ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
VŨ THỊ THU TRANG
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY
CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Hà Nội - 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
VŨ THỊ THU TRANG
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY
CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN CHÍ ANH
Hà Nội - 2016
CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chƣa nộp cho bất kỳ
chƣơng trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng nhƣ bất kỳ chƣơng trình đào tạo cấp bằng
nào khác.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi.
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng
trình Quản trị công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho
tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo
TS. Phan Chí Anh đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tƣ vấn đã nhiệt tình
giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức
năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tôi
hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2016
Học viên thực hiện
Vũ Thị Thu Trang
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................ 6
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................ 6
1.1.1 Tổng quan tài liệu................................................................................... 6
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ..................................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. .................... 11
1.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................ 11
1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanh ..................................... 19
1.3. Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc ............................................................... 30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 35
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 35
2.1.1 Phƣơng pháp quan sát: ........................................................................ 35
2.1.2 Phƣơng pháp điều tra : ......................................................................... 35
2.2 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 35
2.2.1 Các bƣớc nghiên cứu............................................................................ 35
2.2.2 Thu thập dữ liệu .................................................................................. 38
2.3 Thang đo và bảng hỏi ................................................................................ 40
2.3.1 Xây dựng thang đo ............................................................................... 40
2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................... 40
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 42
3.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel (Viettel
post)
............................................................................................................ 42
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 42
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post ............................. 45
3.1.3. Mô hình tổ chức .................................................................................. 47
3.1.4. Kế t quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh Tổ ng công ty thời gian qua................ 49
3.1.5 Các thành tích đạt đƣợc:...................................................................... 51
3.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển
phát của Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel ................................................ 51
3.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Tổng Công ty .................. 51
3.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành, mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh M.Porter .. 59
3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của Viettel post ..................................... 69
3.3.1. Phân tích nguồn lực hữu hình ............................................................. 69
3.3.2. Các chiến lƣợc kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực
tiễn ................................................................................................................. 77
3.3.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ bƣu chính chuyển phát .......................................................... 81
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN.. 83
BƢU CHÍNH VIETTEL ................................................................................. 83
4.1.Phƣơng hƣớng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020 ........................... 83
4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020 .......................................... 83
4.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020 ................................................ 83
4.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc: ........................................................................... 83
4.1.4 Nhiệm vụ chiến lƣợc: ........................................................................... 85
4.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020) ............................. 85
4.1.6 Chƣơng trình hành động: ..................................................................... 86
4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính của
Viettelpost. ...................................................................................................... 86
4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát ....................................................................... 86
4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh .............................................................. 88
4.2.3 Các giải pháp khác ............................................................................... 90
4.3 Kiến nghị ................................................................................................... 95
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 97
PHỤ LỤC THAM KHẢO ................................................................................ 1
i
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Ma trận SWOT
27
2
Bảng 3.1
Tiến trình thay đổi của Bƣu chính Viettel
43
3
Bảng 3.2
Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu
49
4
Bảng 3.3
Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015
của VTP
49
5
Bảng 3.4
Thị phần của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel
năm 2013
50
6
Bảng 3.5
Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP
50
7
Bảng 3.6
Ƣớc tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015
58
8
Bảng 3.7
Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm
(theo tỷ lệ %)
62
9
Bảng 3.8
So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành
64
10
Bảng 3.9
Mạng lƣới thu – phát tại Việt Nam 2015
65
11
Bảng 3.10
Các chỉ tiêu tài chính của Bƣu chính Viettel
69
12
Bảng 3.11
So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần
cùng ngành
70
13
Bảng 3.12
So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành
71
14
Bảng 3.13
So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành
71
15
Bảng 3.14
Một số kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc trong giai
đoạn 2013 – 2014
75
16
Bảng 3.15
Hiệu quả sản xuất kinh doanh
76
17
Bảng 3.16
Cân đối doanh thu theo khu vực của Tổng công ty CP
BC Viettel
77
18
Bảng 3.17
Bảng cơ cấu doanh thu theo dịch vụ
77
19
Bảng 4.1
Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020
93
ii
Trang
2008-2013
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche
1
Hình 1.1 post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu
10
chính và giao nhận
Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
2
Hình 1.2
3
Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Hình 1.4 Quy trình hoàn thiện và quản trị chiến lƣợc
21
Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn
Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần
Hình 3.1
Bƣu chính Viettel
36
Hình 3.2 Tố c đô ̣ tăng trƣởng GDP Việt Nam 2000-2015
Tổng vốn đầu tƣ phát triển toàn xã hội của Việt
Hình 3.3
Nam giai đoạn 2009-2014
53
Hình 3.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam
Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.5
bƣu chính
54
doanh
15
31
47
54
60
Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.6 bƣu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo
phạm vi hoạt động
Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm
Hình 3.7
2008-
2013 (theo tỷ lệ %)
Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bƣu chính từ năm 2008-2013
Hình 3.9 Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014)
iii
61
61
80
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ ngày 11/1/2012, thị trƣờng Bƣu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn
toàn, cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vố n nƣớc ngoài tham gia kinh doanh dich
̣
vụ theo cam kết WTO . Do đó mƣ́c đô ̣ ca ̣nh tranh trong liñ h vƣ̣c bƣu chin
́ h chuyể n
phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nƣớc sẽ phải đối mặt
với các đố i thủ nă ̣ng ký và có kinh nghiê ̣m trong liñ h vƣ̣c chuyể n phát có hê ̣ thố
ng
trên toàn thế giới . Các doanh nghiê ̣p bƣu chính chuyể n phát không chỉ chiụ sƣ́c ép
cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nƣớc , doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng "chui" mà còn
cả các đối thủ nặng ký từ bên ngoài nhảy vào thị trƣờng V iê ̣t Nam, dịch vụ chuyển
phát nhanh quốc tế, các doanh nghiệp nƣớc ngoài có mạng lƣới toàn cầu đã có thị
phần tại Việt Nam, vì vậy cơ hội cho các doanh nghiệp chuyển phát nội địa gặp
nhiều khó khăn khi phát triển dịch vụ.
Với sự bùng nổ công nghệ thông tin đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay
thế khiến dịch vụ Bƣu chính, chuyển phát có xu hƣớng bão hòa và suy giảm. Các
nƣớc phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu
hƣớng đó, tuy nhiên, vẫn có khá đông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp
dịch vụ trên thị trƣờng. Thị trƣờng Bƣu chính, chuyển phát, logictic vẫn đƣợc coi là
“mảnh đất” mầu mỡ đầy tiềm năng cần đƣợc khai thác tại Việt nam, với tốc độ tăng
trƣởng bình quân của lĩnh vực này 20% -30%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng.
Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bƣu chính
chuyển phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), đã gặt hái
đƣợc nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát
tại Việt nam. Tuy nhiên dƣới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế
của mình trên thị trƣờng, Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến
lƣợc kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển
doanh thu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đến năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ
đồng và là Doanh nghiệp Bƣu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp đƣợc thời gian
1
thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng Bƣu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng
công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020).
Trong chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel, có nêu: thứ
nhất, Bƣu chính Viettel lựa chọn chiến lƣợc khác biệt hóa là vì: Giá trị cốt lõi của
Viettelpost đƣợc sử dụng và phát triển tốt nhất; Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sử
dụng năng lực cốt lõi thì mới tránh đƣợc cạnh tranh về giá, và mở ra thị trƣờng, nhu
cầu mới không đánh bại đối thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn” mà làm
cho cạnh tranh trở nên không cần thiết; Tập trung vào các hạn chế chứ không vào chi
phí”; Thứ hai, Thâm nhập thị trƣờng “Viettelpost đầu tƣ kết nối chuyên tuyến quốc
tế vào thị trƣờng chuyển phát tại Nhật, Hồng Công, Singapore thông qua hợp tác
với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, kết nối qua máy bay thƣơng mại đồng thời có
chính sách gom bƣu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh nhỏ hơn trong
nƣớc”. Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong giai đoạn này là giữ
vững tốc độ tăng trƣởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sau thuế không
ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại, dịch vụ
lai ghép trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là dịch vụ
chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thƣơng mại điện tử, là
nhà cung ứng hậu cần cho thƣơng mại điện tử số 1 tại Việt Nam”
Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những
năm vừa qua có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng,
quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty.
Nhƣ vậy, việc hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính Viettel xem
đã phù hợp hay chƣa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc hai yêu cầu. Thứ nhất,
cần nhìn nhận, đánh giá lại việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính
Viettel trong thời gian qua để xác định khó khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1
trong thị trƣờng bƣu chính, logictic trong giai đoạn 2015 -2020. Thứ hai, phục vụ
cho chiến lƣợc phát triển của Bƣu chính Viettel.
Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020”
để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo
2
Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp là một
chƣơng trình mới, lần đầu tiên đƣợc thiết kế và giảng dạy tại Việt Nam, có tính liên
nghành, có sự hợp tác với các trƣờng đại học quốc tế do DDHQGHN cấp bằng theo
nguyên tắc đảm bảo chất lƣợng và chuẩn đầu ra. Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công
nghệ và phát triển doanh nghiệp tích hợp đƣợc các tri thức liên nghành từ quản lý
kinh tế, quản trị kinh doanh tới quản trị công nghệ và doanh nghiệp theo một trục tri
thức thống nhất tập trung với các vấn đề phát triển công nghệ và quản trị doanh
doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho ngƣời học có cơ hội học tập và vận dụng lý
luận một cách sáng tạo vào thực tiễn trong công tác của mình sáng tạo với một mục
tiêu trở thành nhà quản trị kinh doanh, quản trị công nghệ có cách tiếp cận khoa
học hơn trong chính doanh nghiệp của mình.
Tên đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” hàm ý giải quyết các vấn đề liên quan
đến việc thực thi, xác định rõ lại các mục tiêu, hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh
phù hợp trong từng thời kỳ để phục vụ cho chiến lƣợc phát triển đã có của Tổng
công ty. Nhƣ vậy, tên đề tài hoàn toàn phù hợp với chuyên nghành mà học viên đã
đƣợc đào tạo.
Câu hỏi đƣợc đạt ra đối với các vấn đề đƣợc nghiên cứu
Nôi dung đề tài, về bản chất là trả lời đƣợc ba câu hỏi lớn
Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý luận của chiến lƣợc kinh doanh là gì?
Câu hỏi thứ hai: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần
bƣu chính Viettel là gì?
Câu hỏi thứ ba: Xác định và điều chỉnh lại chiến lƣợc kinh doanh trong giai
đoạn 2015 – 2020?
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính
Viettel trong giai đoạn 2010 -2015.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau:
Nhiệm vụ thứ nhất:
3
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
tại doanh nghiệp.
Nhiệm vụ thứ hai:
Xác định các phƣơng pháp nghiên cứu; xác định hƣớng tiếp cận, cách thức
tiến hành nghiên cứu; phƣơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
Nhiệm vụ thứ ba:
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty
từ năm 2010 đến năm 2014. Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bƣu
chính Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là
mô hình năm năng lực cạnh tranh; Mô hình PEST; Mô hình SWOT.
Đánh giá môi trƣờng kinh doanh trong lĩnh vực Bƣu chính chuyển phát, xu
hƣớng thay đổi nhu cầu của thị trƣờng.
Nhiệm vụ thứ tƣ:
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công
ty Bƣu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng
công ty CP Bƣu chính Viettel.
Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP Bƣu
chính Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị
chiến lƣợc kinh doanh tại trụ sở Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel.
Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các lĩnh
vực kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn
2010-2013, 2014.
4
4. Những dự kiến đóng góp của luận văn
Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ Bƣu chính.
Đƣa ra các dữ liệu, bằng chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
của chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel.
Đƣa ra các đề xuất dựa trên xu thế phát triển của thị trƣờng chuyển phát
chuyển dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt hóa sản phẩn giữa bƣu chính truyền
thống và TMĐT, giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh kép kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ Bƣu
chính tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc bố cục thành
04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lƣợc
kinh doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc kinh doanh
của Tổng công ty Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020.
5
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Tổng quan tài liệu
1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược:
Mặc dù khái niệm “ chiến lƣợc” đƣợc bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhƣng
khi áp dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều đặc
thù riêng về thị trƣờng, những năng lực vƣợt trội và môi trƣờng biến đổi.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, trên thực tế chiến lƣợc
thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực
hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»
(Johnson và Schole, “Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed. Prentice Hall
Europe). Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một môi trƣờng
biến đổi, chiến lƣợc của công ty lúc này không chỉ đƣợc vạch ra từ cơ sở là những
mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà còn trên cơ sở phân tích môi
trƣờng bên ngoài.
1.1.1.2 Quản trị chiến lược
Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách
thích ứng với thị trƣờng không ngừng biến đổi. Thuật ngữ “Quản trị chiến lƣợc” lúc
này là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn
của một công ty. Hoạt động quản trị chiến lƣợc bao gồm một chuỗi các hành động
liên tục: Phân tích môi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc,
thực thi chiến lƣợc, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc. Có thể nói, quản trị chiến
6
lƣợc là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiện
đƣợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của
doanh nghiệp trên một thị trƣờng luôn biến động.
Quản trị chiến lƣợc đã thể hiện đƣợc vai trò quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh.
Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến lƣợc sẽ đạt
hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này. Hơn nữa, khi một
đơn vị đạt đƣợc sự phù hợp giữa môi trƣờng của mình với chiến lƣợc, cấu trúc và các
quá trình của nó, đơn vị đó thƣờng đạt đƣợc một hiệu suất tích cực.
1.1.1.3. Triển khai thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc: là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực
thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực
tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lƣợc, tổ chức thực thi mới
là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lƣợc.
Thực thi chiến lƣợc: ngay cả khi có một chiến lƣợc rõ ràng và những chƣơng
trình hỗ trợ đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng, chiến lƣợc có đem lại thành công cho doanh
nghiệp hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi. Những
yếu tố liên quan đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân
viên, kỹ năng và giá trị đƣợc sẻ chia có tính chất quyết định đến việc triển khai một
chiến lƣợc đúng với kế hoạch đề ra ban đầu.
Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu đến đâu
đi nữa nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó
mà đạt đƣợc, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lƣợc là khó
tránh khỏi.
1.1.1.4. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá
trình tổ chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điều
chỉnh khi thực hiện chiến lƣợc của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và những
bƣớc phát triển mới trong môi trƣờng nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chƣơng
trình một cách phù hợp với môi trƣờng luôn biến đổi
7
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà
trong quá trình hoạch định đã không lƣờng hết đƣợc. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá
đIều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lƣợc
thành công hay thất bại chỉ có thể nói đƣợc sau khi đã tổ chức thực thi.
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty CP
Bƣu chính Viettel 2015 -2020, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ
các đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài
liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu:
1.1.2.1. Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel
(Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).
Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng công ty,
trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy trình xây dựng chiến
lƣợc của Viettelpost.
Luận văn đã tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định sứ mệnh và
mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực
thi chiến lƣợc đã lựa chọn. Các chiến lƣợc đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng
lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty.
1.1.2.2
Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính,
cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài
viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và
truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012.
Bƣu chính nhiều nƣớc hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trƣởng
và phát triển bền vững do những thách thức mới nhƣ sự phổ biến của công cụ điện
tử và các động lực khác cũng diễn ra với cƣờng lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo
các bình diện sau:
Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vƣợt qua thời kỳ đƣợc coi là một khẩu hiệu mà
trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bƣu
chính vì vậy các nhà quản trị bƣu chính sẽ không thể núp sau thị trƣờng bƣu chính
nội địa khép kín dƣới sự bảo hộ độc quyền bƣu chính của nhà nƣớc, để bắt kịp với
8
việc giảm các rào cản thƣơng mại, mở cửa thị trƣờng và việc cải thiện mạnh mẽ cơ
sở hạ tầng thông tin do đó sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trƣờng quốc tế.
Giảm bớt độc quyền bƣu chính: Xu hƣớng giảm bớt độc quyền bƣu chính bị ảnh
hƣởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch
định chính sách. Lĩnh vực tƣ nhân là lực lƣợng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền
thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải có
một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bƣu chính xuống mức tối thiểu.
Sự tăng trƣởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bƣu chính có mối liên hệ
chặt chẽ với tăng trƣởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bƣu chính thành công thƣờng
gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu
hút các nhà kinh doanh mới. Ngƣợc lại, nếu nền kinh tế của đất nƣớc mạnh thì lƣu
lƣợng bƣu chính sẽ tăng.
Thị trƣờng của ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu chính rất khắt
khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bƣu chính.
Họ muốn đƣợc cung cấp các dịch vụ bƣu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo
các yêu cầu cá nhân của họ.
Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trƣởng của các dịch vụ
bƣu chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công
nghệ để tạo ra các dịch vụ bƣu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lƣới
phân phối và cung cấp các thông tin định vị bƣu gửi cho khách hàng.
Bưu chính Đức (Deutsche post):
Bƣu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển đổi.
Đầu tiên Bƣu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu kiện và bán
lẻ. Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa
lý. Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung
mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn
cho các cổ đông của công ty.
9
Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai
trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận
(Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010)
Có ngƣời cho rằng đa dạng hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lƣợc
đúng đắn khi tính đến việc sụt giảm lƣợng thƣ rõ ràng nhƣ hiện nay. Do đó, thú vị là cả
Bƣu chính Hà Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là
thƣ trong nƣớc. họ đã bán hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh
doanh thƣ và chuyển phát nhanh, Bƣu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bƣu chính. Cả
hai công ty này hiện nay đã tập trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thƣ trong nƣớc
hơn trƣớc đây.
Tập trung vào kinh doanh bƣu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bƣu
chính các nƣớc chƣa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn. Chỉ khi họ đã thành công
trong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành đƣợc quyền mở rộng
vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác.
Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng:
Tháng 1/2011, Bƣu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chức trong
một bƣớc tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trƣởng của mình. Theo cấu trúc mới này
ông Ng Hin Lee đã đƣợc bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bƣu chính và doanh
nghiệp. Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thƣ của
SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bƣu chính, các giao dịch chiến lƣợc và các
dịch vụ hỗ trợ của công ty này.
Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bƣu chính đang đối
10
- Xem thêm -