Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lao động trực tiếp tại c...

Tài liệu Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lao động trực tiếp tại công ty cổ phần chế biến gỗ huwoco thừa thiên huế

.PDF
155
339
139

Mô tả:

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------- tế H uế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP ại họ cK in h TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ HUWOCO Đ THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: LÊ THỊ TÂM DIỆU ThS. BÙI VĂN CHIÊM Lớp: K44B QTKD - Thương mại Niên khóa: 2010 - 2014 Huế, 05/2014 Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu Lời cảm ơn! Để khóa luận này đạt kết quả tốt đẹp, trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình, chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận, đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lao động trực tiếp tại công ty Cổ Phần chế biến gỗ Huwoco Thừa Thiên Huế”. tế H uế Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo – TH.S BÙI VĂN CHIÊM đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian qua. Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp ại họ cK in h đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng kế hoạch- kinh doanh, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập tại Công ty cổ phần chế biến gỗ Huwoco Thừa Thiên Huế. Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thực tập, khóa luận này không thể không tránh những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện Đ bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này. Xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 5 năm 2014 Sinh viên Lê Thị Tâm Diệu Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM tế H uế MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ATM : Thiết bị được sử dụng để cung cấp cho khách hàng ại họ cK in h một số dịch vụ tự động : Tổ chức thương mại thế giới CCDV : Cung cấp dịch vụ BH : Bán hàng GVHB : Giá vốn hàng bán TNDN : Thu nhập doanh nghiệp Đ WTO THCS : Trung học cơ sở THPT : Trung học phổ thông CNV : Công nhân viên Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM Đ ại họ cK in h tế H uế DANH MỤC HÌNH Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM Đ ại họ cK in h tế H uế DANH MỤC CÁC BẢNG Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM Đ ại họ cK in h tế H uế DANH MỤC CÁC BIỂU ĐÒ Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Nguồn nhân lực là vấn đề đặc biệt quan trọng và sống còn của mọi thời đại. Văn hóa của EVN đã khẳng định “nguồn lao động là tài sản quý giá nhất”, đóng vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh hay là sự thành, bại của doanh nghiệp. Khoa học công nghệ có phát triển ở trình độ nào đi nữa thì cũng không thể thay thế hoàn toàn con người. tế H uế Bên cạnh đó, trong xu thế hội nhập và phát triển của thời đại, kinh tế Việt Nam đang từng bước hòa nhập vào nền kinh tế chung, từ đó đa dạng hóa các loại hình kinh doanh,sản xuất...Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn cho Việt Nam. Để tồn tại trên thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam phải biết tạo ại họ cK in h cho mình những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp,giá cả phải chăng...Để làm được điều này,một nguồn lực không thể thiếu đó là nguồn nhân lực có kiến thức,hiểu biết,nhiệt huyết và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.Trong đó,nguồn lao động trực tiếp và lao động gián tiếp có vai trò quan trọng.Không thể xem trọng nguồn lao động trực tiếp mà bỏ qua lao động gián tiếp và ngược lại,mỗi nguồn lao động có vai trò riêng,nhưng nguồn lao động trực tiếp đóng vai trò thứ yếu và trực Đ tiếp trong hoạt động sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một vấn đề mà hầu như các doanh nghiệp nói riêng và toàn xã hội nói chung đang phải đối mặt là hiện tượng nguồn nhân lực hạn chế về kĩ năng chuyên môn, những người có kĩ năng thì di chuyển sang làm những lĩnh vực,những doanh nghiệp có chế độ lương thưởng,ưu đãi tốt...hoặc ra nước ngoài làm việc, hiện tượng này gọi là “chảy máu chất xám”. Chính từ vấn đề nhức nhối đó, phải làm sao để giữ chân được những người có tài, làm sao để đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả,làm sao để có được đội ngũ nhân lực làm việc lâu dài...đang là trăn trở lớn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn xã hội nói chung. Nói như vậy có nghĩa là công ty cổ phần Huwoco cũng Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 1 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM không nằm ngoại lệ. Xuất phát từ vấn đề này tôi chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lao động trực tiếp tại Công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Huwoco Thừa Thiên Huế” với mong muốn góp phần nhỏ trong việc củng cố, hoàn thiện và duy trì chính sách đãi ngộ lao động trực tiếp của Công ty nhằm duy trì và phát huy nguồn nhân lực sẵn có. 2. Mục tiêu nghiên cứu a. Mục tiêu chung tế H uế Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của lao động trực tiếp của Công ty,từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm duy trì và nâng cao lòng trung thành của lao động trực tiếp đối với Công ty. b. Mục tiêu cụ thể trực tiếp. ại họ cK in h - Hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về lòng trung thành của lao động - Nghiên cứu về lòng trung thành của lao động trực tiếp của công ty. - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lao động trực tiếp. - Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành , đến từng cá nhân. - Giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của lao động trực tiếp. 3. Câu hỏi nghiên cứu Đ  Những vấn đề lý luận và thực tiễn nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của lao động trực tiếp?  Các yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của lao động trực tiếp?  Các yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của lao động trực tiếp?  Có sự khác nhau về mức độ trung thành của lao động trực tiếp đối với công ty theo các đặc điểm cá nhân không?  Những giải pháp nào nhằm nâng cao lòng trung thành của lao động trực tiếp với công ty? Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 2 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của lao động trực tiếp tại công ty cổ phần chế biến gỗ Huwoco Thừa Thiên Huế. b. Đối tượng điều tra Lao động trực tiếp của Công Ty Cổ Phần Gỗ Huwoco Thừa Thiên Huế. c. Phạm vi nghiên cứu phân xưởng của Công Ty Huwoco. tế H uế - Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại các phòng ban, - Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu đề tài từ 10/2/2145/5/2014.  Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các dữ liệu,tài lệu trong giai đoạn 2011-2013 từ ại họ cK in h các phòng ban,từ báo chí,internet và các khóa luận từ các trường đại học.  Dữ liệu sơ cấp:Được thu thập thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi lao động trực tiếp của Công ty trong thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2014. - Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến Đ lòng trung thành của Công nhân tại công ty Huwoco Huế. Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 3 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1 TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân là một khái niệm độc lập. tế H uế viên. Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự ại họ cK in h của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng Đ trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi. 1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 4 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay : - Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. - Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn tế H uế giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên. Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số những nhân tố ại họ cK in h mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy. 1.1.3. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của lao động trực tiếp Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm Đ vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ chức. 1.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 5 GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM Đ ại họ cK in h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu cấp cao Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp thấp tế H uế Nhu cầu sinh lý Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow (Nguồn: vi.wikipedia.org) Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người ại họ cK in h tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản.Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn của con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những Đ người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắc xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng. A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. tế H uế Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự tôn trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “ Đồng nghiệp”, “Cấp ại họ cK in h trên”, “Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “Khen thưởng”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”. 1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc diểm nhất định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được Đ F. Herzberg liệt kê như sau: Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được 5. Chính sách của công ty thực hiện. 6. Cuộc sống cá nhân 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm. 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được tế H uế các các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công Đ Nhân tố bất mãn và không có động lực Nhân tố duy t ì ại họ cK in h sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lực Nhân tố động viên việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như Nhân viên không bất mãn và có động lực Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (Nguồn: vi.wikipedia.org) Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được thể hiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện lam việc”. Nhân tố động viên được thể hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”. 1.1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM họ trong tương lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ: + Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. + Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng. + Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu. Kỳ vọng Phần thưởng tế H uế Kết quả Nỗ lực Tính chất công cụ Mục tiêu Hóa trị ại họ cK in h Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom (Nguồn: vi.wikipedia.org) Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân. Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp Đ có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng. Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận. 1.1.3.4. Thuyết về sự công bằng của Adams Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng Người Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả tế H uế mọi người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có ại họ cK in h thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động Đ lực và đạt được kết quả tốt nhất”. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng. 1.2. Cơ sở thực tiễn Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp kích thích nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức hài lòng của nhân viên và lòng trung thành với tổ chức thông qua định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp. Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổ chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM và điều tra về vấn đề này. Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống Chỉ số mô tả công việc (JDJ – Job Decriptive Index” và Công việc trên bình diện chung (JIG – Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ. Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại tế H uế Việt Nam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNienlsen tổ chức đã đi đến kết quả cuối cùng. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanh nghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học ại họ cK in h (các câu hỏi do ACNienlsen, Navigos chuẩn bị)… Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia phải thực sự tự tin và chấp nhận thử thách. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về lĩnh vực quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực. Sự thành công của cuộc khảo sát và chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việc xây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn thấy các công ty tốt nhất về nhiều mặt. Đ Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức nhân sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến và văn hóa của công ty đó. Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công ty. Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển. Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu. Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là các công ty sẽ nhận được các giá trị đích thực để có thể làm hài lòng nhân viên, Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM từ đó góp phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng. Cuộc khảo sát cũng được ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếp theo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty và phối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tôt nhất tại Việt Nam. Rõ ràng, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy tế H uế đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và khảo sát mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành của lao động trực tiếp để từ đó góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt trong ại họ cK in h giai đoạn Việt Nam đã gia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều biện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho mình. 1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên Có nhiều nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức như:  Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Đ Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên: + Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: o Lương và phúc lợi. o Quản lý thay đổi. o Đào tạo và phát triển. o Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển. Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 13 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM o Cân bằng cuộc sống. +Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: o An toàn. o Phần thưởng. o Xã hội – Được yêu mến. o Đào tạo và phát triển. o Cân bằng cuộc sống – công việc. + Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu o Bản chất công việc o Cơ hội đào tạo và thăng tiến o Lãnh đạo o Đồng nghiệp tế H uế cầu liên quan đến công việc. ại họ cK in h o Tiền lương o Phúc lợi o Điều kiện làm việc  Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể: Đ + Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác. + Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp. + Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu 14
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan