chế quản trị doanh nghiệp sau cổ phần hóa. + Đánh giá thực trạng cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5. + Đưa ra định hướng và giải pháp nhằm đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Cơ chế quản trị doanh nghiệp và vấn đề đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5. - Phạm vi nghiên cứu: + Thời gian: nghiên cứu thực trạng cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 trong giai đoạn 2011 – 2015; đề xuất giải pháp đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 đến năm 2020. + Không gian: Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5. 2 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp luận: + Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử. + Phương pháp tiếp cận. - Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp. - Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu. - Phương pháp phân tích 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu - Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã khái quát, củng cố được những vấn đề lý luận về cơ chế quản trị sau chuyển đổi của doanh nghiệp mà các nhà khoa học đã đúc kết được, góp phần nâng cao nhận thức về vấn đề này. - Ý nghĩa thực tiễn: Các vấn đề nghiên cứu của đề tài nhằm chỉ ra những mặt còn hạn chế trong cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5, trên cơ sở đó đưa ra hệ thống các giải pháp đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 phù hợp. Luận văn vận dụng những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá thực trạng, tìm ra nguyên nhân khách quan và chủ quan gây ra những tồn tại, hạn chế trong cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 hiện nay. Từ đó đề xuất một số giải pháp đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 trong thời gian tới. 3 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục và Danh mục tài liệu tham khảo, Danh mục sơ đồ, bảng biểu, nội dung luận văn được cấu trúc thành 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về cơ chế quản trị doanh nghiệp Chương 2. Thực trạng cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 trong giai đoạn 2011 – 2015 Chương 3. Giải pháp đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 đến năm 2020 4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CHẾ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm và chức năng quản trị doanh nghiệp 1.1.1.1. Tổng quan về doanh nghiệp Theo quy định tại điều 4, Luật doanh nghiệp 2014: “Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh” [12, tr.2]. Doanh nghiệp có vị trí đặc biệt quan trọng của nền kinh tế, vai trò của doanh nghiệp không chỉ quyết định sự phát triển bền vững về mặt kinh tế mà còn quyết định đến sự ổn định và lành mạnh hoá các vấn đề xã hội. 1.1.1.2. Khái niệm và chức năng quản trị doanh nghiệp a. Khái niệm quản trị doanh nghiệp Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên 5 tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển. b. Chức năng quản trị doanh nghiệp Chức năng hoạch định; Chức năng tổ chức; Chức năng chỉ huy’ Chức năng phối hợp; Chức năng kiểm tra. c. Các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp như sau: Lĩnh vực vật tư; Lĩnh vực sản xuất; Lĩnh vực nhân sự; Lĩnh vực tài chính, kế toán; Lĩnh vực marketing; Lĩnh vực nghiên cứu phát triển; Lĩnh vực tổ chức thông tin; Lĩnh vực hành chính, pháp chế và các dịch vụ chung 1.1.2. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 1.1.2.1. Nội dung cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. 1.1.2.2. Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp Liên hệ trực thuộc; Liên hệ chức năng; Liên hệ tư vấn. 1.1.3. Các cấp quản trị trong doanh nghiệp 1.1.3.1. Quản trị viên cấp cơ sở Các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm trực tiếp thực thi các công việc điều hành các hoạt động sản xuất ra hàng hóa hoặc dịch vụ. 6 1.1.3.2. Quản trị gia cấp trung gian Trong những tổ chức nhỏ thường không có các nhà quản trị cấp trung gian, còn trong các tổ chức lớn họ là những người tiếp nhận các mệnh lệnh, quyết định từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện. Do đó họ thường đề ra những quyết định trung hạn. 1.1.3.3. Quản trị gia cấp cao Quản trị gia cấp cao là những người chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức và đảm nhiệm những chức vụ cao nhất của tổ chức như chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc điều hành (CEO), Phó tổng giám đốc, Giám đốc phụ trách ngành như giám đốc tài chính, nhân sự hay marketing... 1.1.4. Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp 1.1.4.1. Phân cấp quản trị trong doanh nghiệp Nội dung phân cấp quản trị Trong doanh nghiệp thường được phân chia thành 3 cấp quản trị: Quản trị cấp cơ sở, quản trị cấp trung gian và quản trị cấp cao. Phân cấp quản trị theo tầm hẹp có ưu điểm là giám sát và kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới nhưng cũng có một số nhược điểm sau: Dễ xảy ra tình trạng cấp trên can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới; tốn kém do nhiều cấp quản trị; khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong tổ chức. Phân cấp quản trị theo tầm quản trị rộng có ưu điểm là ít tốn kém do số cấp quản trị ít, khoảng cách giữa cấp quản trị cao nhất và 7 thấp nhất trong tổ chức ngắn nhưng cũng có một số nhược điểm sau: Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các quyết định; dễ dẫn đến nguy cơ không kiểm soát nổi; đòi hỏi phải có nhà quản lý có chất lượng đặc biệt. 1.1.4.2. Phân quyền trong quản trị doanh nghiệp Phân quyền là sự phân chia quyền hành cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc quản trị. 1.2. CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm cơ chế quản trị trong doanh nghiệp Cơ chế quản trị trong doanh nghiệp là tổng thể các nguyên tắc, các quy định của Nhà nước đối với doanh nghiệp; cùng với cơ cấu tổ chức và cách thức vận hành để doanh nghiệp phát triển với mục tiêu đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. 1.2.2. Nội dung cơ chế quản trị trong doanh nghiệp 1.2.2.1. Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. 8 1.2.2.2. Cơ chế tài chính Cơ chế tài chính là những cách thức, phương thức và công cụ tài chính mà qua đó, quá trình quản lý tài chính được thực hiện. Trọng tâm của cơ chế tài chính là: vấn đề huy động, sử dụng vốn; cơ chế hạch toán kinh doanh; cơ chế phân phối lợi nhuận. (i) Cơ chế huy động vốn (ii) Cơ chế quản lý và sử dụng vốn (iii) Cơ chế hạch toán, xác định kết quả (iv) Cơ chế phân phối lợi nhuận và thu nhập trong doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng của cơ chế hạch toán. 1.2.2.3. Cơ chế quản trị nguồn nhân lực Các giai đoạn trong chiến lược nguồn nhân lực gồm các bước cơ bản sau: (i) Công tác tuyển dụng: (ii) Sử dụng nhân lực (iii) Công tác phát triển nguồn nhân lực 1.2.2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì bất biến. Ngược lại, nó là một hiện tượng phức tạp. Về mặt này, vai trò và ảnh hưởng của người quản lý rất quan trọng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là sự phối hợp và điều hành giữa các bộ phận để thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp. 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng cơ chế quản trị trong doanh nghiệp a. Luật pháp kinh tế b. Tình hình kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa 9 Thứ nhất, xây dựng, hoàn thiện pháp luật về kinh tế. Thứ hai, thực hiện cải cách hành chính. Thứ ba, đổi mới quản lý Nhà nước về kinh tế. Thứ tư là hình thành, phát triển các loại thị trường chủ yếu, bao gồm thị trường hàng hoá, dịch vụ thông thường và các thị trường nhân tố sản xuất. c. Tình hình hội nhập kinh tế quốc tế d. Tình hình phát triển ngành xây dựng 1.3. SỰ CẦN THIẾT ĐỔI MỚI CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG Thứ nhất, xuất phát với vai trò to lớn của ngành xây dựng, Nhà nước và doanh nghiệp đều phải cố gắng để nâng cao chất lượng phục vụ, tạo điều kiện để mọi người dân thuộc các tầng lớp đều có thể tiếp cận được theo nhu cầu. Thứ hai, sự khiếm khuyết của cơ chế quản lý cũ đang dần được thay thế cùng với quá trình đối mới doanh nghiệp. Thứ ba, đòi hỏi của nền kinh tế thị trường, không chỉ giới hạn trong lãnh thổ mà là thị trường toàn cầu. Thứ tư, quá trình đổi mới doanh nghiệp ở Việt Nam đang tạo ra sự thay đổi căn bản cả về cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của các doanh nghiệp. 1.4. KINH NGHIỆM ĐỔI MỚI CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VÀ BÀI HỌC RÚT RA ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5 10 1.4.1. Kinh nghiệm đổi mới cơ chế quản trị trong doanh nghiệp tại một số doanh nghiệp 1.4.1.1. Kinh nghiệm về đổi mới cơ chế quản trị trong doanh nghiệp ở Trung Quốc 1.4.1.2. Kinh nghiệm đổi mới cơ chế quản lý của tập đoàn dầu khí Việt Nam 1.4.2. Bài học rút ra đối với Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 Kết luận Chương 1 Trong Chương 1, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ chế quản trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra kinh nghiệm đổi mới cơ chế quản trị trong doanh nghiệp ở Trung Quốc và Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, trên cơ sở đó, tác giả đưa ra một số bài học kinh nghiệm đối với Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5. Nội dung Chương 1 là cơ sở để tác giả tiến hành đánh giá thực trạng cơ chế quản trị tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5. 11 Chương 2 THỰC TRẠNG CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5 TRONG GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngành nghề sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Quá trình hình thành và phát triển. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015 Trong giai đoạn 2011 – 2015, doanh thu thuần của Công ty Vinaconex 5 có dấu hiệu giảm xuống từ 823.632 triệu đồng vào năm 2011, còn 174.098 triệu đồng vào năm 2015 (giảm 78,9%); điều này cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty đang gặp khó khăn. Lợi nhuận sau thuế TNDN của Công ty Vinaconex 5 có dấu hiệu sụt giảm trong giai đoạn 2011 – 2015 và ở con số âm trong 2 năm 2014 và 2015. 2.2 THỰC TRẠNG CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5 GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 2.2.1. Chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty 12 Bảng 2.1. Kế hoạch kinh doanh của Công ty Vinaconex 5 đề ra giai đoạn 2011 – 2015 Đơn vị: triệu đồng Doanh thu Năm 2011 731.826 Năm 2012 353.027 Năm 2013 507.729 Năm 2014 312.766 Năm 2015 218.056 Lợi nhuận 11.654 6.013 2.117 7.121 2.834 Chỉ tiêu 2.2.2. Cơ chế tài chính 2.2.2.1. Cơ chế huy động vốn Trong giai đoạn 2011 – 2015, nguồn VCSH của Công ty Vinaconex 5 có xu hướng tăng lên. Trong năm 2011, VCSH của Công ty là 14.400 triệu đồng, chiếm 2,51% tổng nguồn vốn. Đến năm 2015, VCSH của Công ty là 105.933 triệu đồng, chiếm 14,5% tổng nguồn vốn; tăng 7,36 lần so với năm 2011. Nguồn vốn CSH chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng nguồn vốn là đặc điểm cung của các Tập đoàn xây dựng do lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi lượng vốn lớn, thời gian thi công xây dựng kéo dài, do vậy, Công ty Vinaconex 5 phải thực hiện huy động vốn để thực hiện sản xuất kinh doanh. Huy động vốn từ nguồn nội bộ Tổng Công ty Vinaconex Trong giai đoạn 2011 – 2015, Vinaconex 5 huy động vốn từ Tập đoàn Vinaconex về bất động sản là phương tiện huy động vốn và quỹ đất. Bên cạnh đó, Tổng Công ty Vinaconex nắm giữ tới 51% tổng nguồn vốn của Công ty Vinaconex 5. Huy động vốn từ bên ngoài: bao gồm việc kêu gọi vốn góp của các cổ đông, nhanh chóng lựa chọn cổ đông chiến lược với mức góp vốn lớn (có thể lên tới 49%) phát hành cổ phiếu trái phiếu trong và ngoài nước, vay nợ thông qua các tổ chức tín dụng… Để đảm bảo hiệu quả trong việc thực thi các dự án cũng như nâng cao hiệu quả sử 13 dụng vốn, công ty mẹ Công ty phải chỉ đạo công ty con xây dựng cơ chế quản lý vốn vay và tăng cường công tác kiểm soát và giám sát trực tiếp từ bên trong công ty con. 2.2.2.2. Cơ chế quản lý và sử dụng vốn Quy chế quản lý vốn Đối với công tác thanh, quyết toán, thu hồi nợ Công ty luôn luôn xác định công tác thanh quyết toán, thu hồi công nọ' là nhiệm vụ quan trọng và xuyên suốt trong quá trình hoạt động. Ban điều hành Công ty đã chỉ đạo sát sao, quyết liệt công tác thanh quyết toán với mục tiêu thu hồi cơ bản số tiền các Chủ đầu tư còn nợ theo hồ sơ thanh toán tuy nhiên công tác thanh, quyết toán, thu hồ nợ vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. 2.2.2.3. Cơ chế hạch toán, xác định kết quả Cơ chế quản lý doanh thu, chi phí, công nợ: bao gồm các phương pháp, công cụ, cách thức quản lý, hạch toán, theo dõi doanh thu, chi phí và công nợ của cả Holdings, nhằm quản lý chặt chẽ doanh thu, chi phí, công nợ. Cơ chế này do HĐQT và Ban Giám đốc Công ty Vinaconex 5 tự tổ chức và thực hiện tùy thuộc thời điểm phát sinh. Tổng Công ty Vinaconex chỉ thực hiện giám sát Công ty Vinaconex 5 về việc thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh, quản lý công nợ theo phương thức tổ chức kiểm tra và giám sát tài chính. Công tác kiểm tra và giám sát tài chính buông lỏng đã dẫn đến tình trạng thua lỗ trong năm 2014 và năm 2015. 2.2.2.4. Cơ chế phân phối lợi nhuận và thu nhập trong doanh nghiệp Trong giai đoạn 2011 – 2013, đây là những năm Công ty Vinaconex 5 kinh doanh có lợi nhuận, lợi nhuận của Công ty được 14 phân bổ vào các quỹ, trả cổ tức và thù lao HĐQT, Ban Kiểm soát. Trong đó, mức lợi nhuận được phân bổ vào mỗi quỹ là 5% lợi nhuận sau thuế của Công ty. Trong 2 năm 2014 và năm 2015, do kết quả kinh doanh của Công ty Vinaconex thua lỗ, do vậy, Công ty không thực hiện chi trả cổ tức, tiền trả thù lao cho HĐQT và Ban Kiểm soát được trích lập từ lợi nhuận chưa phân phối năm trước và quỹ dự phòng tài chính của Công ty. 2.2.3. Cơ chế quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn 2011 – 2015, số lượng lao động của Công ty Vianconex 5 có xu hướng tăng lên qua các năm, trong đó, số lao động trực tiếp tại Công ty luôn chiếm trên 70% tổng số CBCNV của Công ty. Lý giải cho con số này là do lĩnh vực hoạt động trong ngành xây dựng đòi hỏi số lao động trực tiếp thực hiện thi công các công trình xây dựng lớn, bên cạnh đó, trong giai đoạn này, Công ty đã tham gia thi công và hoàn thành nhiều công trình trọng điểm, có quy mô lớn như: Dự án thuỷ lợi thuỷ điện Cửa Đạt - Thanh Hóa; Dự án thủy điện Dốc Cáy - Thanh Hóa; Dự án thủy điện Bản Chát - Lai Châu; Dự án thủy điện Tà Thàng - Lào Cai; Dự án thủy điện Ngòi Phát - Lào Cai. 2.2.3.1. Công tác tuyển dụng nhân lực Trong giai đoạn 2011 – 2015, để đáp ứng sự thiếu hụt nhân lực, Công ty Vinaconex 5 thực hiện tuyển dụng nhân lực, đa phần, các vị trí tuyển dụng đối với lao động gián tiếp là các vị trí thuộc phòng Kế hoạch Kỹ thuật, đây là những vị trí yêu cầu trình độ đào 15 tạo cao, do vậy, Công ty thực hiện thu hút và tuyển mộ từ các trường Đại học lớn trên địa bàn các tỉnh phía Bắc như Đại học Bách Khoa, Đại học Xây dựng,... Trong năm 2015, Ban điều hành Công ty tiếp tục thực hiện nhiều giải pháp thực hành tiết kiệm như: Tinh giản bộ máy quản lý văn phòng Công ty và bộ máy quản lý tại các công trường; tiết giảm tối đa các chi phí như: xe con công tác, công tác phí, chi phí tiếp khách, văn phòng phẩm. Chính vì vậy, số lượng lao động tuyển dụng mới giảm xuống; Công ty tập trung nguồn lực để hoàn thiện những công trình còn dang dở, đẩy mạnh tiến độ thi công. 2.2.3.2. Công tác sử dụng nguồn nhân lực Số lượng thợ, nhân viên Công ty tuyển vào hàng năm đã đáp ứng yêu cầu công việc, sản xuất nên hầu hết tại các vị trí công việc đều không có tình trạng thiếu lao động. Do đặc điểm của ngành xây dựng, một số công việc ở bộ phận trực tiếp mang tính thời vụ cao nên Công ty áp dụng thời gian làm việc linh hoạt. Nếu xét về mức độ phù hợp trong bố trí công việc thì đôi lúc cũng có sự dư thừa lao động, tuy nhiên sự dư thừa này chỉ có tính chất tạm thời và Công ty không thể sa thải. 2.2.3.3. Công tác phát triển nguồn nhân lực 2.2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 2.2.4.1. Hội đồng quản trị Cơ cấu tổ chức HĐQT HĐQT chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty 16 trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. HĐQT có số lượng là 5 thành viên gồm: Chủ tịch và các thành viên HĐQT do Đại hội đồng cổ đông bầu, miễn nhiệm. Công ty đã xác định rõ vai trò của HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất, đại diện sở hữu, tham gia quyết định các vấn đề then chốt trong tổ chức và hoạt động của Công ty. HĐQT được phân quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh lãnh đạo chủ chốt của Công ty như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng… nên hiệu lực quản lý khá tập trung. Tuy nhiên, HĐQT chưa có những hoạt động quản lý trực tiếp đối với hoạt động của Công ty, mới chỉ tác động thông qua các vị trí chủ chốt được bổ nhiệm. Điều này dẫn tới tình trạng HĐQT mất nhiều thời gian vào công việc điều hành sự vụ, đánh mất vai trò đại diện chủ sở hữu quyết định những vấn đề lớn và quan trọng. Công ty chưa xác định rõ vai trò của HĐQT trong việc hoạch định chiến lược, đề ra kế hoạch phát triển trung hạn, ban hành các chính sách quan trọng như chính sách đầu tư và giám sát việc thực thi các chính sách này. 2.2.4.2. Ban điều hành Cơ cấu tổ chức Ban Tổng giám đốc Thành viên của Ban Tổng giám đốc đốc gồm: Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm. Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc có thể đồng thời là thành viên HĐQT và được HĐQT bổ nhiệm hoặc bãi miễn bằng một nghị quyết được thông qua một cách hợp thức. 17 Công ty chưa quy định rõ Tổng giám đốc phải có trách nhiệm tổ chức thực hiện các quyết định, nghị quyết của HĐQT. Tổng giám đốc không có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm Phó Tổng giám đốc và các thành viện được bổ nhiệm dưới trách nhiệm của HĐQT dẫn tới hiệu lực quản lý của Tổng giám đốc bị hạn chế. 2.2.4.3. Ban kiểm soát Ban kiểm soát có nhiệm vụ tiến hành kiểm tra, giám sát việc tuân thủ các quy định của Luật Doanh nghiệp, Điều lệ Tố chức và hoạt động của Công ty trong quá trình quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5 GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 2.3.1. Những kết quả đạt được Trong quá trình làm việc, Ban lãnh đạo Công ty đã có những tư duy mới, linh hoạt, thể hiện ở việc đã có sự chuyển biến từ tư duy quản trị theo kiểu chuyên môn hoá dần sang tư duy quản trị theo quá trình mặc dù đang rất sơ khai. Nội quy, quy chế của Công ty quy định khá rõ ràng, chức năng nhiệm vụ của các Phòng. Phân cấp, phân quyền hợp lý đã tạo được sự chủ động cho các vị trí quản lý trong Công ty. 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1. Những hạn chế Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Vinaconex 5 18 được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Tuy nhiên, mô hình tổ chức này chưa cho phép thống nhất quản lý và thực hiện đồng bộ hóa chính sách khách hàng và sản phẩm của Công ty, làm giảm khả năng chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ và quy trình cung ứng sản phẩm cho khách hàng; Bộ máy kiểm soát, kiểm toán nội bộ hoạt động kém hiệu quả: Ban Kiểm soát của HĐQT không phải là cơ quan độc lập mà lại là một bộ phận của HĐQT, do vậy chưa thực hiện được chức năng của Ban Kiểm soát là kiểm soát hoạt động của HĐQT và Tổng Giám đốc để báo cáo cho Tổng Công ty. Chưa có cơ chế báo cáo và công bố thông tin nghiêm ngặt dẫn tới tình trạng ngay cả trong nội bộ Công ty, định hướng và mục tiêu chiến lược kinh doanh cũng không được truyền đạt hoặc truyền đạt không đầy đủ đến cấp thấp nhất để triển khai thống nhất. Hệ thống thông tin nội bộ còn nhiều bất cập làm cản trở quá trình chia sẻ và cập nhật thông tin giữa các bộ phận chức năng trong Công ty. Do đó sự tham gia của cán bộ vào quá trình xây dựng chính sách và chiến lược cũng như quyền được tôn trọng các ý tưởng sáng tạo còn bị hạn chế. 2.3.2.2 Nguyên nhân những hạn chế Nguyên nhân khách quan Nền kinh tế trong nước có nhiều biến động bất lợi cho doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng. Đầu tư công xây dựng cơ sở hạ tầng hạn chế, nguồn vốn thị trường dành cho các dự án xây lắp không cao. Thị trường bất động sản tiếp tục đóng băng. 19 Nguyên nhân chủ quan Công tác thu hồi vốn chậm. Công tác quản trị nội bộ của Công ty đang trong giai đoạn điều chỉnh và hoàn thiện đồng bộ. Trong năm 2015, Công ty có sự biến động về nhân sự HĐQT và Ban tổng giám đốc. Kết luận Chương 2 Trong Chương 2, tác giả đã đánh giá thực trạng cơ chế quản trị tại Công ty Vinaconex 5 trong giai đoạn 2011 – 2015 nhằm chỉ ra những kết quả đạt được, cũng như những hạn chế cần khắc phục. Bên cạnh đó, với bối cảnh đã trở thành công ty 100% vốn tư nhân trong thời gian tới, Công ty Vinaconex 5 cần có những giải pháp nhằm đổi mới cơ chế quản trị, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, trong đó, tập trung vào các nội dung chính: Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ giữa Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc. Phân tách nhiệm vụ của Ban Kiểm soát của HĐQT là kiểm soát hoạt động của HĐQT và Tổng Giám đốc để báo cáo cho Tổng Công ty. Thực hiện cơ chế báo cáo và công bố thông tin nghiêm ngặt, phổ biến định hướng và mục tiêu chiến lược kinh doanh, lưu thông hệ thống thông tin nội bộ, nâng cao vai trò tham gia của cán bộ vào quá trình xây dựng chính sách và chiến lược cũng như quyền được tôn trọng các ý tưởng sáng tạo trong Công ty. Đổi mới cơ chế huy động và sử dụng vốn hiệu quả. 20