Tài liệu Luận văn ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng tmcp tiên phong chi nhánh sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---  --- NGUYỄN XUÂN THỊNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---  --- NGUYỄN XUÂN THỊNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH SÀI GÒN Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP) Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Kính thƣa Quý thầy cô, tôi là Nguyễn Xuân Thịnh, học viên cao học khóa 22, ngành Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – Chi nhánh Sài Gòn” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu đƣợc nêu ở phần tài liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thực hiện đảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây. TP. Hồ Chí Mình, ngày tháng Học viên Nguyễn Xuân Thịnh năm 2016 MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ...................................................................................... 6 1.1 Khung lý thuyết chung: .............................................................................. 6 1.1.1 Quản trị chiến lƣợc............................................................................... 7 1.1.2 Thẻ điểm Cân bằng (BSC) ................................................................. 11 1.1.3 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) ......... 14 1.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.................................................... 16 1.2.1 Khía cạnh tài chính: ........................................................................... 17 1.2.2 Khía cạnh khách hàng: ....................................................................... 17 1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại:............................................. 18 1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................... 19 1.3 Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng........ 19 1.3.1 Quan hệ nhân quả ............................................................................... 19 1.3.2 Bản đồ chiến lƣợc .............................................................................. 20 1.4 Phát triển các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI trong ngân hàng ................ 22 1.5 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng. ................................................ 24 Tóm tắt chƣơng 1 .............................................................................................. 25 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN ............................................................. 27 2.1 Khái quát chung TPBank – Chi nhánh Sài Gòn....................................... 27 2.1.1 Khái quát chung vềTPBank ............................................................... 27 2.1.2 TPBank -Chi nhánh Sài Gòn: ............................................................ 30 2.2 Tóm tắt chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn ............................ 33 2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong .................. 33 2.2.2 Tóm tắt Chiến lƣợc của TPBank........................................................ 35 2.2.3 Chiến lƣợc của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn ..................................... 38 2.3 Phân tích hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đang đƣợc áp dụng tại Chi nhánh .................................................................................................................. 40 2.3.1 Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI.............. 40 2.3.2 Ứng dụng KPI một cách không triệt để ............................................. 41 2.3.3 Nhiều chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI định tính .................................. 41 2.3.4 Thiếu trọng tâm .................................................................................. 42 2.3.5 Một số mặt chƣa có chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. .......................... 42 2.4 Phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài Gòn. ... .................................................................................................................. 43 2.4.1 Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 43 2.4.2 Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng ........................... 44 2.4.3 Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa ................................................. 45 2.4.4 Hệ thống cơ sở dữ liệu ....................................................................... 45 Tóm tắt chƣơng 2 .............................................................................................. 46 CHƢƠNG 3:ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK – CHI NHÁNH SÀI GÒN ......................................................................................................................... 47 3.1 Quy trình thực hiện .................................................................................. 47 3.2 Hệ thống đo lƣờng của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn ............................. 48 3.2.1 Khía cạnh tài chính: ........................................................................... 48 3.2.2 Khía cạnh khách hàng: ....................................................................... 49 3.2.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ:............................................................... 50 3.2.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển: ....................................................... 52 3.2.5 Phân tích và đề xuất chỉ số KPI đo lƣờng chiến lƣợc của Chi nhánh .... ............................................................................................................ 54 3.3 Bản đồ chiến lƣợc của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn ................................ 58 3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lƣợc ....................................................... 58 3.3.2 Bản đồ chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn: ...................... 59 3.4 Quy trình thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia ....................................... 60 3.4.1 Tóm tắt các bƣớc phỏng vấn chuyên gia ........................................... 60 3.4.2 Nguồn số liệu ..................................................................................... 60 3.5 Bổ sung và điều chỉnh các chỉ số KPI theo các mục tiêu chiến lƣợc....... 60 3.6 Khảo sát, xây dựng các chỉ tiêu hàng năm của KPI ................................. 63 3.7 Khảo sát, xây dựng trọng số của KPI ....................................................... 65 3.7.1 Cách xây dựng các trọng số của KPI ................................................. 65 3.7.2 Kết quả khảo sát ................................................................................. 68 Tóm tắt chƣơng 3: ............................................................................................. 70 PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................... 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 73 PHỤ LỤC .............................................................................................................. 78 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC : Balance Score Card – Thẻ điểm Cân bằng CBNV : Cán bộ nhân viên của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn Chi nhánh : TPBank – Chi nhánh Sài Gòn CLDV : Chất lƣợng dịch vụ CNTT : Công nghệ thông tin KH : Kế hoạch KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đo lƣờng hiệu suất công việc NHTM : Ngân hàng thƣơng mại QLQT : Quản lý quy trình TMCP : Thƣơng mại cổ phần DANH MỤC BẢNG Bảng 1-1: Thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng Metro Bank .................................. 22 Bảng 1-2: Các chỉ tiêu đánh giá trong Thẻ điểm cân bằng cho lĩnh vực ngân hàng .......................................................................................................................................... 23 Bảng 2-1: Nguồn vốn huy động củaTPBank – Chi nhánh Sài Gòn ...................... 31 Bảng 2-2: Hạn mức cho vay theo đối tƣợng của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn .. 32 Bảng 2-3: Dƣ nợ cho vay các tổ chức kinh tế cá nhân TPBank – CN Sài Gòn .... 32 Bảng 2-4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Sài Gòn ....................... 33 Bảng 3-1: Chỉ số KPI khía cạnh Tài chính ............................................................ 49 Bảng 3-2: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Khách hàng ................... 50 Bảng 3-3: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Quy trình nội bộ ........... 51 Bảng 3-4: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Học hỏi và phát triển .... 52 Bảng 3-5 Các chỉ số KPI hiện tại của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn ................... 53 Bảng 3-6 Các chỉ số KPI đƣợc nghiên cứu đề xuất bổ sung ................................. 57 Bảng 3-7: Mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng TPBank – Chi nhánh Sài Gòn .... 58 Bảng 3-8 Tổng hợp các chỉ số đo lƣờng KPI ........................................................ 61 Bảng 3-9: Tóm tắt kết quả khảo sát vòng 1. .......................................................... 62 Bảng 3-10 Tóm tắt kết quả khảo sát chuyên gia về đề xuất chỉ tiêu cho các chỉ số đo lƣờng KPI .................................................................................................................... 64 Bảng 3-11 Trọng số của các chỉ số đo lƣờng KPI theo bốn khía cạnh BSC ......... 69 DANH MỤC HÌNH Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài ...................................................................... 7 Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lƣợc của David ................................................. 9 Hình 1-3: Chức năng của Thẻ điểm Cân bằng ...................................................... 12 Hình 1-7: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI .............................................................. 15 Hình 1-4: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng................................................... 16 Hình 1-5: Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng ........................................ 19 Hình 1-6: Ví dụ Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng ............................. 21 Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP TPBank ..................................... 29 Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn ................................. 30 Hình 3-1: Lƣu đồ thực hiện đề tài ......................................................................... 47 Hình 3-2: Bản đồ chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn .......................... 59 Hình 3-3: Lƣu đồ thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia........................................ 60 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Hiện nay trong thời đại toàn cầu hóa và môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia tăng từng ngày, từng giờ việc đo lƣờng hoạt động kinh doanh trong các Ngân hàng càng trở nên quan trọng, quyết định đến sự thành công trong chiến lƣợc phát triển kinh doanh của họ. Nhiều phƣơng pháp và kỹ thuật đo lƣờng tài chính trong lĩnh vực ngân hàng ra đời đã và đang đƣợc sử dụng nhƣng dựa vào các chỉ số tài chính và cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ, không còn phù hợp với tình hình mới. Cụ thể trong các nghiên cứu trƣớc đây, ngƣời ta đã sử dụng nhiều biến khác nhau để đo lƣờng hiệu quả kinh doanh, bao gồm các biến: lợi nhuận, lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA), tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS), tăng trƣởng doanh thu, thị phần, giá cổ phiếu, tăng trƣởng xuất khẩu, tính thanh khoản và hiệu quả hoạt động (Snow & Hrebiniak, 1983; Segev, 1987; Smith, Guthrie & Chen, 1989; Parnell & Wright, năm 1993, Thomas & Ramaswamy, 1996; Gimenez, 2000). Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Chakravarthy (1986) đã chỉ ra rằng các biện pháp tài chính cổ điển (nhƣ ROE, ROC và ROS) không có khả năng phân biệt sự khác nhau về hiệu quả giữa các công ty. Kaplan và Norton (1996) khẳng định rằng các biện pháp tài chính kế toán truyền thống (ví dụ nhƣ ROI, EPS) có thể đƣa ra tín hiệu sai lạc về sự cải tiến và đổi mới liên tục. Điều này ngụ ý rằng các biện pháp tài chính đƣợc dựa trên thực hành kế toán truyền thống, với sự nhấn mạnh trên chỉ số ngắn hạn nhƣ doanh thu, lợi nhuận, lƣu chuyển tiền tệ và giá cổ phiếu không còn hoàn toàn thích hợp cho việc đo lƣờng hiệu quả của công ty; các biện pháp phi tài chính nhƣ khách hàng, nhà đầu tƣ, và các bên liên quan đã trở nên ngày càng quan trọng hơn (Edvinsson, 2 1997; Lee et al, 2005). Và Thẻ điểm Cân bằng do Kaplan và Norton thiết lập đã khắc phục đƣợc những hạn chế nêu trên. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card-BSC) hiện đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới và bƣớc đầu đƣợc áp dụng ở Việt Nam là một công cụ quản trị hiện đại. Thẻ điểm Cân bằng giúp quản lý hiệu quả công việc, kết nối công việc của từng cá nhân trong một tổ chức với chiến lƣợc và mục tiêu chung của công ty. Tại Việt Nam, đã rất nhiều doanh nghiệp và ngân hàng đã áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng và mang lại những hiệu quả tích cực. Để Thẻ điểm cân bằng BSC có thể đƣợc phát triển và ứng dụng vào đo lƣờng sự hoạt động của doanh nghiệp thì phải xác định và định lƣợng các chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators, KPI) của doanh nghiệp mà phù hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard. Mặc dù còn non trẻ và đứng trƣớc áp lực cạnh tranh với nhiều định chế tài chính trên thị trƣờng, Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đang đứng trƣớc áp lực phải nghiên cứu và ứng dụng những công nghệ quản trị tiên tiến, hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Do đó TPBank đã quyết định xây dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI nhằm phát triển chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI thành một công cụ điều hành, quản lý tiên tiến của ngân hàng. Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến hành xây dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI cho ngân hàng mình. Đây là một trong những nỗ lực áp dụng các phƣơng tiện quản lý hiện đại nhất làm nền tảng để TPBank vƣơn trở thành 1 trong 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Do đó cùng với hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đã đƣợc xây dựng, việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng – BSC trong quản trị chiến lƣợc để kiểm tra, theo dõi là một đòi hỏi cấp thiết đối với việc đánh giá hoạt động cũng nhƣ quản trị chiến lƣợc của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn trong tƣơng lai. Xuất phát từ những vấn đề thực tế nêu trên và với mong muốn đóng góp một phần công sức vào sự phát triển lâu dài của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm 3 Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu chung của để tài là ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung và hoàn thiện các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI trong việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn. Cụ thể nhƣ sau: - Phân tích chiến lƣợc giai đoạn 2015-2020 và thực trạng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn theo bốn khía cạnh của mô hình Thẻ điểm Cân bằng. - Xây dựng bản đồ chiến lƣợc giai đoạn 2015 – 2020 dựa trên mục tiêu chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn. - Tổng hợp, xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngƣỡng đánh giá các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng; - Đánh giá, bổ sung các thƣớc đo, chỉ số, trọng số của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn thời điểm hiện nay để đo lƣờng các mục tiêu chiến lƣợc trong giai đoạn 2015-2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: là Thẻ điểm Cân bằng trong việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng. - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào việc đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu a) Dữ liệu nghiên cứu - Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân sự, tài chính kế toán,… của Chi nhánh đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thu thập, 4 thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo nội bộ khác của Chi nhánh. - Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông qua trao đổi, phỏng vấn và trả lời các bảng câu hỏi khảo sát đƣợc bổ sung, thiết lập. Đối tƣợng điều tra, phỏng vấn, khảo sát là lãnh đạo, trƣởng các bộ phận trong Chi nhánh để xác định sự đồng thuận của các chỉ số đo lƣờng đƣợc bổ sung, thiết lập. b) Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là phƣơng pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, phƣơng pháp điều tra và phƣơng pháp khảo sát chuyên gia. Cụ thể: - Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động. - Phƣơng pháp định tính thông qua trao đổi, thảo luận và tổng hợp để phác thảo bản đồ chiến lƣợc mô tả cách thức TPBank - Chi nhánh Sài Gòn sáng tạo ra giá trị. - Phƣơng pháp khảo sát chuyên gia để xác định sự đồng thuận và trọng số các chỉ số KPI trong Thẻ điểm Cân bằng. 5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng và các chỉ số đo lƣờng hiệu suất công việc KPI đƣợc đánh giá và bổ sung trong nghiên cứu này là tài liệu tham khảo cho các cấp quản lý trong việc triển khai, kiểm tra hoạt động của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn để đo lƣờng hiệu quả hoạt động cũng nhƣ đo lƣờng việc triển khai chiến lƣợc tại Chi nhánh trong thời gian tới. 6. Kết cấu của luận văn Luận văn bao gồm 2 phần, 3 chƣơng và các phụ lục đính kèm: - Phần mở đầu; 5 - Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu và điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng. Chƣơng này đề cập đến lý thuyết cơ bản liên quan đến lý thuyết quản trị chiến lƣợc, chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và Thẻ điểm Cân bằng (BSC). Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các tổ chức, doanh nghiệp. - Chƣơng 2: Đánh giá các điều kiện để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank- chi nhánh Sài Gòn. Chƣơng này giới thiệu sơ lƣợc về cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh doanh của TPBank-chi nhánh Sài Gòn và các mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2015 -2020. Đồng thời phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho TPBank-Chi nhánh Sài Gòn. - Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn. Trong chƣơng này nghiên cứu đánh giá và đề xuất bổ sung các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI vào hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. Tiếp theo nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát chuyên gia để xác định sự đồng thuận các chỉ số đo lƣờng hiệu suất theo các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn. Đồng thời thông qua các vòng khảo sát chuyên gia, nghiên cứu tiến hành xác định các mục tiêu, các trọng số tƣơng ứng cho các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng. - Phần kết luận. - Tài liệu tham khảo. - Các phụ lục. 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Chƣơng 1 sẽ nghiên cứu khung lý thuyết cơ sở của đề tài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trị chiến lƣợc; (2) Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lƣợc. Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các doanh nghiệp. 1.1 Khung lý thuyết chung: Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng các doanh nghiệp ứng dụng thành công Thẻ điểm Cân bằng đòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lý trong quy trình quản lý. Chính từ các điều chỉnh đó mà Thẻ điểm Cân bằng trở thành một phần trọng tâm của “khuôn khổ quản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1998). Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton, tác giả của Thẻ điểm Cân bằng “…sức mạnh thực sự của Thẻ điểm Cân bằng sẽ phát huy khi nó đƣợc chuyển hóa từ hệ thống đo lƣờng (measure system) sang một hệ thống quản lý (Management system)”. Theo Abhijit Sinha (2006) thì “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc quan trọng, nó không những giúp tổ chức/công ty đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà còn quyết định/ quản lý những chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi để đạt đƣợc mục tiêu trong dài hạn”. Nhƣ vậy Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc hiệu quả và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, cùng với các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) - đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻ điểm Cân bằng thì Quản trị chiến lƣợc cũng là cơ sở lý thuyết đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này. Trên cơ sở đó tác giả đƣa ra cơ sở lý thuyết chung cho nghiên cứu bao gồm (1) Quản trị chiến lƣợc; (2) Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lƣợc. 7 Quản trị chiến lƣợc Thẻ điểm Cân bằng (BSC) KHUNG LÝ THUYẾT Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài Nguồn: Tổng hợp của tác giả 1.1.1 Quản trị chiến lƣợc Để thực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổ chức thì các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt quản trị chiến lƣợc. Rất khó để có thể tìm ra một định nghĩa chung cho “Quản trị chiến lƣợc”. Trong nghiên cứu và trong thực tiễn quản trị, dựa trên những quan điểm khác nhau về quản trị mà có nhiều định nghĩa về “Quản trị chiến lƣợc”. Cụ thể: Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Theo Glueck (Glueck, 1980, trang 6) “Quản trị chiến lƣợc là bao gồm những hành vi và quyết định tạo ra hiệu quả cho các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức”. Hay nhƣ theo Abu Guhuf (Abu Guhuf, 1991, trang 336) thì “Quản trị chiến lƣợc là các quyết định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sự phát triển và tạo ra hiệu quả chiến lƣợc hay mục tiêu của tổ chức”. 8 Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang 40) thì “Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổ chức và thực hiện các chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức”. Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997, trang 25) định nghĩa “Trong quản lý chiến lƣợc các quyết định quan trọng có hiệu lực nội tại về tƣơng lai của tổ chức, quá trình thực hiện các quyết định nhƣ vậy thƣờng đƣợc gọi là quản lý chiến lƣợc”. Còn Thompson và Strickland (Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là một quá trình bao gồm xác định định hƣớng lâu dài cho tổ chức và phát triển các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu”. Pearce and Robinson (2007) đã đƣợc định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc hình thành và thực hiện chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.Quá trình này bao gồm việc lập kế hoạch, định hƣớng, tổ chức và kiểm soát các quyết định và hoạt động liên quan đến chiến lƣợc của tổ chức”. Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc nhƣ là tầm nhìn tƣơng lai trong dài hạn, và trong nhận thức này thì tổ chức bắt buộc phải tiến hành thiết kế sứ mạng, xác định các mục đích và mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ công cụ để đạt các mục tiêu trên. Và để xác định đƣợc hình ảnh mà sẽ phải đối phó với môi trƣờng bên trong và bên ngoài để xác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng nhƣ những thách thức xung quanh tổ chức, dựa trên cơ sở đó để có thể đƣa ra các quyết định và chiến lƣợc quan trọng ảnh hƣởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định này”. Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định quan trọng đƣợc đƣa ra từ quy trình ra quyết định trong quy trình quản lý nghiêm ngặt ở cấp quản lý cao nhất trong tổ chức”. Nhƣ vậy có rất nhiều định nghĩa liên quan đến quản trị chiến lƣợc nhƣng các định nghĩa này đều có điểm chung nhƣ sau: - Quản trị chiến lƣợc là những kế hoạch năng động/linh hoạt hoặc chiến lƣợc linh hoạt đƣợc đƣa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên quan để đạt đƣợc mục tiêu 9 cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu…). - Công ty/tổ chức có thể đối phó hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trƣớc những hành vi và phản ứng của đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt đƣợc tƣơng lai tốt hơn. - Điều chỉnh, hài hòa, hoặc cân bằng hoặc thích nghi trong việc khai thác các nguồn lực của tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trƣờng bên ngoài (cơ hội và nguy cơ). Không có mô hình quản trị chiến lƣợc chung, mỗi tác giả đều đƣa ra mô hình khác nhau nhƣ mô hình của David, hay mô hình AFI (The Analysis-FormulationImplementation; Rothaermel, trang 20) hoặc mô hình của Thompson and Martin (trang 36). Nghiên cứu sẽ lấy mô hình quy trình quản trị chiến lƣợc theo David đƣợc thực hiện nhƣ hình 1-2. GĐ: Thực hiện chiến lƣợc GĐ hình thành chiến lƣợc GĐ: Đánh giá chiến lƣợc Phân tích môi trƣờng bên ngoài Phát triển tầm nhìn và phát biểu sứ mạng của tổ chức Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc Triển khai và thực hiện chiến lƣợc Phân tích môi trƣờng bên trong Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lƣợc của David (Nguồn David, trang 46) Đo lƣờng và đánh giá kết quả 10 Nhƣ vậy, quản trị chiến lƣợc bao gồm ba phần chính: - (i) Giai đoạn hình thành chiến lƣợc; - (ii) Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc; - (iii) Giai đoạn đo lƣờng và đánh giá kết quả. Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của công ty/tổ chức đã và đang thay đổi rất nhiều so với trƣớc đây. Trong các phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất hoạt động truyền thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo lƣờng hiệu suất trong khi đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khả năng tăng trƣởng và khả năng phát triển của tổ chức (Nikanaza, 2009). Với cách tiếp cận đó, Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hữu hiệu để thiết lập và quản trị chiến lƣợc nhằm mục đích đo lƣờng hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả. Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 2011, trang 23 – 24) miêu tả tính đột phá của Thẻ điểm Cân bằng nhƣ sau: “Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại những thƣớc đo tài chính truyền thống. Nhƣng các thƣớc đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tƣ vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên, chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tƣơng lai thông qua việc đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới”. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lƣợc gắn với các trọng số của chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI chính là sự mô tả phƣơng thức tạo ra giá trị giúp cho nhà quản trị phân bổ các nguồn lực một cách cân đối đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Theo Ana Maria Dias Simoes và Jose Azevedo Rodrigues khi nghiên cứu ảnh hƣởng của Thẻ điểm Cân bằng đến quản trị chiến lƣợc đã chứng minh rằng Thẻ điểm