Tài liệu Phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông hải dương tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ~~~~~~***~~~~~~ Nguyễn Văn Huy - C00187 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG HẢI DƯƠNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ - KINH DOANH MÃ SỐ : 63.34.02.02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Thị Thúy Hà Nội, năm 2016 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Năng lực của một doanh nghiệp (DN) được hình thành bởi các yếu tố như tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v... trong đó yếu tố thúc đấy sự phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất. Bởi lẽ, khi con người đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững và thái độ, hành vi đúng đắn về nghề nghiệp sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng phương pháp, công nghệ hiện đại. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện tất cả trên các mặt: công nghệ, tài chính, chất lượng, giá cả,… Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh đó chính là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh có thể sao chép mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v…Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là có thể ngăn chặn được đối thủ. Do đó việc đầu tư vào công tác phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Ngay từ khi mới thành lập, Viễn thông Hải Dương (nay là VNPT Hải Dương) đã nhận thức được vai trò to lớn của công tác phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị và coi đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty. Công ty đã đề ra các chiến lược nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để thực hiện được mục tiêu của mình trong môi trường kinh doanh Viễn thông đầy khốc liệt và khó khăn nhưng cũng có rất nhiều tiềm năng. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty Viễn Thông Hải Dương” để làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu  Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông  Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Viễn thông Hải Dương trong giai đoạn 2013 – 2015 1  Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm để phát triển nguồn nhân lực tại công ty Viễn thông Hải Dương 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án  Đối tượng nghiên cứu: Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức  Phạm vi nghiên cứu: Tập trung phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng tại Công ty Viễn thông Hải Dương giai đoạn từ năm 2013 -2015 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp phân tích, hệ thống hóa, tổng hợp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp mô hình hóa và phương pháp điều tra khảo sát. Ngoài ra, luận văn sẽ sử dụng các bảng biểu, sơ đồ, mô hình, biểu đồ để minh họa, từ các số liệu, tư liệu thực tế, dựa trên công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp viễn thông gắn với thực tiễn của Việt Nam để làm sâu sắc thêm các luận điểm của đề tài. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mục lục, danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt, các bảng biểu số liệu, biểu đồ, sơ đồ, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại ccông ty Viễn thông Hải Dương Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Viễn thông Hải Dương CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái quát về nguồn nhân lực trong tổ chức 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí 2 lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế . 1.1.2 Phân loại  Nguồn nhân lực có sẵn trong dân cư  Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế  Nguồn nhân lực dự trữ 1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực  Con người là động lực của sự phát triển  Con người là mục tiêu của sự phát triển  Yếu tố con người trong phát triển kinh tế xã hội 1.2 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông 1.2.1 Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển 1.2.2 Sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông 1.2.2.1 Đối với người lao động - Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên - Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội 3 thăng tiến hơn. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ 1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp - Giúp DN nâng cao năng suất lao động và hiệu quả SXKD - Giải quyết các vấn đề về tổ chức và có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. 1.2.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực  Đánh giá nguồn nhân lực hiện có và tổ chức quản lý  Hoạch định phát triển nguồn nhân lực  Thực hiện phát triển nguồn nhân lực 1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông 1.2.4.1 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp 1.2.4.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 1.2.4.3 Phát triển trình độ lành nghề. 1.2.4.4 Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông 1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn trong và ngoài nước Kết luận chương 1 4 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG HẢI DƯƠNG 2.1 Khái quát về công ty Viễn thông Hải Dương 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty VTHD Tên đơn vị: Viễn thông Hải Dương Tên tiếng Anh): HAIDUONG TELECOMMUNICATIONS Tên viết tắt: VNPT Hải Dương. Địa chỉ: Số 01, đường Đại Lộ Hồ Chí Minh TP Hải Dương. Điện thoại: Website: 0320800126; Fax: 0320.3830088; haiduong.vnpt.vn 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất của công ty viễn thông Hải Dương 2.1.2.1 Chức năng: VNPT HD là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính VT VN; có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành Viễn thông – công nghệ thông tin 2.1.2.2 Nhiệm vụ 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty viễn thông Hải Dương Ban Giám Đốc Phòng Nhân Sự Tổng Hợp TT VT Thành Phố TT VT Nam Sách Phòng Tài chính Phòng Kế Hoạch Đầu Tư TT VT Chí Linh TT VT Kim Thành TT VT Kinh Môn Phòng Kỹ thuật TT VT Thanh Hà TT VT Tứ Kỳ TT Công nghệ thông tin TT VT Gia Lộc TT Điều hành thông tin TT TT VT VT Bình Ninh Giang Giang TT TT VT VT Cẩm Thanh Giàng Miện Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức của VNPT Hải Dương (Nguồn: Phòng Nhân Sự Tổng Hợp – Viễn Thông Hải Dương) 5 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty viễn thông Hải Dương Bảng2.1: Thuê bao viễn thông hoạt động giai đoạn 2013 - 2015 Chỉ tiêu Năm 2013 (thuê bao) Năm 2014 Năm 2015 (thuê bao) (thuê bao) So sánh 2014/2013 So sánh 2015/2014 Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) Thuê bao cố định 88.707 80.118 70.242 -8.589 0,90 -9.876 87,67 Thuê bao Gphone 7.017 5.419 4.234 -1.598 0,77 -1.185 78,13 Thuê bao di động 14.977 16.310 17.148 1.333 108,9 838 105,13 Thuê bao Mega VNN 54.893 65.073 72.565 10.180 118,54 7.492 111,51 Thuê bao Fiber 1.640 2.701 9.820 1.070 165,24 7.189 363,56 Thuê bao MyTV 17.612 18.375 18.440 1.213 104,33 65 100,35 Tổng 184.846 187.996 192.449 (Nguồn: Trung Tâm CNTT – Viễn Thông Hải Dương) Hiệu quả sản xuất của Viễn thông Hải dương được thể hiện rõ rệt trong việc duy trì và phát triển thuê bao hoạt động trên mạng lưới. Mức tăng trưởng thuê bao đặc biệt là chú trọng vào các loại hình dịch vụ có chất lượng và doanh thu cao là yếu tố quyết định cơ bản giúp tình hình doanh thu những năm 2013 – 2015 của VTHD đạt kết quả cao. Cụ thể: 6 Bảng 2.2: Doanh thu hoạt động KD của VTHD giai đoạn 2013 – 2015 Đơn vị tính: trđ Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 DT dịch vụ cố định 51.845 46.460 42.115 -5,385 89,61 -4.345 90,64 DT dịch vụ Gphone 44.800 35.222 28.628 -9.578 78,62 -6.594 81,27 DT dịch vụ di động 51.076 52.025 58.910 DT dịch vụ Mega VNN 93.295 DT dịch vụ Fiber VNN 21.930 23.596 24.939 DT dịch vụ MyTV 18.252 20.156 19.422 110,43 96,35 DT các dịch vụ khác 12.410 14.572 17.940 117,42 123,11 DT dịch vụ VT công ích 5.250 6.954 7.535 132,45 108,35 DT cước kết nối 7.695 9.230 10.724 119,94 116.18 Tổng DT 112.906 125.429 So sánh 2014/2013 So sánh 2015/2014 Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối 101,85 113,23 19.611 121,02 12.523 111,09 1.666 107,59 1.343 105,69 306.553 321.121 335.642 14.568 - DT thuần 294.143 306.549 317.572 12.406 104,2 11.023 - DT khác 12.410 17.940 3.162 125 2.368 298.752 327.534 -2.778 99,01 28.782 15.572 29.089 Tổng chi phí 301.530 Nộp NSNN 32.530 35.728 38.420 3.198 109,8 2.692 5.023 22.549 8.108 17.526 448,9 -14.441 LN trước thuế Tương đối (%) 103,59 (Nguồn: Phòng Tài chính – Viễn thông Hải dương) Nhìn vào kết quả khả quan và tình hình kinh doanh như hiện nay thì chắc chắn những năm tới VTHD sẽ còn thu được kết quả cao hơn nữa do 7 năm 2015 mới là năm đầu tiên VTHD thực hiện gấp rút chiến lược “chuyển đồng sang quang” và đang gặp điều kiện thuận lợi về nhu cầu thị trường cũng như nhân sự của đơn vị với đội ngũ trẻ rất nhạy bén và thành thạo về lĩnh vực cáp quang. Qua việc phân tích tình hình phát triển thuê bao và thực hiện doanh thu cảu VTHD giai đoạn 2013 – 2015 chúng ta có thể thấy được tổng quan khả quan của tình hình SXKD tại đơn vị trong giai đoạn này. Bảng 2.3: Kết quả SXKD của VTHD giai đoạn 2013 – 2015 Chỉ tiêu 1. Thuê bao VT thực tăng 2. DT, thu nhập - DT thuần - DT khác 3. Tổng chi phí 4. Nộp NSNN 5. Tổng quỹ lương 6. Thu nhập bình quân người/tháng 7. LN trước thuế 2013 2014 2015 Thuê bao trđ 184.846 187.996 192.449 So sánh 2013/2014 Tỷ lệ CL (%) 3.150 101 306.553 321.121 335.642 14.568 trđ trđ trđ 294.143 12.410 301.530 306.549 15.572 298.752 317.572 17.940 327.534 trđ trđ 32.530 52.000 35.728 59.000 trđ 10,2 trđ 5.023 Đơn vị Năm So sánh 2014/2015 CL Tỷ lệ 4.453 102,36 104,7 14.521 104,52 12.406 3.162 -2.778 104,2 125 99,01 11.023 2.368 28.782 103,59 38.420 72.000 3.198 7.000 109,8 113,5 2.692 13.000 122.03 12,16 14,81 1,96 119,2 2,65 121.79 22.549 8.108 17.526 448,9 -14.441 (Nguồn: Viễn thông Hải dương) Việc tăng doanh thu cũng như lợi nhuận trong giai đoạn 2013 – 2015 của Viễn thông Hải dương là do kết quả của việc thúc đẩy phát triển các dịch vụ băng rộng trên đường truyền quang, dịch vụ điện thoại di động … với chất lượng được nâng cao rõ rệt cùng với sự cố gắng và nhiệt huyết không ngừng của đội ngũ CBCNV trong toàn đơn vị. Điều này góp phần lớn trong việc xây dựng và phát triển lớn mạnh của đơn vị cũng như Tập đoàn BCVT Việt nam. 8 2.2 Thực trạng phát triển NNL của công ty viễn thông Hải Dương Để làm rõ nội dung cần nghiên cứu, tác giả thực hiện bảng câu hỏi khỏa sát sự đánh giá của cán bộ, công nhân viên về các nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông Hải Dương. Mẫu nghiên cứu: Mẫu điều tra được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước mẫu dự tính là 200: 200 bảng câu hỏi điều tra đươc phát ra, kết quả thu về 200 phiếu trả lời. Sau khi kiểm tra và làm sạch bằng hần mềm SPSS thì có 200 phiếu trả lời được chấp thuận. Kết quả khảo sát được sử dụng cho việc phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty Viễn thông Hải Dương ở các phần tiếp theo của luận văn. 2.2.1 Số lượng và cơ cấu NNL của Công ty Viễn thông Hải Dương Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực là phần quan trọng trong việc duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày vì một công ty phải đảm bảo đầy đủ số lượng và có cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Bảng 2.4. Quy mô nguồn nhân lực của VNPT Hải Dương Năm Tổng số Lao động L.đ quản lý &chuyên môn n.vụ Kỹ thuật K.doanh H.chính phục vụ 2013 2014 2015 509 59 485 55 302 38 292 140 18 261 153 16 254 3 7 2014/2013 Chênh Tỷ lệ lệch -24 -4,9 4-7,3 -31 -85 -2 -11 -154 -12 2015/2014 Chênh Tỷ lệ lệch -183 -60,5 -17 -4,4 -7 -52 -11 -2.7 -1733 -157 (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương). Bảng 2.5 Diễn biến tình hình lao động tại công ty viễn thông Hải Dương Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Số lao động tăng - Bộ phận gián tiếp - Công nhân trực tiếp Số lao động giảm Năm 2013 Năm 2014 8 2 6 15 9 Năm 2015 3 0 3 27 0 0 0 7 - Hưu trí - Lý do khác (chết, nghỉ) Tổng số lao động 13 2 509 27 0 485 6 1 302 (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương) Số lượng lao động hiện nay đã cơ bản đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ở hiện tại của viễn thông Hải Dương.  Theo giới Qua bảng 2.6 cho thấy lao động nam chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động, lao động năm gấp 3 lần lao động nữ: Năm 2013 nam chiếm 75,6%, nữ chiếm 24,4% trên tổng số 509 lao động; Năm 2014 nam chiếm 75,5%, nữ chiếm 24,5% trên tổng số 485 lao động; Năm 2015 nam chiếm 75,7%, nữ chiếm 24,3% trên tổng số 478 lao động. Cơ cấu này phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty vì ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là doanh nghiệp hoạt động trong ngành kỹ thuật yêu cầu làm việc ngoài trời nhiều nên đa số các vị trí làm việc không thích ứng với giới tính nữ. Dựa vào tỷ trọng lao động mà VNPT Hải Dương cũng đã phân công lao động một cách hợp lý dựa theo thể lực, tài lực, trí lực của người lao động. Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty Viễn Thông Hải Dương Chỉ tiêu Nam Nữ Tổng Năm 2013 Số lượng Tỷ trọng (người) (%) 385 124 509 Năm 2014 Số lượng Tỷ trọng (người) (%) 75,6 24,3 100 366 119 485 75,4 24,5 100 Năm 2015 Số lượng Tỷ trọng (người) (%) 266 36 302 88 11,9 100 (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương)  Theo độ tuổi Nhìn chung, cơ cấu lao động hiện tại cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2015 trước chia tách Độ tuổi lao động Lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo cấp trung Dưới 30 Từ 30 - 39 Từ 40 - 49 1 2 2 10 Từ 50 - 60 3 1 Quản lý các bộ phận trực thuộc Nhân viên Công nhân trực tiếp Tổng cộng Tỷ lệ/Tổng lao động 1 12 108 122 25,5 4 15 178 199 41,6 5 16 106 129 27,0 3 3 18 28 5,9 (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương) Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2015 sau chia tách Độ tuổi lao động Lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo cấp trung Quản lý các bộ phận trực thuộc Nhân viên Công nhân trực tiếp Tổng cộng Tỷ lệ/Tổng lao động Dưới 30 Từ 30 -39 0 1 7 78 86 28.5 Từ 40-49 2 4 13 125 144 47.7 1 5 7 42 55 18.2 Từ 50-60 2 1 2 1 12 18 5.6 (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương) 2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Hải Dương  Về thể lực Qua bảng 2.9 cho thấy tình hình sức khỏe của người lao động toàn công ty là tốt. Sức khỏe cán bộ công nhân viên chủ yếu được xếp loại I (năm 2013 là 93%, năm 2014 94%, năm 2015 là 95%) còn lại là loại II và loại III, đạt tiêu chuẩn về sức khỏe lao động. Sức khỏe loại IV, loại V thường là những người mắc một số bệnh như tim mạch, huyết áp, tránh làm việc nặng nhọc tuyệt đối không có. Kết quả khám sức khỏe sẽ được công ty thông báo đến người lao động để nếu họ có bệnh thì sớm điều trị. Bảng 2.9: Kết quả khám sức khỏe định kỳ qua các năm Phân loại sức khỏe Sức khỏe loại I Sức khỏe loại II Sức khỏe loại III Năm 2013 472 35 2 11 Tỷ lệ (%) Năm 2014 456 28 1 Năm 2015 455 23 0 Sức khỏe loại IV Sức khỏe loại V Tổng CB.CNV đã khám sức khỏe Tỷ lệ lao động khám sức khỏe/tổng lao động 509 100 485 100 478 100 (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương)  Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo trình độ của VNPT Hải Dương Chỉ tiêu Sau Đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân Tổng Năm 2013 Số Tỷ trọng lượng (%) 15 2,94 176 34,6 49 9,6 90 17,7 179 35,2 509 100 Năm 2014 Tỷ trọng Số lượng (%) 15 3,1 175 36,1 47 9,7 86 17,7 162 33,4 485 100 Năm 2015 Tỷ trọng Số lượng (%) 13 4,3 112 37,1 25 8,3 50 16.5 102 33,4 302 100 (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương) Viễn thông Hải Dương hiện đang có 15 thạc sỹ, đang giữ các chức vụ quản lý tại doanh nghiệp và cũng là nguồn nhân lực đáng quý của công ty. Với 100% cán bộ quản lý điều tốt nghiệp đại học trở lên cấu thành một lực lượng nòng cốt vững chắc cho hoạt động quản lý của công ty. Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo năm lực lượng chủ yếu Nội dung 1. Lực lượng quản lý cấp cao Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung cấp khác 2. Lực lượng quản lý cấp trung Năm 2015 (trước chia tách) Số lượng Đạt tỷ lệ (người) (%) 3 12 100 Năm 2015 (sau chia tách) Số lượng Đạt tỷ (người) lệ (%) 2 100 Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung cấp khác 3. Lực lượng quản lý bộ phận SXKD Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung cấp khác 4. Lực lượng nhân viên nghiệp vụ Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung cấp khác 5. Lực lượng công nhân trực tiếp Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung cấp khác 4 2 67,7 33,3 3 1 67 33 3 10 23 77 3 9 25 75 7 39 15 84 5 23 18 82 1 124 285 0.2 30 69,8 1 97 159 0.4 38 61,6 (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương) Nói chung, trình độ của cán bộ công nhân viên của công ty tương đối đồng đều, nguồn nhân lực hiện nay đẵ đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại. Tuy nhiên để tồn tại và phát triển trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh thì nguồn nhân lực của công ty cần được nâng lên nữa. Hiện tại công ty đã có chính sách đào tạo nguồn nhân lực cụ thể, và hiện đang đào tạo thạc sỹ để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Bảng 2.12 Chi phí đào tạo qua các năm Năm Chi phí đào tạo tập trung (Trđ) Chi phí đào đạo theo quyết định (trđ) 2013 172 282 2014 208 279 2015 198 354 (Nguồn: Phòng Tài chính – Viễn Thông Hải Dương) 13 Bảng 2.13: Thống kê các chương trình đào tạo của công ty Hình thức đào tạo 1. Đào tạo dài hạn 2. Đào trung hạn 3. Đào ngắn hạn tạo tạo 4. Đào tạo nước ngoài 5. Tham dự hội nghị Chương trình đào tạo/ngành Cao học ngành Quản trị kinh doanh; Kỹ thuật viễn thông Đại học ngành Kế toán; Quản trị kinh doanh; Luật; Lưu trữ Quản trị văn phòng; Hệ thống thông tin Cao đẳng, trung cấp kỹ thuật viễn thông Giám sát thi công xây dựng công trình; Bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình viễn thông; Nghiệp vụ thư ký - quản trị văn phòng; ứng dựng công nghệ thông tin trong quản lý nhân sự; Tập huấn pháp luật lao động;... Tham quan công nghệ, học hỏi kinh nghiệm, khảo sát thị trường các nước như Singapo và Malaysia Tham quan tham dự các cuộc hội nghị, tập huấn, hội thảo khoa học chuyên ngành viễn thông... (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương) Từ thực tế về trình độ của nguồn nhân lực, những năm vừa qua công ty viễn thông Hải Dương đã tiến hành các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc cho người lao động. Để nâng cao trình độ quản lý, công ty đã cho các trưởng, phó các bộ phận học các lớp chuyên sâu như: lớp giám đốc tài chính, giám đốc điều hành, giám đỗ sản xuất...Ngoài ra, công ty còn cử nhân viên theo học các lớp đại học chuyên ngành kế toán, luật, viễn thông, văn thư lưu trữ...phục vụ cho nhu cầu về con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh..  Về đạo đức, tác phong của nguồn nhân lực Về cơ bản, đội ngũ cán bộ công nhân viên của viễn thông Hải Dương có phẩm chất đạo đức tốt, có bản lĩnh chính trị vững vàng, luôn được rèn luyện về đạo đức nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh đó, công ty là một trong số ít doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, cho nên nguy cơ dẫn đến những tình trạng tiêu cực như tham ô, lãng phí, quan liêu, cửa quyền...rất có thể dễ xảy ra.  Về chất lượng công việc của nguồn nhân lực 14 Bảng 2.14 Tỷ lệ lao động đáp ứng yêu cầu công việc theo loại công việc Loại lao động 1. Quản lý cấp cao 2. Quản lý cấp trung 3. Quản lý các bộ phận SXKD 4. Nhân viên nghiệp vụ Công nhân trực tiếp Tổng số 100% 100% 100% 100% 100% Đáp ứng một phần 5% 5% 20% 17% Đáp ứng tốt 100% 95% 95% 80% 83% (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương) Thêm vào đó, chất lượng công việc của người lao động còn được thể hiện qua việc bình xét thi đua. Tiêu chuẩn bình xét thi đua được quy định cụ thể trong Quy chế thi đua khên thưởng: Lao động xếp loại A: lao động tiên tiến; Lao động xếp loại B: lao động bình thường; Lao động xếp loại C: lao động có vi phạm. Kết quả hàng tháng, quý năm đưa ra được danh sách những cá nhân tiêu biểu theo từng đơn vị bộ phân và kích thích được tinh thần làm việc của CBCNV cũng như từ lao động xếp loại A sẽ tiếp tục chọn ra những lao động xuất sắc đạt tiêu chuẩn chiến sĩ thi đua cơ sở để khen thưởng. Bảng 2.15: Kết quả bình xét thi đua khen thưởng qua các năm ĐVT: Người Chỉ tiêu 1. Xếp loại A Đạt tỷ lệ 2. Xếp loại B Đạt tỷ lệ 3. Xếp loại C Đạt tỷ lệ 4. Kỷ luật Đạt tỷ lệ 5. Không xét Đạt tỷ lệ Tổng lao động Đạt tỷ lệ Năm 2013 Năm 2014 503 98,82 % 04 0,79 % 0 0% 0 0% 02 0,39 % 509 100% 479 98,76 % 06 1,24 % 0 0% 0 0% 0 0% 485 100% Năm 2015 298 98,67 % 03 0,99 % 0 0% 0 0% 01 0,33 % 302 100% (Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – Viễn Thông Hải Dương) Căn cứ vào tiêu chí bình xét thi đua và kết quả bình xét thi đua ở bảng 2.15 cho thấy người lao động chấp hành đúng nội quy, quy định của công 15 ty, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất lượng công việc cao, thể hiện ở chỗ: Số lao động xếp loại A chiếm số lượng lớn, mỗi năm đều đạt trên 98% tổng số lao động. Lao động loại B chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số lao động. Lao động có vi phạm không có. Số lao động không xét là những người đang thử việc. Chất lượng công việc của nguồn nhân lực công ty tương đối tốt, thể hiện qua kết quả khảo sát của các câu hỏi Q16, Q17, Q18, Q19 của phụ lục số 1 Bảng 2.16: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm Chỉ tiêu Tổng quỹ lương Thu nhập bình quân người/tháng Đơn vị Năm 2013 2014 2015 trđ 52.000 59.000 72.000 trđ 10,2 12,16 14,81 So sánh 2013/2014 Tỷ lệ CL (%) 7.000 113,5 1,96 119,2 So sánh 2014/2015 Tỷ lệ CL (%) 13.000 122.03 2,65 121.79 (Nguồn: Phòng Tài chính – Viễn Thông Hải Dương) Qua bảng 2.16 ta thấy đời sống của người lao động tăng nhanh qua những năm gần đây và đặc biệt năm 2015 tăng 21,79% so với năm 2014. Thu nhập của CBCNV tăng cao nguyên nhân là do quỹ lương năm 2015 tăng so với năm 2014 là 22,03% hay 13 tỷ đồng làm cho thu nhập bình quân người/tháng của nhân viên tăng 19,2% hay 1,96trđ/tháng của năm 2014 so với năm 2013, và tăng 21,79% hay 2,65trđ/tháng năm 2015 so với năm 2014. Từ kết quả câu Q36 của phụ lục 2 cho thấy 78% số lao động của công ty được khảo sát cho rằng tiền thưởng của công ty hiện nay đã hợp lý. 19% không có ý kiến về vấn đề này. Công ty cần duy trì và phát huy tốt hơn nữa các chính sách về lương, thưởng. 2.2.3 Phát triển trình độ lành nghề của người lao động Để đạt hiệu quả giải quyết công việc cao, ngoài việc có được trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì trình độ tay nghề có vai trò rất quan trọng. Việc 16 phát triển tay nghề cho người lao động cũng như phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ, được công ty quy định cụ thể trong "quy chế đào tạo". Từ bảng thống kê các chương trình đào tạo của công ty (bảng 2.12) cho thấy công ty tập trung chủ yếu đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động. Về việc phát triển trình độ lành nghề cho người lao động, công ty có quan tâm nhưng chưa có nhiều chương trình đào tạo. 2.2.4 Khả năng làm việc theo nhóm của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của công ty chưa có khả năng làm việc theo nhóm, chưa biết kết hợp các thế mạnh của từng nhân viên để thực hiện công việc hiệu quả và nhanh chóng hơn mà chỉ phối hợp tổ nhóm theo bản năng để đáp ứng yêu cầu và tính chất của công việc. Kết quả khảo sát đánh giá về khả năng làm việc theo nhóm (Q25, Q26, Q27) thể hiện rất rõ vấn đề này (xem phụ lục số 1) 2.3 Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại công ty Viễn thông Hải Dương 2.3.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân 2.3.1.1 Kết quả đạt được Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Sức khỏe của NNL công ty tương đối tốt, đảm bảo đáp ứng đòi hỏi về thể lực đối với lao động làm việc ngoài trời. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao. Đội ngũ công nhân viên nhiệt tình, có trách nhiệm, có tinh thần học hỏi, phấn đấu trong công việc. Cán bộ lãnh đạo và phần lớn công nhân viên của công ty có phẩm chất đạo đức tốt, có bản lĩnh chính trị vững vàng, luôn được rèn luyện về đạo đức nghề nghiệp để thực hiện tốt hai nhiệm vụ: sản xuất kinh doanh và phục vụ xã hội. Hiện tượng nhảy việc của nhân viên nghiệp vụ rất ít xảy ra trong công ty. Chất lượng thực hiện công việc của người lao động của công ty tương đối tốt, phần lớn NNL của công ty đáp ứng tốt công việc. Công ty đã có một chương trình đào tạo cụ thể để phát triển trình độ lành nghề cho người lao động 17 2.3.1.2 Nguyên nhân Một là: Ngay từ năm 2008 khi chia tách từ Bưu điện tỉnh Hải Dương thì VNPT Hải Dương đã rất quan tâm và coi trọng đến công tác đào tạo nhân lực bởi đúng tiêu chí đặt ra từ đầu: nhân lực là chìa khóa dẫn đến thành công của công ty. Hai là: Công ty có chủ trương bố trí đúng người đúng việc và đã triển khai thực hiện tương đối tốt theo chủ trương đó, đa số công nhân viên được bố trí đúng chuyên môn nghiệp vụ nên có thể phát huy hết khả năng của mình để đạt chất lượng công việc tốt nhất. Ba là: Công ty rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực và đã có chính sách đào tạo cụ thể, tương đối phù hợp với đối tượng đào tạo giúp công nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ lành nghề. Bốn là: Chế độ đãi ngộ khuyến khích về vật chất và tinh thần đã có tác dụng động viên tinh thàn làm việc của cán bộ công nhân viên. Năm là, văn hóa doanh nghiệp đã hình thành nên một số giá trị căn bản nhất định góp phần tạo dựng môi trường làm việc có ích cho phát triển nguồn nhân lực của công ty. 2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1 Hạn chế Lực lượng cán bộ, nhân viên nghiệp vụ có trình độ cao đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi còn đang thiếu. Trình độ của nguồn nhân lực không đồng đều, trình độ của lao động trực tiếp tương đối thấp. Trình độ ngoại ngữ chưa cao, nhiều công việc làm theo phương pháp thủ công, quản lý công việc chưa hiệu quả Những người làm công tác nhân lực tại VNPT Hải Dương vẫn còn thiếu kiến thức chuyên môn về quản trị nhân lực Số lượng CBCNV được đào tạo tăng lên qua các năm nhưng con số đó vẫn chưa đủ đáp ứng toàn bộ yêu cầu công việc đặt ra cũng như nhu cầu được đào tạo, nâng cao trình độ của toàn thể CBCNV. Công tác xác định đối tượng và nhu cầu được đào tạo vẫn còn cảm tính, chủ quan, đôi khi những người được cử đi đào tạo lại không cần thiết 18 phải đào tạo nên gây lãng phí nguồn lực và vật chất của công tác đào tạo, bồi dưỡng trong khi những người thực sự có nhu cầu và cần được đi đào tạo thì lại không được cử đi gây ra tâm lý chán nản, tiêu cực, ganh tị trong nội bộ, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc, trong ứng xử và sự phát triển chung của công ty. Việc đào tạo chưa thật sự đạt hiệu quả cao Công ty đã thực hiện cam kết phục vụ sau đào tạo nhưng chưa chặt chẽ cũng như chưa có quy định rõ ràng. Công ty chưa có nhiều chương trình đào tạo cho việc phát triển trình độ lành nghề cho người lao động, Công nhân viên công ty chưa có thói quen làm việc nhóm, chưa phát huy tốt sức mạnh tập thể. 2.3.2.2 Nguyên nhân Công ty chưa vạch ra một chiến lược phát triển nhân lực cụ thể, lâu dài. Do trong công tác tuyển dụng còn nhiều thiết sót Chế độ đào tạo và đào tạo lại còn một và điểm yếu kém. Các chính sách về khuyến khích vật chất và tinh thanà còn một vài bất cập dẫn đến hiệu quả phát triển nguồn nhân lực chưa cao. Công ty chưa thật sự chú tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp nên việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa được tiến hành một cách bài bản, khoa học để góp phần hữu hiệu cho phát triển NNL. Một số nhân viên trong công ty có thái độ khó hợp tác, hay dựa dẫm, ỷ lại vào tập thể và hay để cho mối quan hệ tình cảm, nể nang lấn át công việc. Đồng thời đại đa số nhân viên thường mong muốn được an toàn, ổn định, ngại và khó thích nghi với những thay đổi của môi trường. Điều này dẫn đến mức độ chịu đựng và chấp nhận xung đột của nhân viên rất thấp Kết luận chương 2 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG HẢI DƯƠNG 3.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty viễn thông Hải Dương 19