LOtlEiN B. B E L K E R (k GARY S. rO P C H IK
LẦ S Đ Â U LÀ M
T h u H à dịch
IHÀ X U Ấ T BẢN Lfi o DỘNG - XÀ HỘI
v ư ọ ỉ Q L A I H Í IUAC H,
T l ĩ P B ƯỚC T H À N H ( ỎNG
Bạn là một nhàn vicn
Líu
tú vừa được bổ nhiệm vào vị trí
quyển nàng mang tẻn “làm sép"? Lán đầu tiên dàm nhạn vai
trò mới, kinh nghiẹm lãnh đạo của bạn chi là con số không;
bạn chưa có được một chò dứng vửng chác cũng như sự tin
tường hoàn toàn của mọi người; do dó bạn không thế tránh
khỏi những lo láng, bở ngỡ. Vậy làm thế nào bạn dưa ra đưỢc
những ý tưởng đổi mới và sáng tạo, "vừa lòng cấp trẻn, đẹp
lòng cẫp dưới”, dóng thời tạo nên một phong cách quản lý
độc đáo và hiộu quả của riêng minh?
Lần đầu làm sếp, cuổn sách được cháp bút bới hai nhà
quán lý dày dạn kinh nghiệm Loren Belkcr và Gary Topchik,
sẽ giúp b ạ n giải tỏa n hử n g lo láng, giải đáp những th á c máC;
trao cho bạn chiếc chia khóa vạn năng mở ra cánh cửa danh
vọng. Cuón sách sc cung cáp cho bạn những cách thức đáy
mới mẻ, dơn giản mà không kém phắn hiệu quả giúp bạn
làm quen và thích ứng với vai trò mới này.
Cuốn sách xuyèn suót 6 phán chính, với 36 chương, mỗi
chương là một chù đế, một kỹ nàng quan trọng và cán thiêt mà
bạn cẩn trang bị cho bản thân, dưỢc trình bày chi tiêt và cụ thè
hóa qua những ví dụ, kinh nghiệm thực té. Theo đó - làm sểp -
lA
\ đ á i ? i. Am sẽi>
là bạn phải hao quát hết được mọi khía cạnh trong còng viẹc
của mình, tòn trọng mọi người, duy trì mói quan hệ tổt với cà
cáp trên làn cáp dưới, tháu hiếu và sẵn sàng láng nghe những
điéu họ chia sẻ; tìm kiếm, phát hiện và dào tạo nhàn tài, tạo
động lực đóng thời phát huy dưực tòi đa năng lực của mỏi nhân
viên, xây dựng một mòi trường làm việc viii vtS thán thiện, cởi
mở; sáp xếp và phân bổ hợp lý các nhiém vụ; xày dựng lòn^ tin
và tạo lập một phong cách quản lý tích cực, hiệu quả.
Khai thác một chủ để khỏng mới, nhưng với nhửng góc
nhìn tích cựC; những nguyẻn tác và cách thức độc đáo, Lần
đầu làm sẽp hứa hẹn trờ thành một cuốn sổ tay khòng thè
thiếu dành cho những nhà lãnh đạo, quán lý “lắn đáu tiên".
Khòng nhửng thế, cuổn sách còn truyén cám hứng cho cả
những nhà lãnh đạo đã có kinh nghiệm, thòng qua dó họ sẽ
có dịp dánh giá lại công việc, phát triến hơn nữa nhửng kỹ
năng cùa bản thân đê’ đáp ứng nhửng yêu cáu ngày càng cao.
Alpha Books trân trọng giới thiệu dén bạn đọc cuốn sách
này với mong muốn làm đáy thêm vổn kiến thức cũng như
kinh nghiệm của bạn trong còng tác quàn lý, đóng thời
khuyến khích các bạn cùng học hòi và chia sc những kinh
nghiệm cũng như bài học thu nhận đưỢc. Hãy vượt qua thử
thách dắu tiên này, clè’ từ dó tiếp nhửng bưởc thật vừng chắc
trên con đường sự nghiệp của mình.
Chúc các bạn thành công!
Tlìảĩĩ^ ỉ Ị năm 2011
CÔNG TY CỐ PMÁN SÁCH ALPHA
MỤC 1 ỤC
Vượt qua thử thách, tiếp bước thành còng................................... 5
Lời giới thiệu................................. ............... ....................................... 9
Phần I: Vậy là bạn sáp trớ thành nhà quán lý ........................... 13
1.
Quá trình dản dến vị tri quản lý...........................................ỉ 4
2.
Kbởi đ ẩ u ....................................................................................22
3.
Xảy dựng lòníỊ tin I'ù sự tứỉ nhiệtìỉ........................................35
4.
T hếhtện sự dánh ợ ả cao cùa b ạ n ............................. .......4 ĩ
5.
Trở thành một ''thính ịỊÌíư tích cực...................... ............4 6
6.
Cổnẹ việc của nhà quản lý mới và
những cạm bảy căn tránh....................................................... 5 5
7.
ứ n ^ p h ú VỚI căp t r ê n ............................................................ 61
s.
Lựa chọn phon^ cách quảĩỉ ỉỷ...............................................73
9.
Xảy dựn^ tinh thăn fihóm........ ............................................. 79
Phán II: Cỉìải quyet nhửng ván đế m ới........................................87
10. Quản lý các nhàn viên cớ vàn d ẻ ..........................................8 8
J i. Tuvến dụn^ và p/ỉôn^ vản......................................................9 9
12. Đào tạo thảnh viên n h ỏ m ................................................... 1 19
13. Qiiàn ỉý sự thay đồi: Đỗi phó với sự kháng c ự ..............1 3 0
14. Áp dụng kỳ luật........................................................................LÌS
15. 'Trở/ ự; tôi không thê sư thải bất kỳ ai!’' ........................./ 5 0
1 6. Hiểu biết pháp luật..............................................................J 6 6
LẤN ỈV\U Ỉ.À\Í SÍIV
Phán III: Hợp tác và xay dựng các mỏi quan h ệ ....................177
17. Chia sẻ thòn^ tin...................................................................... ] 7(S
18. Bộ phận nhân sự ................................................................. ....182
19. Lòn^ trưn^ thảnh................................. ................................... I S 7
20. Dộỉĩglực ................................................................................... 190
21. Khoảng cách thè h ệ ................................................................ 2 0 0
Phán IV: Bàn mò tả còng việc, tuyên dương
thành tích và quản lý tiến lương..............................205
22. Bản mô tả côn^ việc................................................................ 2 0 6
23. Đánh ẹ/ứ thành tích............................................................... 2 ỉ ỉ
24. Quán ỉý tièn lương,..,.............................................................. 2 3 0
Phẫn V: Cải thiện và phát triển bản thàn ................................ 237
25. T rí tuệ xúc c ả m ................................................................ ......23H
26. Phát triển khả tiăng tự nhận thức tích cực........ .......... 24-ì
27. Quản /ý thời ^ian.....................................................................2 7 2
28. N^ôn ngữ viẽt..... ...................................................................... 2 8 2
29. T m vịt................. ........................................................................288
30. S ự ủỵ thác................................................................................... 291
3 Ỉ . Khiẽu hài h ư ớ c .................................................................... ....296
32. d u ả n ĩý, tham gia và dãn dắt các cuộc h ọp ...................3 0 2
33. Vai trò của ảièn tìĩuyêt tron^ sự ỉỉghiệp của h ạ n ....... 3 i 4
Phần VI: Con người hoàn thiện................................................. 323
34. ĐỞI mật với càng thảng.........................................................3 2 4
35. Cản hân^ cuộc sống................................................................3 3 0
36. Phonọ^cách................................................................................ 3 3 5
T ổ n g kết............................................................................................. 33X
l Ờ K . I Ó Í I Hlị L
Vậy chính xác m ộ t nhà quản lý sẽ làm những gì?
Không nghi ngờ gì vế việc bạn đã gặp nhiểu ông chủ cho
rằng công việc của họ là nói cho người khác biết phải
làm gì. T h ậ t không may, những nhà quản lý này thật sự
không hiểu được vai trò cùa mình là gì. N ó không phải
là chi đạo người khác, m ặc dù diếu đó cũng ià m ột phần
trong công việc. T h a y vào đó, quản lý là quá trình khiên
mọi người trở nèn tự định hướng. C u ố n sách Lân đấu
làm sếp này sẽ giúp bạn thực hiện diếu đó.
Áp dụng những nguyên tác trong cuốn sách này sẻ
m ang lại lợi ích ch o bát kỳ ai dẫn thàn vào sự nghiệp
quản lý. M ối quan hệ của chứng ta với những người
khác chính là thử thách lớn nhát. N ó bao hàm tàt cả mọi
khía cạnh trong cu ộ c sống của chúng ta.
N ếu m uổn trở thành m ộ t nhà quàn lý đáng kính, bạn
cẩn tìm c ơ hội dê đạt dược sự úng hộ củng như cam két
từ nhân viên cùa mình m à không phải sử dụng quyển
lực từ vị trí của mình (ch ứ c danh của bạn). N hà quản lý
tuyệt vời nhất là người c ó thế khiến nhán viên sẵn lòng
làm theo những gì họ nên làm, chứ không phải chi thực
hiện theo m ệnh lệnh của cấp trèn.
10
I
LÁN Đ Á U LÀM SẼP
Đã có rất nhiếu cu ổ n sách được xuát bản vé chủ đế
quản lý, nhưng rất ít cu ỗ n ” hay gần như khòng cỏ hướng dần những người m ới bắt đáu sự nghiệp lãnh
đạo, hướng dẳn người khác. C á c nhà quản lý lần đẩu
không thích những biệt ngữ học thuật, hơn nữa, họ bị
hỏn loạn cảm xúc - h oàn toàn tự hào vể việc thăng chức,
nhưng củng bị khủng hoảng bởi nhận thức rằng từ nay
trở đi, họ sẽ bị phán xét bởi việc nhân viên cấp dưới của
họ làm việc như thê nào.
C u ố n sách này là dành ch o những nhà quản lý mới,
chứ không phải dành c h o cá c nhà quản lý cấp cao với
hơn 2 0 năm kinh nghiệm, m ặc dù rất nhiểu nhà quản lý
cấp cao cũng có thể tham khảo những nguyên tắc cơ
bản được thảo luận tro n g cuổn sách này. T h ự c tế, nhận
xé t phổ biên m à các n h à quản lý m ới thường nhận dưỢc
tại các buối hội thảo đ ó là: “Sếp của tôi còn cẩn những
thông tin và kỹ năng này hơn tôi.” Điếu này gày ra cho
các nhà quản lý những rắc rối vế cách thức quản lý trong
m ộ t môi trường mà ở đ ó cấp trèn của họ vi phạm những
nguyên tắc và khái niệm m à bạn tin tưởng và áp dụng.
C u ố n sách này sẽ giúp b.ìn quản lý thành cô n g nhân
viên của mình, dù các cấp trên củng như tổ chứ c không
làm đúng những gì mà h ọ nên làm.
Cuốn
sách
đưỢc
v iết
bằng
phong
cách
đàm
t h o ạ i , g iú p b ạn th ự c h iệ n c ủ n g n h ư h iểu r õ n h ữ n g ý
t ư ở n g đưỢc g iớ i t h i ệ u . B ạ n sẽ dẻ d à n g t ì m đưỢc
LỜI ị^iới ỉ l í i ẽ u
l ì
n h ữ n g gỢi m ở cụ th è tr o n g cu ò n sá ch , khi c ó nhữ ng
vẩn dé náy sinh tr o n g tư ơ n g lai. Sau m ộ t vài th án g
q uàn lý, hãy đ ọ c lại c u ố n sách. L ú c đ ó , rát nhiéu
khái n iệm sẽ t r ở nèn hữu dụng.
Cuổi cùniỊ, hầu hết những vấn đế bạn sẽ đối mặt với
tư cách m ột nhà quản lý có thè mới với bạn, nhưng
nhiéu ngiíời khác dă có rất nhiểu kinh nghiệm với
chún^. Nhửní; thách thức mà bạn phải đối m ặt sẽ đưỢc
cân bằng khi niểm yèu thích côiiiỊ việc song hành cùng
cò n g việc quản lý được hoàn thành tỗt.
C ả m ơn bạn rất n h iểu vì đã d ành th ờ i gian đ ọ c
c u ồ n sách .
Phần
V Ậ Y LÀ BẠN
SẤP T R Ở T H À N H NHÀ Q L Ả N LÝ
Q U Á I RÌNH
DẢN l ) F N VỊ I RÌ QL A n l V
C ó rất nhiểu cách để chúng ta trở thành nhà quản lý.
T u y nhiên, hầu hét các công ty lại khòng có m ộ t quy
trình thóng nhất trong việc lựa chọn ai sẽ trở thành nhà
quản lý. T h ô n g thường, việc đánh giá chỉ dựa trên yếu tó
duy nhất là thành tích, sự thè hiện của cá c cá nhân trong
những nhiệm vụ đưỢc giao tại khoảng thời gian đó.
N hững người có thành tích tót nhát chưa ch ác đã là
những nhà quản lý tốt nhất, m ặc dù rát nhiếu cô n g ty
vản lựa chọn nhà quản lý dựa trên những tiêu chí này.
Người ta m ặc nhiên ch o rằng những thành tích tổt nhất
trong quá khứ sẽ là dịnh hướng tốt nhất ch o thành cồng
trong tương lai. T u y nhiên, kỹ năng lãnh đạo hoàn toàn
khác với những kỹ năng mà m ộ t người cẩn đê thành
cô n g trong vai trò m ộ t nhân viên độc lập.
T rê n thực tế, m ộ t nhân viên đạt được nhiều thành
tích cao, thậm chí là rất cao, không có nghĩa là họ sê trở
P h á n l. V'tỉv ỉ à b ạ n
t r à thảr.h
í/ỉ
việc về nhà. T ấ t nhiên là việc làm ngoài giờ không hế sai
trái. Rất nhiểu người vản dành thời gian rành rối cùa
mình cho công việc, song những người làm việc đêm
ngày như thế này là những nhà quản lý tổi. H ọ thièu
niểm tin vào cấp dưới đèn mức không tin tưởng nhàn
viên trong bất cứ việc gì quan trọng. H ọ chi luôn miệng
nói rằng không biết làm thê nào đê’ đào tạo nhân vièn
của mình tốt hơn.
Sẽ luôn có những ván đé rắc rối liên quan đèn nhàn
viên trong bộ phận c ó những nhà quản lý như thê này.
Nhân viên thường giỏi hơn rất nhiéu so với niếm tin của
“người c ó quyến lực tu yệt đổi này ” và h ọ n h an h c h ó n g
cảm thấy chán nản khi chì đưỢc giao phó những công
việc tầm thường.
Bạn chắc hẳn biết m ộ t người với “quyén lực tuyệt đối
này” ở văn phòng hay chi nhánh của mình. T ấ t nhiên,
nếu bạn làm việc cho m ộ t nhà quản lý như vậy thl sẽ có
những rắc rối xảy ra, bởi bạn dường như sẽ không có cơ
hội thăng tiên. T ro n g công việc, bạn không được giao
phó bất cứ nhiệm vụ hay trách nhiệm nào. L ẽ tất yếu là
bạn sẽ không có c ơ hội đẻ’ thể hiện khả năng củ a mình.
Những nhà quản lý quyền lực tuyệt đối này hiếm khi
tiến cử hay đế bạt thăng chức cho ai đó. H ọ luôn cho
rằng mình phải làm tất cả m ọi việc là vì nhân viên của họ
lchông chịu nhận đảm trách những nhiệm vụ đó. H ọ
k h ô n g b ao giờ thừa nhận rằng nguyên nhân th ật sự là vì
P h á i 1; V ậ v l à b ạ n s â p t r ở t h à KỈ ĩ tihù q u ả n /ý
19
h ọ thông chịu ủy quyển cho người khác. H ãy chú ý đến
nhìng nhà quản lý quyển lực tuyệ: đổi như thẻ này và
giú[ mình không bao giờ rơi vào tình huống như vậy.
Một đặc điếm bất biến cùa các nhà quản lý quyến lực
tuy(t đối này là họ rất hiếm khi tận hưởng các kỳ nghi lẻ.
H ọ chì thưởng cho bản thân m ột vài ngày nghỉ trong
n àn bởi họ tin rằng còng ty sẽ không thể tổn tại nếu như
khôig có họ. T rước khi đi đầu đó trong kỳ nghi của
m ìm , họ sẽ để lại cho mọi người những chi dẫn cụ thê’ để
đ àn bảo công việc diẻn ra ổn thỏa cho đến lchi họ quay
lại. r h ậ m chí, h ọ sẽ đè’ lại sổ điện thoại liên lạc trong
nhữig trường hỢp khấn cấp. T ất nhiên, họ phải xác định
sự kiẩn cấp đó là gì. N hững nhà quản lý này thậm chí còn
thar phiến với gia đình và bạn bè rằng, “T ô i không thê’
ngh ngơi m ộ t vài ngày m à không bị quấy rầy.” Điếu mà
c á c ihà quản lý này không nói cho mọi người đó là trên
thực tế, họ thích bị quấy ráy bởi như thế họ cảm thấy
rrùni là người quan trọng. Đỗi với m ộ t sổ nhà quản lý
quyín lực tuyệt đỗi, họ không cháp nhận việc nghi hưu,
bởi liếu đó sẽ tước đoạt cùa họ ý nghĩa sổng, sự cổng
hiến cho công việc cũng như cảm giác mình là người
quar trọng và không thể thiếu đối với công ty.
AŨTVẢI LỰA CHỌN
E ô i khi, m ọ i người đưỢc c h ọ n đ ế tr ở th à n h người
đứns; đầu m ộ t bộ phận nào đó chỉ vi họ c ó m ối quan hệ
20
I
l.ÃN ĐẤU LÀM S Ẽ P
với ông chủ h o ặc th u ộ c “n h ó m ” của ông chủ. T h ật may
m ắn nếu bạn không phải làm việc cho m ộ t công ty như
thẻ. Bởi ngay cả khi c ó mối quan hệ thân thiết với òng
chù, bạn cũng không thê’ đảm nhiệm và hoàn thành hết
các nhiệm vụ của mình. C h ắ c chắn khi đó bạn có
quyền lực, nhưng cá c doanh nghiệp ngày nay là nhửng
doanh nghiệp độc lập, và do đó m ọi người sẽ không nỗ
ực làm việc c h o bạn chỉ vì bạn đưỢc cấp trê n “nàng đ ỡ
và bảo h ộ ”. Vì thế, nêu là con hay bạn bè của sếp, bạn
càng cần phải thể hiện năng lực thật sự của mình. C ó
thê’ bạn sẽ nhận đưỢc sự kính tr ọ n g n goài m ặt hay sự
kính nê vị thè của bạn, nhưng hãy đối diện với những gì
m ọi người thật sự nghĩ vế bạn, chứ không phải những
gì họ nói với bạn.
T ro n g những tổ chức lớn và thành công nhát, bạn sẽ
không bao giờ được chọn vào vỊ trí quản lý chi vì bạn có
kiến thức kỹ thuật h o àn hảo. Bạn đưỢc c h ọ n bởi m ọi
người nhận tháy tiếm năng lãnh đạo nơi bạn. Và đó
chính là thứ bạn cán phát triển. Khả năng lãnh đạo là
m ộ t khái niệm rất khó định nghĩa. N hà lãnh đạo phải là
người có thể định hướng cho người khác, với những
quyết định đưỢc người khác tôn trọ n g bởi sự hỢp lý của
nó. Khi bạn thi hành các phán quyết và trau dổi kliả
nâng ra quyết định đúng đắn, những điếu này sẽ dần trở
thành đặc tính có hữu cùa bạn. N iềm tin vào các quyết
định của bạn sẽ dần được củng có. Điều đó sẽ gia tăng
P h á n I: V^ậv ỉ à b ạ n s ẩ p t r ở t h à t ì h n h à q u à n /ý
21
sự tự tin nơi bạn, và cuói cùng, sự tự tin sẽ giúp bạn
thành thạo hơn trong việc đưa ra c .k quyết định.
Người lãnh đạo p h ả i có khả năng nhìn xa trông rộn g
và hình dung được nhữni; quyết định của mình sẽ đem
lại diều gì. Người lãnh đạo cũng phải biết gạt các ván để
cá nhân sang m ộ t bén đê đưa ra những quyết định sáng
suốt nhất th eo tình hình thực tê. T u y nhiên, điếu đó
không có nghĩa là bạn lò đi các yêu tỗ con người - bạn
không bao giờ đưỢc làm thẻ - nhưng bạn phải giải quyèi.
cá c vấn để dựa trên chính thực tế, chứ không phải dựa
trèn cảm nhận của mọi người vể thực tê đó.
M ọi người c ó thê’ được lựa chọn trở thành nhà quàn
lý bởi nhiều lý do khác nhau. Nhưng nêu bạn được lựa
ch ọ n bởi những lý do chính đáng, bạn sẽ dẻ dàng nhận
đ ư ợ c sự ch ấp th u ận và kính nê’ từ các nhân viên cấp dưới
của mình.
KHỞI ĐẮL
T rên thực tế, tuần đẩu tiên trong vai trò nhà quản lý
của bạn sẽ hoàn toàn khác với bình thường. N êu nghiên
cứu về hành vi con người, bạn sẽ nhận thấy rất nhiéu sự
phát triển đáng ngạc nhiên trong khoảng thời gian này.
LÀM QUEN
'i
Đừng nghĩ rằng tất cả mọi ngựời đếu vui vẻ và hài
lòng với việc lựa chọn m ộ t nhân vật hoàn toàn mới trở
thành nhà quản lý. M ộ t vài đổng nghiệp có thể sẽ nghĩ
râng lẽ ra họ mới là người được lựa chọn chứ không phải
là bạn. C ó thế họ ghen tỵ với sự thăng tiên của bạn và
thấm hy vọng bạn sẽ thát bại.
N hững người khác, những nhân viên “biết nghe lời”
sẽ ngay lập tức bợ đỡ, xu nịnh và tìm cách tạo mối quan
hệ thần thiết với bạn. Đ ó là vì bạn sẽ là chiếc vé giúp họ
đến với thành công. T ấ t nhiên, m ục đích đó không hoàn
toàn xấu, song cách họ thực hiện thể hiện rầng họ quá
khát khao điều đỏ.
p h â n ỉ: Víĩv l à b ạ n s ã p t r ờ t h ả n h n h à q u ả n ỉỷ
I 23
Những đổng nghiệp khác có thể sẽ ngay lập tức đưa
bạn vào tắm “xét hỏi và đánh giá”. H ọ sẽ đặt ra các cầu
hỏi cho bạn đè xe m liệu bạn có đủ năng lực trả lời hay
không. Nếu bạn không thê trả lời, họ sẽ m uốn biết xem
liệu bạn có thừa nhận việc bạn không thẻ trả lời câu hỏi
của họ hay bạn sẽ cổ đánh trống lảng và lừa gạt mọi
người. M ột số người sẽ cố tình hỏi bạn những câu hỏi
mà bạn không thê trả lời đưỢc đê khiến bạn phải xấu hổ.
H ấu hẻt mọi người - bạn hy vọng là sỗ đông - sẽ thể
hiện thái độ ch ờ đợi và xem xét. H ọ sẽ không chi trích
hay tuyên dương bạn ch o đến khi thấy rõ bạn thê’ hiện
như thè nào. Thái độ này rất tích cực và bạn cũng có
quyền m o n g đợi thái đ ộ này.
Bạn có thê sẽ bị đem ra so sánh với người tiền nhiệm
của mình ngay từ ban đầu. N ếu những gì người đó thê’
hiện rát tối tệ thì những điếu bạn thẻ’ hiện sẽ đưỢc đánh
giá rát cao, ngay cả khi nó cũng chi bình thường mà thôi.
N ếu người tiến nhiệm của bạn tài giỏi, sự thể hiện và nỗ
lực của bạn nhằm m o n g được tiếp nhận sẽ trở nên khó
khăn hơn. T rư ớ c khi nghĩ rằng tổt nhất là nèn chọn kê
nhiệm m ột kẻ chẳng có tài cán gì, hãy nghĩ đến hàng
loạt những khó khăn m à bạn sẽ phải “kế thừa” từ người
tiến nhiệm k h ô n g c ó tài cán ấy -
lý do khiên bạn ngổi
vào vị trí đó. Người tiền nhiệm tài giỏi ra đi c ó thê’ là vì
họ đưỢc cất nhắc lên vị trí cao hơn. Nhưng dù trong
- Xem thêm -
.PDF 
339 
10 
84 
