Tài liệu Luận văn ứng dụng phương pháp 6 sigma tại công ty cổ phần thực phẩm sao ta (fimex việt nam)

 (FIMEX VN) Sóc Trăng – Năm 2011  (FIMEX VN) 60.34.05 TS Sóc Trăng – Năm 2011  Trước hết tôi xin được gửi lời tri ân đến Ba và Mẹ tôi đã không quản khó nhọc luôn động viên, dõi theo từng bước đi của tôi trên đường đời. Đây là món quà con xin dành tặng cho Ba và Mẹ ! Con nguyện suốt đời phấn đấu rèn luyện và học tập không ngừng để không phụ lòng mong mỏi của song thân, trở thành một người có ích cho xã hội và mong ước được góp phần nhỏ bé của mình vào công cuộc xây dựng quê hương tổ quốc ngày càng phồn thịnh hơn. Tôi cũng xin được gửi lời tri ân đến tất cả quý thầy cô, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi từ lúc tôi bắt đầu cắp sách đến trường. Tôi xin chân thành cảm ơn TS Tạ Thị Kiều An đã tận tình chỉ bảo, góp ý và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn TS Hồ Quốc Lực, tổng giám đốc công ty CP Thực phẩm Sao Ta - FIMEX VN, anh đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được thực hiện đề tài này ở công ty. Hy vọng rằng những giải pháp đề xuất của tôi sẽ góp phần làm tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới. Để có thể thực hiện được ước mơ học tập của mình, tôi còn nhận được sự hỗ trợ rất lớn từ anh chị của tôi và từ Ban điều hành Đề án Sóc Trăng 150 - Chương trình Mekong 1000 cùng những anh chị ở UBND tỉnh Sóc Trăng và Sở Nội Vụ tỉnh Sóc Trăng. Sau cùng, tôi được gửi lời cảm ơn đến các bạn bè thân hữu đã cùng tôi trải qua những kỷ niệm không quên trong những năm học cùng nhau. Mong rằng tất cả chúng ta luôn mãi là những người bạn tốt trong suốt cuộc đời này ! Nguyễn Duy Trung  Tôi xin cam đoan T Sao T – tác phẩm g tôi, tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được trình bày theo kết cấu và dàn ý của tác giả với sự dày công nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu có liên quan, đồng thời được sự góp ý hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Tạ Thị Kiều An để hoàn thành luận văn này. 19 Tác giả 5 năm 2011 i trang LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................. i iv v v 1. Lý do chọn đề tài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2. Mục tiêu của đề tài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4. Phƣơng pháp thực hiện . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 ..................................................................... 3 1.1. Các khái niệm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.1. Định nghĩa 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.2. Cách tiếp cận tổng quát của phương pháp 6 Sigma ................. 6 1.1.3. Văn hóa 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.1.4. Lịch sử hình thành 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.1.5. Những lợi ích của 6 Sigma 10 .................................... DAN ............................................................... .. MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: ................................................. 1.2. Mô hình cải tiến liên tục theo phƣơng pháp 6 Sigma 1.2.1. Tiến trình DMAIC ...................... 11 ............................................................ 11 1.2.2. Mô hình cải tiến liên tục theo phương pháp 6 Sigma ............... 16 ..................................................... 18 1.3.1 ............................................................ 18 1.3.2 và duy trì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 triển khai thành công . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.3.4. Chi phí cho các dự án 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.3. Triển khai ứng dụng 6 Sigma TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................. 24 ii CHƢƠNG 2: CỔ PHẦN THỰC PHẨM SAO TA - FIMEX VN ........... 25 ................................ 25 ............................................. 27 2.1.3 ................................. 27 2.1.4 ........................... 30 2.1.5 ............................. 33 2.1.6. Chính sách chất lượng của công ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.1.7. Tóm tắt các điểm mạnh, tồn tại, cơ hội và nguy cơ (SWOT) đối với công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.2. Phân tích hiện trạng chi phí sản xuất và nhận diện các vấn đề cần cải tiến . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.2.1. Phân tích hiện trạng chi phí sản xuất ......................................... 37 2.2.2. Nhận diện các vấn đề cần cải tiến . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 41 .................................................................. 46 2 CHƢƠNG 3: ẠI CÔNG TY CỒ PHẦN THỰC PHẨM SAO TA - FIMEX VN 3.1. Định hƣớng phát triển của công ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.1.2. Phương hướng phát triển trung và dài hạn 47 ............................ 3.2. Những điều kiện cần và đủ để triển khai thành công 6 Sigma .......... 48 3.3. Triển khai ứng dụng 6 Sigma tại công ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.2 ............................................................ 48 3.2 ............................................. 61 3.4. Những điều cần chú ý để có thể triển khai ứng dụng thành công 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .................................................................. 70 iii KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 ............................................................. 73 PHỤ LỤC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Phụ lục 1 : Nguyên phụ liệu và quy cách xử lý chế biến tôm . . . . . . . . . . . . . . . 74 Phụ lục 2 : Các quy trình chế biến tôm đông lạnh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Phụ lục 3 : Nội dung chƣơng trình đào tạo 6 Sigma .......................... 80 Phụ lục 4 : Nội dung chƣơng trình huấn luyện cho các thành viên nhóm thực hiện dự án cải tiến . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Mẫu Bản tuyên bố dự án 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 ................................................... 84 iv 6 Sigma Phương pháp 6 Sigma AFTA Asean Free Trade Area – Khu vực mậu dịch tự do ASEAN ASEAN Association of Southeast Asian Nations – Hiệp hội các nước Đông Nam Á BB Black Belt – Đai đen BTP Bán thành phẩm – CEO CNĐKKD công ty COPQ Cost of poor quality : Chi phí kém chất lượng CTLT Cải tiến liên tục ĐVT FIMEX VN GB Green Belt – Đai xanh GTGT Giá trị gia tăng JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers – Hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản. lb Pound : cân Anh = 453,592 g SIPOC Suppliers (Nhà cung ứng) – Input (Đầu vào) – Process (Quy trình) – Output (Đầu ra) – Customers (Khách hàng) – SWOT – – – Nguy cơ. - TFP Total-factor productivity : năng suất các yếu tố tổng hợp TLĐD Tỉ lệ đồng dạng – TSCĐ VASEP Vietnam Association of Seafood Exporters and Producers – Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam w Week – tuần WTO World Trade Organisation – Tổ chức thương mại thế giới v trang 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Bảng 2.1. Cơ Bảng 2.2. Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2010 ........................... Bảng 2.3. Sản lư ăm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Bảng 2.4. Doanh thu theo hoạt động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 ........................................... Bảng 2.5. .......... 29 30 33 Bảng 2.6. Tỉ trọng giá vốn hàng bán / doanh thu bán hàng qua các năm . 38 Bảng 2.7. Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố Bảng 2.8. Bảng 2.9. ........................... 39 ....................................... 40 Chi phí sản xuất và chi phí nguyên liệu vật liệu bình quân / 1 tấn thành phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Bảng 2.10. Cơ cấu chủng loại sản phẩm qua các năm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Bảng 3.1. Kế hoạch triển khai ứng dụng 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Bảng 3.2. Kế hoạch triển khai thực hiện dự án cải tiến theo tiến trình DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Bảng PL1.1. Các loại tôm nguyên liệu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Bảng PL1.2. Cách phân loại tôm nguyên liệu – bán thành phẩm . . . . . . . . . . . . . . 74 Bảng PL1.3. Quy cách xử lý tôm nguyên liệu – bán thành phẩm Bảng PL1.4. Quy cách phân cỡ tôm nguyên liệu – bán thành phẩm . . . . . . . . . . 76 Bảng PL1.5. Quy cách cấp đông, đóng gói sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 75 76 trang Những nguyên nhân gây biến động trong các quá trình . . . . . . . . . 5 2. .............. 6 3. bộ phận hợp thành văn hóa 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4. Lịch sử 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 5. Tiến trình DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 n khai 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 ......... 28 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Hình 2.2. vi Hình 2.3. Biểu đồ tỉ trọng sản phẩm qua các năm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Hình 2.4. Biểu đồ tỉ trọng cơ cấu doanh thu theo hoạt động . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Hình 2.5. Biểu đồ cơ cấu thị trường theo doanh số tiêu 33 Hình 2.6. Biểu đồ tỉ trọng giá vốn hàng bán / doanh thu bán hàng . . . . . . . . 38 Hình 2.7. Biểu đồ chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Hình 2.8. Biểu đồ cơ cấu nhân sự trong công ty qua các năm . . . . . . . . . . . . . . 40 Hình 2.9. Biểu đồ chi phí sản xuất và chi phí nguyên vật liệu bình quân qua các năm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Biểu đồ tỉ lệ chi phí nguyên vật liệu / Chi phí sản xuất qua các năm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Hình 2.11. Biểu đồ cơ cấu tỉ trọng các loại sản phẩm năm 2010 . . . . . . . . . . . . 43 Hình 2.12. Biểu đồ nhân quả tạo ra phế phẩm của quy trình chế biến tôm duỗi Nobashi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Hình 2.13. Trích báo cáo tài chính 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hình 3.1. Sơ đồ Hội đồng / Ủy ban khen thưởng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Hình 3.2. Sơ đồ Ban chỉ đạo 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Hình 3.3. Sơ đồ Ban triển khai dự án 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Hình 3.4. Sơ đồ tổ chức công ty khi triển khai áp dụng cải tiến liên tục theo phương pháp 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Hình 3.5. Mô hình hoạt động 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hình 3.6. Sơ đồ triển khai thực hiện chương trình 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Hình 3.7. Lưu đồ áp dụng tiến trình DMAIC vào triển khai dự án cải tiến . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Hình 3.8. Sơ đồ GANTT - Kế hoạch triển khai ứng dụng 6 Sigma . . . . . . . Hình 3.9. Sơ đồ GANTT - Kế hoạch triển khai thực hiện dự án cải tiến theo tiến trình DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Hình 3.10. Quản lý sự thay đổi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hình PL2.1. Lưu đồ quy trình chế biến tôm tươi - đông block . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Hình PL2.2. Lưu đồ quy trình chế biến tôm PTO tươi - đông IQF . . . . . . . . . . . . 77 Hình PL2.3. Lưu đồ quy trình chế biến tôm PTO hấp - đông IQF . . . . . . . . . . . . 78 Hình PL2.4. Lưu đồ quy trình chế biến tôm Nobashi - đông IQF . . . . . . . . . . . . . 78 Hình PL2.5. Lưu đồ quy trình chế biến tôm tẩm bột . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Hình PL2.6. Lưu đồ quy trình chế biến tôm Sushi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Hình PL2.7. Lưu đồ quy trình chế biến tôm tẩm gia vị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Hình 2.10. 44 57 64 67 1 MỞ ĐẦU  1. Lý do chọn đề tài Muốn trụ vững trên thị trường trong nước và vươn ra thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần sản xuất ra các sản phẩm (cả hàng hóa và dịch vụ) có chất lượng đáp ứng yêu cầu của khách hàng với giá cả cạnh tranh. Mặc dù trong những năm qua, Đảng và Nhà nước ta đã dành sự quan tâm cho đầu tư phát triển khoa học và công nghệ (KHCN), song tác động của KHCN đối với tăng trưởng kinh tế còn chưa cao, năng suất lao động của Việt Nam còn thấp so với các nước khác, sản phẩm của Việt nam chưa cạnh tranh được với quốc tế khi hội nhập sâu rộng theo cam kết với WTO. Trong bối cảnh đó, chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt (quyết định 712/QĐ-TTg ngày 21/5/2010) [7] sẽ có tác động thúc đẩy quan trọng, làm thay đổi căn bản tỉ trọng đóng góp của TFP (Total-Factor Productivity - năng suất các yếu tố tổng hợp, trong đó có yếu tố về nghiên cứu và phát triển, đổi mới công nghệ, áp dụng các hệ thống quản lý tiên tiến, nâng cao chất lượng các nguồn lực) đối với tăng trưởng kinh tế của Việt Nam thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Việc ứng dụng những phương pháp quản lý tiên tiến sẽ giúp cho các doanh nghiệp nâng cao chất lượng, Khi ứng dụng thành công phương pháp 6 Sigma vào công ty Sao Ta sẽ không những mang lại lợi ích cho bản thân công ty, mà nó còn có ý nghĩa rất lớn cho các doanh nghiệp cùng lĩnh vực trong khu vực đồng bằng Sông Cửu Long, vì ngành chế biến nông thủy sản là một ngành mũi nhọn trong vùng. Chính vì những 2 lý do đó tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài này làm đề tài tốt nghiệp cao học của mình, dẫu biết rằng đây là một phương pháp còn rất mới đối với các công ty Việt Nam, với mong ước mình có thể góp phần nhỏ bé vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa của quê hương, đất nước. 2. Mục tiêu của đề tài Mục tiêu của đề tài này là đề xuất kế hoạch ứ qua đó công ty có thể tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục theo phương pháp 6 Sigma nhằm cải tiến các quy trình để giảm chi phí sản xuất của công ty và gia tăng sự hài lòng của khách hàng. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu làm thế nào để kinh doanh đề xuất hoạt động phương pháp liên tục trong công ty nhằm giảm chi phí sản xuất. 4. Phƣơng pháp thực hiện Những phương pháp được vận dụng trong đề tài này bao gồm: - Phương pháp nghiên cứu khám phá và phân tích định tính. - Phương pháp phân tích thống kê mô tả: thu thập và phân tích số liệu thống kê từ đó nhận diện những vấn đề cần giải quyết và đề xuất các giải pháp nhằm giải quyết những vấn đề đó. Thông tin số liệu phân tích Solutions lưu đồ và Excel 2010. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài này rất có ý nghĩa trong bối cảnh hiện nay khi mà Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải không ngừng cải tiến để làm hài lòng khách hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh 3 trên thị trường toàn cầu. Trong tình hình cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giá bán diễn ra gay gắt như hiện nay, các công ty phải không ngừng nỗ lực để nhằm làm hài lòng khách hàng hơn nữa, bên cạnh đó họ cũng phải làm sao nâng cao hiệu quả hoạt động và lợi nhuận của công ty để làm hài lòng các cổ đông và đảm bảo thu nhập của người lao động. Để đạt được các mục tiêu này, nhiều công ty đã áp dụng phương pháp cải tiến liên tục theo phương pháp 6 Sigma và họ đã gặt hái được nhiều kết quả khả quan tương ứng với mức độ ứng dụng phương pháp này vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ý nghĩa cụ thể của đề tài bao gồm: - Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về phương pháp 6 Sigma và làm thế nào để triển khai ứng dụng phương pháp này vào trong tổ chức, doanh nghiệp. cải tiến liên tục theo phương pháp 6 ra nguyên nhân gốc từ đó - Đề xuất các giải pháp kiến nghị để triển khai thành công phương pháp 6 Sigma. Chương 1 phương pháp 6 Sigma. cổ phần Thực phẩm Sao Ta FIMEX VN. Chương 3: T Ta - FIMEX VN. tại công ty cổ phần Thực phẩm Sao 4 CHƢƠNG 1: PHƢƠNG PHÁP 6 SIGMA  1.1. Các khái niệm 1.1.1. Định nghĩa 6 Sigma để sai lệch Sigma có nghĩa là độ lệch chuẩn trong thống kê ( σ ), nên 6 Sigma đồng nghĩa với 6 đơn vị lệch chuẩn. Mục tiêu của 6 Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Có thể nói đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%. 6 Sigma [9] Cấp độ Sigma 6 5 4 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Theo Bob Galvin Lỗi phần triệu 3,4 233 6.210 66.807 158.655 308.538 500.000 691.462 841.345 933.193 [12] – cựu 99,99966 99,98 99,4 93,3 84,1 69,1 50,0 30,9 15,9 6,7 thì: “ ”. ải tiến quy trình dựa trên những công cụ thống kê để loại trừ tối đa những sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6 Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao. 5 1. Những nguyên nhân gây biến động trong các quá trình [14] Theo Alan Larson [8] , cựu giám đốc chất lượng của Motorola, thì 6 Sigma là một sự tiến triển thành công của những hệ thống quản trị chất lượng toàn diện. QUẢN TRỊ Sự tập trung có tính hợp tác CHẤT LƯỢNG Đáp ứng các mong đợi của khách hàng TOÀN DIỆN Tất cả mọi người cam kết thực hiện Nói một cách tổng quát : Trong một hệ thống 6 Sigma, mọi người cam kết đáp ứng các mong đợi của khách hàng thông qua việc sử dụng sự tập trung có tính hợp tác. Một số chủ đề chính của 6 Sigma được tóm lược như sau: - Tập trung liên tục vào các yêu cầu và sự hài lòng của khách hàng (nội bộ và bên ngoài). - Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác. - Xác định căn nguyên của các vấn đề dựa trên phân tích dữ liệu. 6 - Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng. - Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo. - Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức, thu hút tất cả mọi người cùng tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục, xác định và thấu hiểu các vai trò trách nhiệm, và dựa trên làm việc nhóm. - Thiết lập những mục tiêu rất cao. 1.1.2. Cách tiếp cận tổng quát của phương pháp 6 Sigma Dưới cách nhìn của 6 Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y = f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y) với các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong 6 Sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra. Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả Y. Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nỗ lực vào các hoạt động dư thừa (Non Value-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm. Vấn đề trong thực tế Kỹ năng phân tích Vấn đề trong thống kê Công cụ thống kê Y = f(X1,X2,X3,...,Xn) Giải pháp trong thực tế 2. Kỹ năng phân tích Giải pháp trong thống kê [1] 7 1.1.3. Văn hóa 6 Sigma Văn hóa 6 Sigma bao gồm những thành phần then chốt sau: sự hài lòng của khách hàng, ra quyết định dựa trên cơ sở dữ liệu, cải tiến liên tục, thu hút tâm trí của người lao động, cải tiến về mặt tài chính và lâu dài [8]. Văn hóa 6 Sigma là văn hóa tập trung vào tiếng nói của khách hàng. Những quyết định, chương trình hành động và hệ thống hoạt động sẽ được hướng tới sự hài lòng toàn diện của khách hàng. Để có thể thay đổi văn hóa doanh nghiệp sang văn hóa 6 Sigma thì cần phải thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp. Những biện pháp này được gọi chung là những bộ phận hợp thành văn hóa 6 Sigma, bao gồm: Khen thưởng và công nhận Đào tạo huấn luyện Đo lường thống nhất Những người trợ giúp Truyền đạt thông tin Cách hành động của lãnh đạo cấp cao Thay đổi văn hóa 6 Sigma 3. bộ phận hợp thành văn hóa 6 Sigma [8]  Khen thƣởng và công nhận là một hệ thống nhằm tán dương những thành tựu của một nhóm hay một đơn vị. Những phần thưởng thực hiện phải được gắn chặt với sự thành công của chương trình 6 Sigma.  Đào tạo huấn luyện phải được triển khai để hướng dẫn mọi người những kỹ năng mới và những kiến thức cần thiết để triển khai 6 Sigma.  Đo lƣờng thống nhất đòi hỏi tất cả các bộ phận đơn vị sản xuất, hành chính quản trị và dịch vụ định rõ cung ứng cái gì là có thể chấp nhận được đối với khách hàng. Những gì cung ứng không thể chấp nhận được thống kê và chuyển thành phép đo tỉ lệ sai hỏng.  Những ngƣời trợ giúp là những nhân viên có năng khiếu và được đào tạo để làm việc cùng với người khác và trợ giúp họ chuyển sang văn hóa 6 Sigma. 8  Truyền đạt thông tin phải được cung cấp để tất cả mọi người hiểu được vai trò đóng góp của họ trong công ty.  Cách hành động của lãnh đạo cấp cao phải làm mẫu cho các khái niệm tiêu chuẩn của 6 Sigma. 1.1.4. Lịch sử hình thành 6 Sigma Vào giữa thập niên 1980, Motorola mất phần lớn thị phần ở tất cả các thị trường vào tay các đối thủ Nhật Bản [8] . Khách hàng của Motorola bất mãn và thất vọng. Chi phí hoạt động rất cao làm cho lợi nhuận ảm đạm. Các hệ thống thực hiện kinh doanh của Motorola không được thiết kế để làm hài lòng khách hàng. Công việc hành chính quản trị thì chậm chạp, nhân viên không nhiệt tình, quản lý thờ ơ. Tệ quan liêu giấy tờ làm khách hàng mệt mỏi, chán nản. Chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm không đạt như thiết kế. Chi phí trả hàng và bảo hành sản phẩm tăng cao. Các vấn đề rắc rối của Motorola hiện diện ở tất cả các đơn vị và các dòng sản phẩm. Chúng đã làm nảy sinh nhu cầu sáng tạo ra 6 Sigma ở Motorola. Từ những khách hàng của mình, Motorola đã rút ra bài học là họ cần phải thay đổi những hệ thống của họ ở mọi lĩnh vực hoạt động – sản xuất, dịch vụ, hành chính quản trị và bán hàng – nhằm tập trung vào sự hài lòng toàn diện của khách hàng. Từ các công ty Nhật Bản, họ học được bài học huy động trí tuệ tập thể của toàn bộ nhân viên để nâng cao hiệu suất và tinh thần làm việc. Họ cũng học được bài học thiết kế đơn giản hơn sẽ làm tăng chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Từ những điều tra sơ bộ, họ rút ra bài học là họ cần cải tiến các kỹ thuật sản xuất để đảm bảo các sản phẩm được sản xuất đúng ngay lần đầu. Những người lãnh đạo của Motorola đã kết hợp những bài học này để đề ra tầm nhìn và cơ cấu cho 6 Sigma. Vào năm 1987, Họ đã phổ biến sáng kiến này ở tất cả các đơn vị của Motorola trên toàn thế giới, xem đây như là nguyên tắc hoạt động của công ty cho tương lai. Chỉ hai năm sau việc phát động 6 Sigma, Motorola đã được trao giải thưởng chất lượng quốc gia Hoa Kỳ - Malcolm Baldrige [8]. Trong một thập niên ứng dụng 6 Sigma từ 1987 đến 1997, họ đã đạt được các thành tích sau: - Tăng doanh thu năm lần, lợi nhuận đạt bình quân 20%/ năm. - Tiền tiết kiệm được do những nỗ lực áp dụng 6 Sigma đạt 14 tỉ USD. 9 - Giá cổ phiếu của Motorola tăng tiền lãi với tỉ lệ hàng năm 21,3%. Những thành quả mà Motorola đã gặt hái được trong toàn công ty lại là sản phẩm của hàng trăm những nỗ lực cải tiến của cá nhân tác động đến thiết kết sản phẩm, sản xuất và cung ứng dịch vụ trong toàn bộ các đơn vị kinh doanh. Alan Larson, một trong những nhà tư vấn 6 Sigma nội bộ ban đầu người mà đã giúp phổ biến khái niệm này đến General Electric (GE) và AlliedSignal, phát biểu rằng các dự án đã tác động nhiều quá trình quản trị hành chính và giao dịch. Ví dụ như quá trình hỗ trợ khách hàng và giao hàng, những cải tiến về sự đo lường và tập trung thấu hiểu tốt hơn những nhu cầu của khách hàng, cùng với những cấu trúc quản lý quá trình mới, đã làm nên những tiến bộ lớn hướng đến cải tiến dịch vụ và giao hàng đúng hẹn. Vượt lên trên một bộ công cụ, Motorola đã ứng dụng 6 Sigma như là một cách để biến đổi doanh nghiệp, được định hướng bởi truyền thông, huấn luyện, lãnh đạo, làm việc nhóm, đo lường, và tập trung vào khách hàng. Như Alan Larson phát biểu: “6 Sigma thật sự là một vấn đề văn hóa – một lối cư xử.” 6 Sigma được hình thành đầu tiên ở tập đoàn Motorola và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric vào thập niên 1990. Các tổ chức như Honeywell/AlliedSignal, Texas Instruments, Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, American Standard, Nokia, Sony, IBM, Ford cũng đã triển khai các chương trình 6 Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tại Việt nam, một số doanh nghiệp đã xây dựng 6 Sigma như: LG Vietnam , GE Vietnam, Ford Vietnam, 3M, Coca Cola Vietnam, Honda Vietnam, Canon Vietnam, Samsung Vietnam. . 4. Lịch sử 6 Sigma [12] 10 General Electric [11] đã thu được nhiều kết quả kể từ khi áp dụng 6 Sigma vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Lợi nhuận bình quân hàng năm tăng 10% trong nhiều năm liền, có lúc đạt mức 15% và cao hơn nữa. Bên cạnh hiệu quả về tài chính, GE còn gặt hái nhiều thành công nhờ cải tiến về dịch vụ và sản xuất. Một nhóm 6 Sigma thuộc đơn vị GE’s Lighting đã sửa chữa những vấn đề sai sót trong việc ra hóa đơn với một khách hàng lớn là Wal-Mart, họ đã giảm 98% sai sót, giúp thanh toán nhanh, và tăng năng suất cho cả hai. AlliedSignal [11] bắt đầu các hoạt động cải tiến chất lượng của mình vào đầu những năm 1990 và đến 1999 đã tiết kiệm hơn 600 triệu USD mỗi năm, nhờ vào việc huấn luyện cho nhân viên và ứng dụng những nguyên lý 6 Sigma. Họ đã giảm thời gian thiết kế sản phẩm mới như động cơ máy bay từ 42 tháng xuống 33 tháng. Giá trị thị trường của công ty 1998 đã đạt 27% một năm. 1.1.5. Những lợi ích của 6 Sigma 6 Sigma mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp [15] . doanh nghiệp - kinh doanh. những nguyên nhân gây - - . -