Tài liệu Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương việt nam chi nhánh thăng long

LỜI MỞ ĐẦU Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế ấn tượng trong những năm gần đây, quyết tâm hội nhập toàn diện trong sân chơi lớn- WTO khiến Việt nam trở thành tâm điểm chú ý của đồng vốn đầu tư quốc tế. Quá trình phát triển trong giai đoạn mới cần nhiều nhân tố mới và cần những công cụ hỗ trợ trong đó công cụ tài chính có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro, khơi thông dòng luân chuyển vốn, thúc đẩy quan hệ hàng- tiền. Tuy nhiên, nhân lực chất lượng cao trong nghề đầu tư tài chính này lại đang là bài toán hóc búa cho các nhà quản lý. Do đó để giải được bài toán hóc búa này và để thu hút, gìn giữ nhân lực cho mình nhà quản lý cần quan tâm đến công tác tạo động lực lao động, bởi chính hiểu được vai trò của công tác này người lãnh đạo sẽ biết được nhân viên của mình đang làm việc vì cái gì, cái gì khiến họ làm việc hăng say để từ đó tạo ra động có làm việc tốt cho nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc. Thấu hiểu được vai trò của nhân lực làm nên thành công cho doanh nghiệp mình, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long đã và đang xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện, tạo nên giá trị cốt lõi cho Chi nhánh. Đồng thời công tác tạo động lực cho người lao động cũng được Ban Giám đốc rất quan tâm, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên của mình. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại chưa khắc phục được gây áp lực công việc, sự không đồng tình với các công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo,….trong nhân viên. Chính vì vậy tôi chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long”. SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về công tác tạo động lực cho người lao động, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Thăng Long thông qua nghiên cứu tài liệu nhân sự của Chi nhánh và thông qua phân tích bảng hỏi để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên toàn Chi nhánh. Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long. Phương pháp nghiên cứu Bằng cách sử dụng kết hợp một số phương pháp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp đánh giá các tài liệu, phương pháp phỏng vấn cán bộ phụ trách nhân sự, nhân viên trong chi nhân viên bằng cách sử dụng bảng hỏi… để tìm hiểu và đi sâu phân tích thực tế công tác tạo động lực lao động đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm cải tiến công tác này cho toàn Chi nhánh. Kết cấu nội dung đề tài: gồm ba phần Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động. Phần II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long. Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long. SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. I. Động lực và các yếu tố tạo động lực. 1. Các khái niệm cơ bản. a. Động lực. Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.1 Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.2 Bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích. Theo Maslow con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động tạo ra càng cao. b. Tạo động lực lao động. Tạo động lực lao động là quá trình tạo ra kích thích cho hành động động viên những cố gắng của người lao động. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế người quản lý cần hiểu rõ mỗi người lao động đang cần cái gì; cái gì đang động viên khuyến 1 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. Nxb Lao động xã hội 2004. 2 Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003 SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B khích người lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động. 2. Các yếu tố tạo động lực lao động. a. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Động lực của người lao động là yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả lao động cao. Theo bài giảng của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực, không có người không có động lực. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn, tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực thực hiện công việc. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc, nhưng người lao động nếu mất động lực lao động hoặc suy giảm động lực lao động sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức. Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, bao gồm: Hệ thống nhu cầu cá nhân. Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả ( tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu ) trở nên hấp dẫn.3 Nhu cầu không được thoả mãn 3 Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thoả mãn Giảm căng thẳng Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003. SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị. Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau: * Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần. Có nghĩa là ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất. Ngoài ra người lao động còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội. * Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập, đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳng định vị thế của mình trong xã hội. * Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của người lao động. Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức. Mục tiêu và giá trị cá nhân. Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc. Mục tiêu của người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn. Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động của họ là khác nhau. Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B cuộc sống của họ, nhưng lại có những người lao động làm việc không phải vì thu nhập nhất là những người có mức sống và có trình độ cao, họ làm việc để tự khẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện hơn. Vì thế người quản lý phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn để hiểu được mục tiêu của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt của người lao động. Thái độ lao động của người lao động. Thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức đều khác nhau, nó được chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động. Tuy nhiên người lao động làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ có thái độ làm việc tốt hơn. Thái độ lao động của người lao động sẽ trực tiếp tạo ra năng suất lao động vì thế người quản lý trực tiếp cần có những tác động để tạo nên những thái độ làm việc tích cực cho người lao động, và cần để ý theo dõi những thái độ làm việc tiêu cực để kịp thời điều chỉnh. Khả năng làm việc của bản thân người lao động. Khả năng làm việc của người lao động một phần có được là do năng khướu bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động. Khả năng làm việc của người lao động còn có thể là sở trường của người lao động, đó là năng lực của cá nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thú cao cho người lao động. Khả năng làm việc của người lao động còn có được do được tổ chức đào tạo, do đó người lãnh đạo phải chú ý đến khả năng làm việc của người lao động để sử dụng đúng ngành, nghề, chuyên môn, bố trí sắp xếp công việc phù hợp. Đây là nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tối cao trong công tác quản lý nhân sự. Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động đêt tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Phải tiến hành đào tạo SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B nâng cao trình độ và năng lực bản thân người lao động, mục đích của việc đào tạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn cả nhân cách , phẩm chất đạo đức của người lao động, tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổ chức kỷ luật của họ để giáo dục người lao động làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động để người lao động luôn tìm tòi các phương pháp làm việc có hiệu quả cao và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc. Sự khác biệt về cá nhân người lao động Đây là nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tôn giáo, địa vị,….tất cả những điểm khác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cũng khác nhau. Sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Người lao động là nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao hơn, năng động và sáng tạo trong công việc, người lao động nữ làm việc chăm chỉ, cẩn thận, dẻo dai hơn nam giới vì thế mức độ thực hiện công việc của họ là khác nhau. Tuy nhiên, các ông chủ thường ưu tiên cho nam giới nhiều hơn tạo ra sự bất bình đẳng trong lao động, làm giảm động lực làm việc. Trên thực tế, nếu biết cách quan tâm đến từng nhân viên của mình, đánh giá hết khả năng làm việc của họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thì không kể là nam hay nữ họ đều hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình. Sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau. Người lao động trẻ tuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới và khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh hơn. Đối với từng vị trí công việc khác nhau đòi hỏi người lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoa học, các công tác giảng dạy,… thì cần sử dụng nhân lực là những người có thâm niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này có ảnh hưởng nhất định đến kết quả của công việc. Hiện nay, nhân lực trẻ đang là SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B một nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cao, làm việc năng động và thân thiện hơn, hợp tác với những người này các ông chủ cần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ dẫn đến kết quả làm việc cao. b. Các yếu tố thuộc về bản chất công việc. Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi. Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc mà họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận. Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trinh độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc. Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc. Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc. Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao. Có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thể, có kết quả lao động và được đánh giá bằng thước đo giá trị. Thông thường người lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc. Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho những người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó. Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc người SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc của người lao động, đánh giá đúng mức và khuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao. Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc, mức độ tự chủ khi thực hiện công việc chịu ảnh hưởng nhiều nhất bởi kiểu người thành đạt. Đây là những người có ý thức bản thân cao và có khả năng tự quản lý tự điều chỉnh hành vi, ít cần đến xung đột bên ngoài như lời khen hay lời chê. Đây là những người có bản lĩnh sống cao vì thế để tạo điều kiện cho những người này cống hiến hết mình cho doanh nghiệp người lãnh đạo hãy tạo điều kiện cho họ có thể tự do làm việc hoặc tự do phát huy sáng kiến, kể cả những đề xuất có ý tưởng điên rồ mà chưa chứng minh được trong thực tế, sử dụng họ như là những người sáng tạo và có đầu óc đổi mới không ngừng. Mức độ hao phí về thể lực và trí lực Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay ở những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau. Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệm hay trong các lò nung đòi hỏi về thể lực rất lớn. Người lao động làm việc ở những vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động. Những vị trí công việc khác đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu, giảng dạy, đào tạo hay ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi hao phí về trí óc rất lớn, hay dẫn đến mệt mỏi và street. Ở những vị trí này nên tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Mức độ hấp dẫn của công việc. SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc cho người lao động. Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc. Công việc sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa người lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao,… Công việc luôn đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn xã hội nghĩa là công việc luôn thoả mãn động cơ lao động của những người đó. Mức độ đảm bảo sự thăng tiến đối với người lao động Đây là cảm nhận của người lao động về mặt giá trị xã hội. Để đảm bảo sự thăng tiến công tác phân công và hiệp tác lao động đóng vai trò rất quan trọng, nó mở ra những đòi hỏi ngày càng cao đối với trình độ chuyên môn của người lao động, lúc này việc đòi hỏi kinh nghiệm của người lao động là rất cao, hướng người lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề. Đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo động lực cho người lao động. c. Các yếu tố thuộc môi trường làm việc Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ, điều kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách nhân sự của tổ chức,… SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó, vì vậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng để trực tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả. Trình độ kỹ thuật công nghệ bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết bị, công cụ lao động cho người lao động. Khi người lao động làm việc với máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc đạt hiệu quả công việc cao hơn. Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì việc các doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhưng điều này đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lượng lao động, gây ra sự lo lắng bị mất việc của người lao động. Vì vậy, người lãnh đạo phải hạn chế nỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc. Tổ chức phục vụ nơi làm viếc Bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làm việc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo một trật tự nhất định. Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo. Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, mầu sắc, tiếng ồn, mức độ độc hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của người lao động làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Văn hoá doanh nghiệp Văn hóa của tổ chức được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hoá tổ chức mạnh có sực lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp. Các chính sách nhân sự là công cụ tác động mạnh nhất trong công tác tạo động lực cho người lao động. Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đến việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyển công việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ. Một doanh nghiệp có chính sách nhân sự thoả đáng sẽ thu hút được nhiều người lao động giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp mình. II. Các công cụ tạo động lực cho người lao động. 1. Công cụ tài chính a. Tạo động lực qua tiền lương và phụ cấp * Tiền lương.  Khái niệm: Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thoả thuận4.  Bản chất của tiền lương 4 4. Giáo trình Kinh tế lao động- TS Mai Quốc Chánh và PGS.TS Trần Xuân Cầu. Nxb Lao động xã hội 2000 SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Đối với người lao động thì tiền lương và tiền công là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ, nó là một phần để tái sản xuất sức lao động, vì thế người lao động luôn phải đấu tranh để nâng cao tiền lương và tiền công của mình. Tiền lương phản ánh sự đóng góp vào xã hội của người lao động, nên người lao động nhận được càng nhiều lương thì càng thể hiện sự đóng góp nhiều vào xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội của họ. Ngoài ra, tiền lương còn thể hiện trách nhiệm đối với cuộc sống của chính bản thân người lao động, đảm bảo đời sống cho chính mình và cho gia đình mình. Đối với người sử dụng lao động, tiền lương và tiền công là một phần chi phí sản xuất kinh doanh, vì thế tiền công và tiền lương được tính toán rất chặt chẽ, và nó trở thành yếu tố giám sát trách nhiệm và sự cống hiến của từng thành viên đối với doanh nghiệp. Tiền công và tiền lương là công cụ quan trọng để người sử dụng lao động sử dụng chúng trong công tác tạo động lực cho người lao động.  Khi nào thì tiền lương tạo ra động lực làm việc. Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả lương như thế nào thì tạo ra được động lực cho người lao động là bài toán rất khó cho các nhà quản lý. Như chúng ta biết bản chất của tiền lương không phải là động lực lao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau và đảm bảo được tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ra năng suất lao động cao. Từ những nghiên cứu của những nhà tâm lý học đã xác định được yêu cầu của tiền lương đối với người lao động, người lao động chỉ thoả mãn về tiền lương khi đạt được các yêu cầu như:  Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập của người lao động. Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B lao động, phản ánh sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức. Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức.  Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động. Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp.  Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp. Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau. Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động.  Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động. Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp. Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân. * Phụ cấp. SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động do họ hoàn thành công việc tốt hoặc do họ phải làm việc trong môi trường độc hại. Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động. Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận. Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những người hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc. b. Tạo động lực qua tiền thưởng.  Khái niệm: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần ( thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động.5 Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc thì tiền thưởng được sử dụng trong những trường hợp cơ bản như:  Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ ( vượt số lượng và chất lượng sản phẩm quy định ).  Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động.  Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động. 5 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004. SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B  Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng ượt doanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương,…  Khi nào tiền thưởng tạo ra động lực cho người lao động: Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức. Tiền thưởng được trả tuỳ vào từng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động. Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ. Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:  Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động. Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công việc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động. Vì vậy chỉ những ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức.  Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc.  Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định. Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hang hóa của từng thời kỳ. Ngoài ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụng chúng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người lao động dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo. c. Tạo động lực qua phúc lợi, dịch vụ.  Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.6 Các loại dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán giảm gi, dịch vụ hiệp hội tín dụng, mua cổ phần công ty, trợ cấp về giáo dục, đào tạo,… Các loại phúc lợi cho ngưòi lao động bao gồm phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc. Phúc lợi tự nguyện như nghỉ mát, đi an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ, tết,….Còn phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước mà người sử dụng lao động phải trả như ốm đau, thai sản, nghỉ phép, nghỉ việc riêng,….  Khi nào phúc lợi, dịch vụ tạo ra động lực cho người lao động. Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lực cho người lao động, Bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinh thần làm việc của người lao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc của người lao động nhưng nó chỉ có tác dụng tạo động lực cho người lao động khi nó đáp ứng được các yêu cầu sau:  Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện rang buộc của nhất định giữa người lao động với doanh nghiệp của mình. 6 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004 SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B  Phúc lợi phải có ỹ nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình. 2. Các công cụ phi tài chính. a. Bản thân công việc Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.7 Bản thân công việc có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động. Một công việc đơn điệu, các thao tác lặp đi lặp lại trong một thời gian ngắn sẽ dẫn đến sự nhàm chán cho người lao động. Mặt khác, một công việc được giao không phù hợp với người lao động cũng giảm hiệu quả thực hiện công việc. b. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động, bao gồm toàn bộ cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của tổ chức, không gian làm việc và văn hoá tổ chức,…. Môi trường làm việc tốt góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực cho người lao động, bởi người lao động nào cũng muốn tìm được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật. 7 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004 SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B III. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. 1. Đối với cá nhân Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn được cống hiến hết mình cho tổ chức. Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tình thần làm việc hăng say hơn, người lao động được thoả mãn nhất về các chính sách đãi ngộ nhân viên của doanh nghiệp. Do đó họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Đối với tổ chức. Nhìn chung công tác tạo động lực ở các doanh nghiệp ngày nay chưa được quan tâm, chú ý đến nhiều. Các ông chủ quan tâm nhiều đến lợi nhuận của công ty nên luôn mong muốn giảm thiểu mọi chi phí. Tuy nhiên, nếu hoàn thiện tốt công tác tạo động lực lao động doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao hơn trong thị trường lao động cạnh tranh. Người lao động làm việc hăng say hơn sẽ tạo ra năng suất lao động cao và sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp có điều kiện làm việc tốt nhất. Ngoài ra, công tác tạo động lực còn tạo nên văn hoá của doanh nghiệp, xây dựng quan hệ lao động tốt. SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B PHẦN II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH THĂNG LONG. I. Đặc điểm chung của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long ảnh hưởng đến công tác tạo động lực. 1. Quá trình hình thành và phát triển 1.1 Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam ( Techcombank ) Techcombank là Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho dân cư và doanh nghiệp nhằm các mục đích thoả mãn khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên, đóng góp vào sự phát triển cho cộng đồng. Techcombank là một trong những Ngân hàng lớn và đang phát triển mạnh mẽ tại Việt nam, được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993 mang giấy phép hoạt động 004/NH-GP có trụ sở chính ban đầu tại 24 Lý Thường Kiệt, nay đặt tại số 72 Bà Triệu. Ngay từ khi thành lập Ngân hàng đã có số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những nhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trong thời mở cửa. Sau 12 năm hoạt động từ ngày thành lập Techcombank hiện có 35 điểm giao dịch trải khắp các tỉnh thành lớn của Việt nam và sẽ tiếp tục mở rộng 120 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm 2010.  Những mốc lịch sử trên đường phát triển: * 1995-2000: thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh năm 1995, khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B