Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của sun spa resort quảng bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ QUÝ HÒA NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SUN SPA RESORT QUẢNG BÌNH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8 34 01 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG QUANG THÀNH Huế, 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa bao giờ sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Huế, tháng 07 năm 2019 Học viên Võ Quý Hòa i LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chương trình cao học và thực hiện luận văn này, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản thân, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã giảng dạy và nhiệt tình giúp đỡ cho tôi. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo Hoàng Quang Thành là người hướng dẫn khoa học đãnhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Tôi cũng xin chân thành cám ơn đến các đồng chí lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên tại khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort; các cá nhân liên quan đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn. Xin cám ơn gia đình, bạn bè, người thân đã luôn động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Mặc dù bản thân đã rất cố gắng, nhưng chắc chắn rằng những nội dung đã thực hiện được của luận văn sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết. Tôi rất mong được các thầy cô giáo, đồng nghiệp, góp ý cho tôi để luận văn được hoàn thiện và hoàn thành đúng tiến độ theo quy định của nhà trường. Tôi xin trân trọng cám ơn! Huế, tháng 07 năm 2019 Học viên Võ Quý Hòa ii TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ Họ và tên học viên: VÕ QUÝ HÒA Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh Mã số: 8 34 01 01 Định hướng đào tạo: Ứng dụng Niên khóa: 2017-2019 Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG QUANG THÀNH Tên đề tài: “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SUN SPA RESORT QUẢNG BÌNH” 1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu - Mục đích: Từ việc nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, luận văn đánh giá thực trạng thực trạng năng lực cạnh tranh của Sun Spa Resort Quảng Bình, đề xuất các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh của Sun Spa Resort Quảng Bình trong những năm tới. - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh du lịch Sun Spa Resort tại Quảng Bình. 2. Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng Các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp; phương pháp khảo sát điều tra thực tế và một số phương pháp khác. 3. Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận Sau gần 15 năm đi vào hoạt động, Sun Spa Resort đã ngày càng khẳng định được vai trò của mình trong ngành du lịch Việt Nam, uy tín không ngừng được tăng lên, doanh thu ngày càng tăng và là một trong những doanh nghiệp đóng góp rất lớn vào ngân sách của tỉnh. Các chỉ tiêu kinh tế như doanh thu, lợi nhuận đều đạt được mức tăng trưởng khá cao. Sản phẩm dịch vụ của Sun Spa Resort đã được rất nhiều du khách trong nước và trên thế giới biết đến.Hiệu quả sử dụng các nguồn lực của Sun Spa Resort rất cao so với các DN trong tỉnh.Các hoạt động marketing, quảng bá hình ảnh cũng được Sun Spa Resort làm khá tốt. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó, Sun Spa Resort vẫn còn tồn tại một số yếu kém cần khắc phục như đội ngũ nhân viên còn yếu kém về trình độ chuyên môn cũng như trình độ ngoại ngữ, chưa có ý thức giữ vệ sinh chung; các hoạt động marketing chưa có tính sáng tạo, dễ gây nhàm chán, không kích thích được tính tò mò của khách hàng. iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 DN Doanh nghiệp 2 NLCT Năng lực cạnh tranh 3 KNM Khu nghỉ mát 4 ĐVT Đơn vị tính 5 SL Số lượng 6 DT Doanh thu 7 CP Chi phí 8 LN Lợi nhuận 9 VCSH Vốn chủ sở hữu 10 LK Lượt khách 11 N/K Ngày/ khách 12 BQC Bình quân chung 13 ĐH Đại học 14 NV Nguồn vốn 15 TPTĐ Thị phần tương đối 16 LNTT Lợi nhuận trước thuế 17 ĐG Đánh giá 18 VNĐ Việt Nam đồng 19 LNST Lợi nhuận sau thuế iv MỤC LỤC PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ............................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3 5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................................4 PHẦN 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU .........................................................................5 CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀLÝ LUẬNVÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH .................................................5 1.1. Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........................................5 1.1.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. .........5 1.1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...............................8 1.1.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.........................11 1.2. Khái niệm, đặc điểm và phân loại khu nghĩ dưỡng ................................................16 1.2.1. Khái niệm khu nghỉ dưỡng ..................................................................................16 1.2.2. Đặc điểm của các khu nghỉ dưỡng ......................................................................17 1.2.3. Các loại khu nghỉ dưỡng .....................................................................................19 1.3. Một số vấn đề thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của khu nghỉ dưỡng ....23 1.3.1. Sơ lược lịch sử phát triển loại hình khu nghỉ dưỡng trên thế giới.......................23 1.3.2. Tình hình phát triểndu lịch nghỉ dưỡng ở Quảng Bình .......................................24 1.3.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số khu du lịch nghỉ dưỡng .....................................................................................................................28 1.3.4. Các bài học nâng cao năng lực cạnh tranh đối với Sun Spa Resort Quảng Bình ....................................................................................................................32 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI KHU NGHỈ MÁT SUN SPA RESORT QUẢNGBÌNH .................................................................34 2.1. Giới thiệu về Sun Spa Resort Quảng Bình .............................................................34 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khu nghỉ dưỡng ......................................34 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ .................................................................35 2.1.3. Vị trí và các điều kiện cơ sở vật chất của Sun Spa Resort Quảng Bình ..............37 2.1.4. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của Sun Spa Resort Quảng Bình ...39 v 2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Sun Spa Resort Quảng Bình ..........43 2.2.1. Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Sun Spa Resort Quảng Bình ..........43 2.2.2. Nguồn lực bên trong của Sun Spa Resort ............................................................54 2.3. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực của Sun Spa Resort ......................................................................................................................58 2.4. Những điểm mạnh và điểm yếu của Sun Spa Resort Quảng Bình .........................67 2.4.1. Điểm Mạnh ..........................................................................................................67 2.4.2. Điểm Yếu .............................................................................................................67 CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SUN SPA RESORT QUẢNG BÌNH ....................................69 3.1. Những cơ sở định hướng để xác định giải pháp .....................................................69 3.2. Những giải pháp .....................................................................................................69 3.2.1. Mở rộng thị trường khách....................................................................................69 3.2.2. Giải pháp về chiến lược .......................................................................................70 3.2.3. Giải pháp gia tăng thị phần ..................................................................................76 3.2.4. Nâng cao năng suất lao động ...............................................................................77 3.2.5. Nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí ......................................................78 3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ ...............................................................................79 3.2.7. Nâng cao giá trị các tài sản vô hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường như uy tín, thương hiệu .................................................................................................80 PHẦN 3. KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ ..........................................................................82 1. Kết luận......................................................................................................................82 2. Kiến nghị ...................................................................................................................83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1 NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2 BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN vi DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Thị trường khách của Sun Spa Resortgiai đoạn 2015- 2017 ...................39 Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của Sun Spa Resort giai đoạn 2015-2017 ...............41 Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh .......................44 Bảng 2.4: So sánh thị phần tương đối Sun Spa Resort so với các đối thủ cạnh tranh Gold Coast Hotel Resort & Spa ...............................................................44 Bảng 2.5: Tỷ trọng chi phí của Sun Spa Resort giai đoạn 2015- 2017 ...................45 Bảng 2.6: Biểu giá phòng của các khách sạn/resort cạnh tranh ...............................46 Bảng 2.7: Bảng giá dịch vụ ăn uống ........................................................................48 Bảng 2.8: Giá dịch vụ ăn uống tại các khách sạn/ resort cạnh tranh Gold Coast Hotel Resort & Spa ..................................................................................49 Bảng 2.9: Năng lực về vốn Sun Spa Resort và tỷ suất lợi nhuận của Sun Spa ........52 Bảng 2.10: Cơ cấu đội ngũ ban lãnh đạo Six Senses Ninh Vân Bay Resort .............53 Bảng 2.11: Nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn .............................................56 Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả điều tra chất lượng dịch vụ của Sun Spa Resort Quảng Bình..........................................................................................................58 Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả điều tra đánh giá của khách du lịch về dịch vụ lưu trú của KNM .................................................................................................59 Bảng 2.14: Tổng hợp điều tra đánh giá của khách du lịch về dịch vụ ăn uống của KNM ........................................................................................................59 Bảng 2.15: Tổng hợp điều tra đánh giá của khách du lịch về dịch vụ bổ sung của KNM ........................................................................................................60 Bảng 2.16: Thống kê về mức độ trung thành của khách hàng với thương hiệu ........61 Bảng 2.17: Tổng hợp kết quả điều tra tầm quan trọng của các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh.................................................................................................62 Bảng 2.18: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá thị phần tương đối của các khách sạn .................................................................................................64 Bảng 2.19: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tốc độ tăng trưởng thị phần của các khách sạn ............................................................................65 Bảng 2.20: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá sức cạnh tranh về giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo ........................................................................66 vii PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm của nước ta.Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và cho toàn xã hội. Các chuyên gia du lịch quốc tế khi đánh giá tiềm năng du lịch biển Việt Nam nếu so với các quốc gia khác trong khu vực như Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Singapore thì du lịch biển Việt Nam không hề thua kém, thậm chí vượt trội về tài nguyên. Và họ cũng dự báo Việt Nam đang nỗ lực trở thành một quốc gia du lịch cao cấp tại châu Á chỉ trong vài năm gần đây. Để góp phần thực hiện mục tiêu này các doanh nghiệp khách sạn đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của mình và của ngành du lịch Việt Nam trên thị trường. Có lợi thế trên 2.000 km chiều dài bãi biển, cùng một nền văn hóa đa dạng và sự ổn định về chính trị an ninh, nên du lịch biển luôn là một thế mạnh của du lịch Việt Nam. Tận dụng lợi thế biển và phát triển resort là cách đẩy mạnh phát triển du lịch Việt nam.Có thể nói, phát triển resort là xu hướng thể hiện sự quy mô và đẳng cấp, đòi hỏi sự xem xét và đầu tư kỹ lưỡng.Nếu biển là thế mạnh của du lịch Việt nam thì phát triển resort cần được xem là mũi nhọn. Chính vì thế, trong vài năm gần đây, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đông. Khách du lịch trong nước có nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí tăng cao, đã kéo theo một dãy hi vọng lớn lao cho ngành kinh doanh resort Việt Nam. Theo thống kê của Vụ khách sạn Tổng cục du lịch, tính đến thời điểm tháng 8 năm 2017, tại Việt Nam đã có 298 resort đăng ký đưa vào hoạt động với 50.150 phòng, trong đó 80 resort đã được xếp hạng (6 năm sao, 27 bốn sao, 20 ba sao, 3 hai sao và 4 một sao). Sun Spa Resort Quảng Bình là một trong những khu nghỉ dưỡng lớn nhất tại đây. Nó được thành lập vào năm 2005, Sun Spa Resort được xem là một trong những khu nghỉ dưỡng đầu tiên, người đi đầu trong lĩnh vực du lịch tại Quảng Bình. Vào thời điểm này, du lịch tại đây vẫn chưa thực sự phát triển nên chưa có nhiều khu nghỉ dưỡng và khách sạn. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Du lịch được Quảng Bình chú trọng và là ngành kinh tế muĩ nhọn tại đây. Các khu du lịch, khách sạn, nhà hàng 1 phát triển nhanh chóng, được xây dựng ngày càng nhiều như: Khu nghỉ dưỡng Biển Vàng, Bảo Ninh Beach, Khách sạn Mường Thanh, Khách sạn Vinpearl, khách sạn Sài Gòn Quảng BÌnh… Chính vì vậy, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Mặc dù Sun Spa Resort luôn cố gắng để cung cấp những dịch vụ tốt nhất tới khách hàng, đưa ra những chiến lược để nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình tuy nhiên điều đó là không hè dể dàng trong bối cảnh như hiện nay. Sun Spa Resort phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà Sun Spa Resort muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Nếu Khu nghỉ dưỡng không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tránh được. Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp là cần thiết phải thường xuyên đánh giá và nâng cao của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh mới để có thể đứng vững trên thị trường.Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao NLCT, Sun Spa Resort đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến lược đúng đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai. Chính vì nhận thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực canh tranh sản phẩm dịch vụ và do đó tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Sun Spa Resort Quảng Bình”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng NLCT qua đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Sun Spa Resort Quảng Bình trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về NLCT của doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của Sun Spa Resort Quảng Bình. - Đề xuất các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh của Sun Spa Resort Quảng Bình trong những năm tới. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là NLCT của doanh nghiệp kinh doanh du lịch Sun Spa Resort tại Quảng Bình. - Đối tượng khảo sát phục vụ nghiên cứu đề tài là: du khách lưu trú và sử dụng các dịch vụ tại Sun Spa Resort Quảng Bình. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Nghiên cứu NLCTcủa Sun Spa Resort Quảng Bình cụ thể: - Về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu Sun Spa Resort Quảng Bình. Và mở rộng nghiên cứu thêm các khách sạn cùng hạng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình. - Về thời gian: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng NLCT của Sun Spa Resort Quảng Bình trong giai đoạn 2015 – 2017, từ đó đề ra các giải pháp đề xuất phát triển cho giai đoạn 2020-2022, tầm nhìn đến năm 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp khảo sát điều tra thực tế, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp hệ thống thu thập dữ liệu xử lý thông tin, .... + Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp là số liệu được thu thập từ các nguồn có sẵn, là các số liệu đã qua xử lý, tổng hợp. Bao gồm: các số liệu thực trạng kinh doanh của Sun Spa Resort… từ các nguồn sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các công trình khoa học, báo cáo thực tế đã công bố chính thức. + Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp là các số liệu được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu thông qua phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi. + Phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng hương pháp lấy mẫu thuận tiện, số lượng khách hàng điều tra là 108 khách hàng thông qua bảng câu hỏi. Mỗi câu hỏi được đo lường dựa trên thang đo Likert gồm 5 điểm. Qua quá trình thu thập thông tin được tiến hành, sau khi sàng lọc các bảng hỏi không phù hợp, nghiên cứu tiến hành dữ liệu khảo sát để kết luận kết quả khảo sát được. 3 + Phương pháp thống kê mô tả: Diễn giải các thông tin, số liệu để hình thành các kết quả theo các nội dung cần nghiên cứu và kiểm chứng những giả thiết đã đề ra và giải quyết các vấn đề liên quan đến mục tiêu và đối tượng nghiên cứu. + Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp này để phân tích so sánh hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh trên địa bàn, so sánh giữa các dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh, từ đó đưa ra các đánh giá khái quát về tình hình hoạt động. Phương pháp so sánh được thực hiện qua 3 cách, đó là: So sánh tuyệt đối: Được thực hiện qua so sánh các số tuyệt đối về cùng một chỉ tiêu như quy mô, số lượng, giá trị, … So sánh tương đối: Được thực hiện bằng so sánh các tỷ lệ % các chỉ tiêu, hoặc so sánh về tốc độ tăng trưởng, … So sánh bình quân: Được thực hiện để so sánh giữa các chỉ tiêu nghiên cứu, giữa các năm nghiên cứu. So sánh bình quân cho phép đánh giá được tình hình chung, sự biến động chung của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu. Ngoài ra, trong luận văn còn áp dụng các phương pháp thống kê; phân tích tổng hợp và qui nạp để đánh giá NLCT của các đơn vị cùng ngành trên địa bàn tỉnh Quảng Bình. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần Mở đầu, phần Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương:  Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch.  Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Sun Spa Resort Quảng Bình.  Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Sun Spa Resort Quảng Bình 4 PHẦN 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀLÝ LUẬNVÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH 1.1. Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.1.1. Lợi thế cạnh tranh Cạnh tranh thường được hiểu là sự vượt lên giành giật lấy thị trường (thị phần) để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.Về bản chất cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận thông thường mà doanh nghiệp đang có. Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là “những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp (DN) kinh doanh trên thương trường tạo ra một số ưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh giúp cho nhiều DN có được “Quyền lực thị trường” để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.” Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một DN chính là những thế mạnh mà DN có được trong khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc DN khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho DN), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đềcập đến lợi thế cạnh tranh ở mức độ DN. Theo quan điểm của Michael Porter, trong hai cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy,1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (Competitive Advantage, 1985), DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho DN. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là 5 DN phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, DN có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. 1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) định nghĩa năng lực cạnh tranh là “Khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”. Theo Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) quan niệm: “Đối với doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới, mang lại giá trị cho các cổ đông. Đối với xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh là tạo ra việc làm mới và điều kiện sống tốt hơn”. 6 Theo Chủ tịch Hội đồng Năng lực cạnh tranh của Mỹ: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một quốc gia, trong điều kiện thị trường tự do và lành mạnh, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của thị trường quốc tế”. Tóm lại, tất cả các định nghĩa về cạnh tranh trên đây đều là phạm trù chỉ quan hệ kinh tế theo đó các chủ thể, cá thể huy động hết tất cả nguồn lực của mình, trên cơ sở sử dụng nhiều phương thức khác nhau để giành các ưu thế trên thương trường để đạt được mục đích kỳ vọng và mục tiêu kinh tế (thị phần, khách hàng, tiện ích và lợi nhuận). Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được định nghĩa là năng lực tồn tại, duy trì gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.có nhiều yếu tố tác động đến NLCT của doanh nghiệp, trong đó có phẩn phải phân biệt các yếu tố ngoài doanh nghiệp và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối Các yếu tố doanh nghiệp chi phối gồm: - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên phân tích thị trường, lợi thế so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một mảng thị trường nhất định, tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh, né tránh những đối thủ quá mạnh - Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ hiện có, chi phí cho nghiên cứu và triển khai, số lượng các bản quyền sang chế, phát minh, đầu tư về kiểu dáng sản phẩm… là những yếu tố quyết định hàng đầu về chất lượng và tính năng sản phẩm. - Sản phẩm: bên cạnh chất lượng, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, sự nổi bật so với các sản phẩm khác, bao bì cũng là một số nhân tố quan trọng của sản phẩm. - Năng suất lao động: bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động, các nhân tố tổng thể về năng suất lao động, vài trò của đào tạo, bồi dưỡng nhân viên, người lao động. - Chi phí sản xuất và quản lý: bao gồm những chi phí của sản xuất kinh doanh và những chi phí quản lý, giao tiếp,… - Đầu tư cho nghiên cứu, triển khai, thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp. NLCT sản phẩm là sự thể hiện thông qua các lợi thế so sánh đối với sản phẩm cùng loại. lợi thế so sánh của một sản phẩm bao hàm các yếu tố bên trong và bên ngoài 7 tạo nên, như năng lực sản xuất, chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, dung lượng thị trường của sản phẩm NLCT của một sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ nào đó trong thị trường trong nước và quốc tế là sự thể hiện tính ưu việt hay tính hơn hẳn của nó cả về định tính và định lượng với các chỉ tiêu như: chất lượng sản phẩm; kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm; môi trường thương mại; mức độ giao dịch và uy tín của sản phẩm trên thị trường; sự ổn định về môi trường kinh tế vĩ mô và chính sách thương mại như thuế, tỷ giá, tín dụng, đầu tư, mức độ bảo hộ… và cuối cùng là tiêu chí về giá thành và gía cả sản xuất. 1.1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.2.1. Các chỉ tiêu định lượng  Thị phần của doanh nghiệp  Thị phần ( market share ): chính là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được. Thị phần = doanh số bán của doanh nghiệp/tổng doanh số của thị trường. Thị phần = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường.  Thị phần tương đối ( relative market share ): Thị phần tương đối = thị phần của doanh nghiệp/thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Thị phần tương đối = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/số sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh. Nếu: Thị phần tương đối > 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp. Thị phần tương đối < 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ cạnh tranh. Thị phần tương đối = 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là như nhau. Thị phần càng lớn, sức cạnh tranh càng mạnh và ngược lại. Để tồn tại và phát triển cũng như nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường. Khả năng tiếp cận của khách hàng đối với dịch vụ, khả năng lôi kéo và giữ được khách hàng thường niên lâu dài là một trong những khả năng để doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình. 8  Tốc độ tăng trưởng thị phần: Tốc độ tăng trưởng thị phần là tốc độ gia tăng doanh số bán hàng của doanhnghiệp so với phần doanh số của thị trường. Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số, mở rộng quy mô, tăng năng lực sảnxuất và mở rộng kênh phân phối. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp cònlà yếu tố thể hiện uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng sử dụng dịch vụ dochính doanh nghiệp cung cấp, khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm nguồn khách hàng mới.  Tỷ suất lợi nhuận - Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận ròng / Doanh thu thuần Chỉ số này thể hiện lợi nhuận trên doanh thu bán hàng, nghĩa là với 1 đồng từ doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ số này càng cao thì càng chứng tỏ doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) = Lợi nhuận ròng / Tài sản Chỉ số này thể hiện 1 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được bao nhiêu lợi nhuận. Chỉ số này càng cao càng tốt. - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) = Lợi nhuận ròng/ vốn chủ sở hữu Chỉ số này thể hiện 1 đồng vốn chủ sở hữu đem vào đầu tư thì sinh được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ số này càng cao càng chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng vốn cổ đông có hiệu quả.  Tỷ trọng chi phí Tỷ trọng chi phí trên doanh thu = tổng chi phí / tổng doanh thu Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng doanh thu được tạo ra từ bao nhiêu đồng chi phí. Tỷ số này càng thấp càng chứng tỏ DN đầu tư có hiệu quả. Tỷ trọng chi phí trên lợi nhuận = tổng chi phí / tổng lợi nhuận Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng lợi nhuận thu về được tạo ra từ bao nhiêu đồng chi phí. Tỷ số này càng thấp càng chứng tỏ DN đầu tư có hiệu quả. 9 1.1.2.2. Các chỉ tiêu định tính  Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo: Giá dịch vụ quyết định rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nếu chi phí/giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ thì khả năng thu hút khách, chiếm lĩnh thị trường, sức cạnh tranh sẽ cao hơn. Vì vậy, giá dịch vụ phải đủ sức cạnh tranh với các dịch vụ cùng loại trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, nếu mức giá dịch vụ này quá thấp, khách hàng sẽ không tin tưởng về chất lượng dịch vụ được cung cấp. Mặt khác, nếu các nhà cung ứng dịch vụ lạm dụng chính sách giá sẽ gây tác động tiêu cực. Khi giá dịch vụ nhỏ hơn giá thành diễn ra trong một thời gian dài sẽ dần đến phá sản. Với ngành kinh doanh dịch vụ, nếu các nhà quản trị không có chính sách giá cả hợp lý thì rất dễ dẫn đến thất bại, khách hàng sẽ không sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp nếu giá cả quá thấp. Nó là thước đo đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp.  Chất lượng dịch vụ khách hàng: Chất lượng dịch vụ của mỗi đơn vị kinh doanh du lịch cung cấp cho khách hàng là khác nhau. Nó phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Những yếu tốnày ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nếu chất lượng dịch vụ càng cao thì uy tín càng lớn, thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ. Từđó, doanh nghiệp có cơ hội tăng doanh thu, thị phần, sức cạnh tranh cao. Để làm được như vậy các doanh nghiệp phải nâng cao dịch vụ cung cấp cho khách hàng, cócác dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với khách hàng tạocơ hội tìm kiếm một lượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp. Khác với các chỉ tiêu định lượng, để đo lường được chỉ tiêu này đòi hỏi người phân tích cần phải thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng, xem xem sự đánh giá của họ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào. Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng được khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao và do đó các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. 10  Năng lực quản lý, điều hành kinh doanh Doanh nghiệp được quản lý tốt và điều hành tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, khích lệ tinh thần làm việc cũng như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, hiệu quả công việc gia tăng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cụ thể: Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: đó là trình độ học vấn với những kiến thức rộng lớn thuộc nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở khả năng sắp xếp, tổ chức bộ máy quản lý, phân định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận. Quản lý một cách có hiệu quả có thể làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh và có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.  Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ Ngày nay, khi xã hội ngày càng phát triển, người dân có nhu cầu đi du lịch nhiều hơn. Khi đó, họ luôn có những nhu cầu và đòi hỏi cao hơn ở những sản phẩm dịch vụ mang lại. Khách hàng trở nên khó tính hơn và có nhiều sự chọn lựa. Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm dịch vụ mới, ấn tượng, và đa dạng thì sẽ thu hút được nhiều khách hàng tới. Do đó, đây cũng là một trong những tiêu chí đánh giá và khẳng định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.3.1. Môi trường bên trong (a) Năng lực tài chính Trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghoeepj có thể tiến hành tốt các hoạt động của mình, cơ cơ sở để doanh nghiệp phát triển mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tỉnh cuảng như trong khu vực và lớn hơn nữa là Việt Nam và Thế giới. Còn nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chập nhận bất lợi về chi phí, do đó rất khó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện có. (b) Chiến lược của doanh nghiệp 11 NLDN bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh đúng hay sai. Nếu có chiến lược kinh doanh đúng thì NLDN sẽ được nâng cang. Chiến lược kinh doanh tổng quát, đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp như: Phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn sản xuất kinh doanh, thị trường tiêu tụ, các mục tiêu về tài chính và các chỉ tiêu tăng trưởng.... (c) Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Do môi trường kinh doanh phải ở trạng thái ổn định, đòi hỏi các danh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải linh động thích ứng với các doanh nghiệp đó, nếu không doanh nghiệp sẽ trở thành lạc hậu và bị loại khỏi cuộc. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã, công dụng cao hơn. Do vậy NLCT được đánh giá bởi sự linh hoạt và khả năng thích ứng của doanh nghiệp để luôn đáp ứng với nhu cầu luôn thay đổi của thị trường. Sự linh hoạt và biết điều hành trong quản lý sẽ giảm được chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao được NLCT của sản phẩm và doanh nghiệp. (d) Trình độ công nghệ: Thực trạng và máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng sâu sắc tới NLCT của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng đến giá thành và giá bán sản phẩm. Một doanh nghiệp có trang bị máy móc hiện tại thì sản phẩm của họ nhất định có chất lượng cao. Ngược lại không có một doanh nghiệp nào có thể nói là có sức cạnh tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc củ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu. (e) Chất lượng đội ngủ lao động, cán bộ quản lý Đây là yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh của soanh nghiệp qua đó ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp. Trình độ năng lực của các thành viên ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không những lợi ích trước mắt, như doanh thu, lợi nhuận, mà còn cả uy tín và lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và đây mới 12