Tài liệu Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần ollin

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI HOÀNG CẨM LAN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI, 2019 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI HOÀNG CẨM LAN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HÀ NỘI, 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ghi trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. TÁC GIẢ LUẬN VĂN HOÀNG CẨM LAN i MỤC LỤC MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ...................... 5 1.1 Lý luận chung về quản trị nhân lực............................................................. 5 1.2 Nội dung quản trị nhân lực........................................................................ 12 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực ............................................ 30 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN ....................................................................... 33 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Ollin ............................................. 33 2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ollin ............................................. 36 2.3 Kết quả kinh doanh và tình hình nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần OLLIN từ năm 2014 đến 2018 ........................................................................ 39 2.4. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin ......................... 47 2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Ollin ........... 63 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN ...................... 67 3.1 Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Ollin .... 67 3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Ollin .. 68 3.3 Một số kiến nghị........................................................................................ 75 KẾT LUẬN .................................................................................................... 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 80 PHỤ LỤC ....................................................................................................... 81 ii DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ BẢNG Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................ 22 Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................ 22 Bảng 2.1 : Các dòng sản phẩm chính của Công ty Cổ phần Ollin.................. 35 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm từ 2014 – 2018 ................... 39 Bảng 2.3: Số lượng lao động trong công ty .................................................... 41 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty Cổ phần Ollin giai đoạn 2014 – 2018 .................................................................................... 43 Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình đồ chuyên môn giai đoạn 2014 – 2018 ..... 46 Bảng 2.7 : Đánh giá công tác chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực ............... 49 Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động phân tích và thiết kế công việc ....................... 51 Bảng 2.9: Điều tra đánh giá hoạt động tuyển dụng......................................... 55 Bảng 2.10: Đánh giá hoạt động sử dụng lao động .......................................... 56 Bảng 2.11: Tổng hợp số lượng nhân viên được đào tạo từ 2014-2018 .......... 59 Bảng 2.12: Khảo sát công tác đào tạo tại Công ty của 50 nhân viên bất kỳ ... 59 Bảng 2.13: Khảo sát đánh giá thực hiện công việc của 50 nhân viên bất kỳ........ 60 Bảng 2.14: Tình hình thu nhập của nhân viên từ năm 2014 đến năm 2018 ... 62 Bảng 2.15: Khảo sát về chế độ đãi ngộ và phúc lợi tại Công ty trên 50 cán bộ bất kỳ .................................................................................................. 63 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ........................................ 16 Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích công việc .............................................................. 15 Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng Sơ đồ 1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển ................ 24 Sơ đồ 1.5. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc .................................................... 26 Sơ đồ 1.6. Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp ................................ 29 Sơ đồ 1.7 : Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực ...................................... 31 Sơ đồ 2.1: Tổ chức các bộ phận Công ty Cổ phần Ollin ................................ 36 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty ................................................... 52 HÌNH Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow .............................................................. 28 BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động công ty cổ phần Ollin giai đoạn 2014 đến 2018 .. 41 iii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Thế giới ngày càng phát triển, vai trò của nguồn nhân lực càng được đánh giá cao bởi nguồn nhân lực đóng góp không nhỏ cho sự ổn định và phát triển của các cơ quan, tổ chức và rộng hơn là cửa đất nước. Phát triển, đào tạo cũng như quản lý nhân lực là công việc ưu tiên trong hoạt động của các cơ quan, tổ chức bởi đây là động lực cho tính bền vững và chất lượng hoạt động của mỗi công ty. Cuộc chiến nhân lực không chỉ diễn ra trong cùng một ngành với nhau mà còn có thể xảy ra ở các ngành khác nhau, điển hình như ở những nhóm công việc đòi hỏi chuyên môn và đang thiếu hụt nhân lực. Điều này xuất phát từ việc nhân lực chính là yếu tố cốt lõi của sự phát triển và quyết định sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổ chức bởi một công ty dủ hội tụ đầy đủ yếu tố thuận lợi để phát triển như nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên bất tận, hệ thống máy móc hiện đại cùng công nghệ kỹ thuật tiên tiến nhưng thiếu đi một đội ngũ nhân lực chất lượng, trung thành cùng chính sách nhân sự hợp lý, hấp dẫn thì cũng không thể phát triển lâu dài Trong thời đại ngày nay do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sư gia tăng cạnh tranh trên thị trường, các công ty (nhất là những công ty tư nhân) muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động nhằm tiết kiệm được nguồn lực “có hạn” của mình. Chính vì vậy, việc tìm đúng người, giao đúng việc và giữ chân được những người tài đang là vấn đề được quan tâm đối với tất cả các tổ chức hiện nay. Công ty cổ phần Ollin có thể nói là một doanh nghiệp “trẻ” bởi chính thức được thành lập từ năm 2014. Công ty kinh doanh trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế, vừa là một lĩnh vực đặc thù đòi hỏi đội ngũ nhân viên có chuyên môn, vừa là một lĩnh vực mới tại Việt Nam yêu cầu sự kiên trì, trung thành và phẩm chất của người lao động. Vì là một công ty tư nhân non trẻ, lại phải cạnh tranh với những hãng nước ngoài lâu năm, mạnh về tiềm lực kinh tế 1 cũng như nhân sự (mặc dù không phải cùng ngành hàng, tuy nhiên người tiêu dùng Việt Nam chưa có nhiều nhận thức, phân biệt giữa dinh dưỡng y tế và thực phẩm chức năng), công ty cổ phần Ollin ngay từ những ngày đầu đã luôn tập trung chú trọng về chính sách nhân sự, cụ thể là quản trị nhân lực bởi đây là yếu tố sống còn cho sự phát triển của công ty. Mặc dù chú trọng khâu quản trị nhân lực, vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, hạn chế tồn tại trong công tác quản trị nhân lực lại công ty Ollin do cả yếu tố khách quan (từ môi trường, thị trường bên ngoài) và chủ quan (xuất phát từ nội tại công ty) khiến cho hiệu quả hoạt động của công ty không đạt được như mục tiêu chiến lược đề ra. Những hạn chế này vì vậy cần phải được khắc phục bằng mọi giá mặc dù sẽ rất khó khăn trong thời gian trước mắt và trung hạn nhưng cải thiện chính sách quản trị nhân lực của công ty là điều không thể không được chú trọng. Quản trị nhân lực tại một công ty tư nhân mặc dù có những đặc điểm cơ bản giống với quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp nhà nước tuy nhiên cũng tồn tại một số điểm khác biệt, đặc biệt là trong chế độ lương thưởng. Mặc dù doanh nghiệp nhà nước cũng là một tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận và sử dụng lợi nhuận đạt được vào việc duy trì và trang trải chi phí nhưng hệ thống thang lương, bảng lương ở những nơi này lại bị rang buộc bằng hệ thống thang lương và bảng lương cho những đơn vị hành chính sự nghiệp. Do vậy, khác với doanh nghiệp tư nhân có thể linh động hơn trong việc đưa ra chế độ lương thưởng, căn cứ theo năng lực lao động chứ không quá chú trọng bang cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác. Với những lý do cơ bản trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Như đã đề cập ở trên, nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết định đến thành bại của một doanh nghiệp. Chính vì tầm quan trọng của nó mà 2 nhiều đề tài nghiên cứu, sách, báo, tạp chí chủ đề về quản trị nhân lực đã được thực hiện. Có thể kể đến những công trình nghiên cứu điển hình như: +) Giáo trình: Quản lý Nguồn nhân lực trong tổ chức của tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh dành một chương nói về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực +) Đề tài khoa học cấp nhà nước: “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Viêht Nam” của Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế Hoạch Đầu Tư đã chỉ ra tầm quan trọng, mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực ở nước ta Tuy nhiên, việc nghiên cứu quản trị nhân lực ở một doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực dinh dưỡng y tế nói chung là một đề tài rất mới, chưa được nghiên cứu đầy đủ, có hệ thống. Đặc biệt, vấn đề “Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin” chưa có một công trình nghiên cứu đầy đủ nào thôi thúc tôi chọn đề tài nghiên cứu này, góp phần giúp công ty nhìn ra những điểm mạnh yếu nội tại, những thuận lợi và khó khăn của môi trường bên ngoài và có những chính sách thu hút cũng như giữ chân nhân lực chất lượng đóng góp công sức cho sự phát triển của công ty. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở những lý luận chung về nhân lực cùng với kết quả khảo sát thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Ollin, áp dụng lý luận mới về quản trị nhân lực đề xuất giải pháp nhằm thu hút, nâng cao chất lượng, quản lý và giữ chân nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin trong 5 năm tới đây. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn và quản trị nhân lực. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin. Đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút, nâng cao chất lượng, quản lý và giữ chân nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin trong 5 năm tới đây. 3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin 4.2. Phạm vi nghiên cứu Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực được thực hiện tại Công ty Cổ phần Ollin Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2014 đến năm 2018 5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu tổng hợp khác nhau như phương pháp: tổng hợp, phân tích, so sánh, các số liệu liên quan đến mức độ phạm vi quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin. Trên cơ sở đó đánh giá khách quan thực trạng cũng như đề ra giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn Luận văn đã vận dụng lý luận về quản trị nhân lực vào thực tế tại công ty cổ phần Ollin, thông qua các giải pháp đề xuất đó giúp công ty có chính sách phát triển nhân lực hợp lý, tạo ra những lợi thế về nhân lực trong chiến lược phát triển công ty. Mặt khác, kết quả nghiên cứu của đề tài đóng góp thêm những lý luận và bài học thực tiễn trong nghiên cứu quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp. 7. Kết cấu luận văn Luận văn bao gồm phần Mở Đầu, Kết Luận cùng 3 chương lớn với nội dung như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin 4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1. Lý luận chung về quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm Về khái niệm nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực không còn là khái niệm mới mẻ đối với một thế giới đang phát triển mạnh mẽ đặc biệt là về kinh tế nói chung và đối với một Việt Nam đang tích cực và chủ động hội nhập cũng như phát triển nền kinh tế thị trường nói riêng. Mặc dù vậy, cho đến nay, vẫn còn tồn tại rất nhiều quan điểm và ý kiến khác nhau về vấn đề này do nhưng mục tiêu khác nhau dẫn đến những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Theo một cách nôm na và đơn thuần nhất thì từ NHÂN được hiểu là người, LỰC là nguồn lực, là tiểm năng, là sức mạnh. Như vậy, nhân lực chính là tiềm năng con người. “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [7, tr.7]. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể con người, mang ý nghĩa thiên về vật lý và sinh lý; mức độ mạnh mẽ của thể lực phụ thuộc vào cơ địa bẩm sinh của một người, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi sinh hoạt của người đó cũng như tuổi tác và giới tính. Còn trí lực được đánh giá ở sự hiểu biết, suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người; đây là yếu tố mang ý nghĩa thiên về trừu tượng và tâm lý nhiều hơn.. Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá” [8, tr.269]. 5 Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILO) thì lực lượng lao động là dân số trong đó độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Nhân lực đồng nghĩa với lực lượng lao động , là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng [13, tr.40]. Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB), nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu, có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một hoạt động nào đó. Ở đây, nguồn nhân lực được coi như một nguồn bên cạnh các loại vốn vật chất khác và đầu tư cho con người được đặt lên hàng đầu so với các hình thức đầu tư khác, có thể nói đây là cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài, bền vững của mỗi quốc gia. Do đó, có thể thấy nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp và của cả đất nước. Từ đó, vai trò của quản trị nhân lực cũng được đặc biệt chú trọng trong chiến lược kinh doanh và công tác quản lý của các doanh nghiệp hiện nay, nhằm không ngừng đảm bảo số lượng, nâng cao chất lượng và điều chỉnh cơ cấu một cách hợp lý nguồn lực con người (thể lực, trí lực và tâm lực). Về khái niệm quản trị nhân lực Trước đây, công tác quản trị nhân lực chỉ giới hạn trong một số đầu việc như tuyển dụng, sa thải, tính lương/thưởng nhưng hiện nay nó đã được mở rộng ra cả về số lượng đầu việc lẫn yêu cầu công việc nhằm đáp ứng sự phát triển không ngừng cũng như đòi hỏi cấp thiết của thị trường. Những hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực có thể kể đến là: Quản trị sử dụng nguồn nhân lực tốt giúp nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cố gắng đáp ứng, thoả mãn nhu cầu hợp lý của nhân viên, luôn công bằng và tạo điều kiện tốt nhất có thể trong khả năng của doanh nghiệp để 6 nhân viên có thể làm việc tận tâm, đóng góp hăng say, hết sức mình cho công ty đồng thời trung thành với tổ chức. Kết hợp công tác quản trị nhân lực với triển khai các chiến lược kinh doanh để có thể đưa ra được nhưng bước tiến vững vàng, tạo sự đoàn kết và thống nhất giữa các cấp và giữa những người đồng cấp với nhau trong môi trường làm việc. Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị thì “quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức” [10, tr.4]. “Quản trị nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó là cho những mục tiêu của tổ chức và những mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt được. Hay nói cách khác, quản trị nhân lực sẽ phải đáp ứng và thoả mãn một cách hài hoà lợi ích của cả tổ chức và các nhân viên của tổ chức đó [11, tr.6]. 1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, nhất là trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng nở rộ của nước ta hiện nay. Chính vì vậy, quản trị nhân lực cũng đóng vai trò thiết yếu, thậm chí là sống còn trong việc vận hành tổ chức và trong quá trình phát triển của doanh nghiệp; các doanh nghiệp cần đặt yếu tố con người lên hàng đầu nếu muốn làm ăn có lãi, thu lợi nhuận cao. Vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nhân lực với mỗi tổ chức, doanh nghiệp được thể hiện qua 3 khía cạnh sau: 7 Một là, quản trị nhân lực là một trong những yếu tố cân nhắc hàng đầu trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bởi nguồn nhân lực tốt chính là điều kiện tiên quyết cho quá trình phát triển và xây dựng doanh nghiệp. Kỷ nguyên Cách mạng Công nghiệp 4.0 đòi hỏi những lao động có trình độ chuyên môn cao, đây là động lực để thúc đẩy khoa học - công nghệ phát triển; trí tuệ con người được chuyển hoá thành các thành tựu công nghệ và cũng chính con người áp dụng những thành tựu công nghệ đó vào quá trình sản xuất để sử dụng những nguồn lực khác hiệu quả hơn. Nói cách khác, nguồn nhân lực là cơ sở để phát triển lực lượng sản xuất. Từ cơ sở nguồn nhân lực, các tổ chức, doanh nghiệp xây dựng các kế hoạch, hoach định các chính sách để tìm ra định hướng phát triển tối ưu nguồn nhân lực sẵn có và thu hút những nhân lực giá trị nhằm phục vụ có hiệu quả các hoạt động của tổ chức và đáp ứng được các yêu cầu đặt ra. Hai là, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu thực hiện các chức năng nhiệm vụ của các cơ quan, tổ chức vì vậy quản trị tốt nguồn nhân lực đồng nghĩa với việc đảm bảo lộ trình hoạt động của một doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp. Con người là nhân tố không thể thay thế được trong quá trình sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ cũng như kiểm tra, kiểm soát hoạt động sản xuất và các sản phẩm làm ra. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên không thể thiếu của các doanh nghiệp nhưng tài nguyên quan trọng hàng đầu lại là con người. Tổ chức không thể đạt được mục tiêu đề ra nếu thiếu những con người làm việc hiệu quả. Ba là, nguồn nhân lực là tài nguyên của doanh nghiệp và của cả quốc gia. Như đã nói ở trên, xã hội càng phát triển thì vai trò của nguồn lực ngày càng lớn, chính vì thế, việc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng. Tuy lực lượng lao động tại Việt Nam được đánh giá là rất dồi dào nhưng cũng cần phải biết cách khai thác và phát triển nguồn nhân lực 8 sao cho phù hợp với tình hình doanh nghiệp, bối cảnh thị trường cũng như điều kiện phát triển của quốc gia và của từng khu vực để đem lại hiệu qủa cao nhất. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, việc đặt ra yêu cầu đối với nguồn nhân lực là cơ sở để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tổ chức. Trên cơ sở đề ra những yêu cầu đối với nguồn nhân lực, các doanh nghiệp sẽ dễ dàng chọn lọc các nhân sự phù hợp, xác định đúng đắn các kế hoạch thu hút cũng như đào tạo các nguồn nhân lực chất lượng cao đồng thời phát triển các nguồn nhân lực hiện có để đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp và đạt được các mục tiêu đề ra. 1.1.3 Chức năng của quản trị nhân lực Một cách khái quát, chức năng quản trị nhân lực có hai mặt đó là: Chức năng quản trị và chức năng nghiệp vụ trong quản trị nhân lực. Cán bộ nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có thể chia thành hai loại là: “Nhân viên quản trị” và “nhân viên nghiệp vụ”. Nhân viên quản trị có quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy và lãnh đạo một số nhân viên khác, họ làm chức năng quản trị. Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy, họ phải chấp hành những nhiệm vụ, quy định, dưới sự lãnh đạo chỉ huy điều hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ. Có thể kể đến 4 chức năng cơ bản của quản trị nhân lực. Thứ nhất, chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự. Nhóm chức năng này phục vụ cho việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp cần phải dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doang và thực trạng sử dụng nhân lực của chính doanh nghiệp để xác định được những vị trí nào còn đang bỏ trống hoặc bổ sung thêm nhân sự. Việc thực hiện phân tích dữ liệu và tình hình doanh nghiệp sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra với các ứng viên như thế nào. Do đó nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự thường có những hoạt động sau: 9 Phân tích, dự báo và lên kế hoạch cho nguồn nhân lực. Phân tích công việc. Phỏng vấn, tiếp xúc với các ứng viên. Thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thứ hai, chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi. Các công ty thường tổ chức những lớp đào tạo cho nhân viên mới vào để xác định năng lực thực sự của nhân viên và giúp nhân viên làm quên với công việc mà mình chịu trách nhiệm. Không những thế, nhiều doanh nghiệp còn có những lớp bổ trợ và đào tạo lại cho nhân viên lâu năm nhằm tiếp cận với những kỹ năng mới, cập nhật những kiến thức cũng như công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng lực xử lý thách thức mới, tăng cường hiệu suất công việc và nắm bắt cũng như theo kịp với cơ cấu tổ chức khi doanh nghiệp đang phát triển và thay đổi. Thứ ba, chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực. Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên. Hầu hết các công ty hiện nay đều có những hoạt động vui chơi, gặp gỡ làm tăng tình đoàn kết giữa các cấp và giữa những người đồng cấp với nhau, thường được gọi là các hoạt động Teambuilding. Thông qua các hoạt động này, các nhân viên có cơ hội tiếp xúc và tìm hiểu nhau, từ đó phát triển được sự thấu hiểu, thông cảm lẫn nhau, tăng cường tinh thần đoàn kết, đồng lòng vì lợi ích chung. Đây là một chức năng quan trọng của quản trị doanh 10 nghiệp bởi thu hút được nhân lực đã khó, giữ được nhân lực giỏi và khơi gợi lòng trung thành và tinh thần đoàn kết còn khó hơn trong bối cảnh các doanh nghiệp cạnh tranh căng thẳng để có được người tài. Thứ tư, chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động). Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Tóm lại, quản trị nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nhân lực hay không. Quản trị nhân lực luôn khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi. Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật như đã nói ở phần trên. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể. Và như đã đề cập, công ty kinh doanh trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế, vừa là một lĩnh vực đặc thù đòi hỏi đội ngũ nhân viên có chuyên môn, vừa là một lĩnh vực mới tại Việt Nam yêu cầu sự kiên trì, trung thành và phẩm chất của người lao động. Vì là một công ty tư nhân non trẻ, lại phải cạnh tranh với những hãng nước ngoài lâu năm, mạnh về tiềm lực kinh tế cũng như nhân sự (mặc dù không phải cùng ngành hàng, tuy nhiên người tiêu dùng Việt Nam 11 chưa có nhiều nhận thức, phân biệt giữa dinh dưỡng y tế và thực phẩm chức năng), công ty cổ phần Ollin ngay từ những ngày đầu đã luôn tập trung chú trọng về chính sách nhân sự, cụ thể là quản trị nhân lực bởi đây là yếu tố sống còn cho sự phát triển của công ty. 1.2. Nội dung quản trị nhân lực 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực (hay còn được gọi là Lập kế hoạch nguồn nhân lực) là một trong những nội dung cơ bản và quan trọng trong quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân lực nói riêng. Khi doanh nghiệp đã xác định được mục tiêu và có kế hoạch, chiến lược cũng như đủ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó thì cần phải có kế hoạch bố trí nhân lực phù hợp để thực hiện đúng kế hoạch và đường lối. Con người chính là nhân tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từ việc sản xuất kinh doanh đến phân phối và quản lý. Chính vì vậy lên kế hoạch nguồn nhân lực có vai trò vô cùng lớn trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu của doanh nghiệp. Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [6, tr.43]. Theo GS.TS. Phạm Minh Hạc, “Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho đơn vị có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” [9, tr.27]. Quá trình xây dựng chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện song hành cùng với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.1.2 Các bước lập kế hoạch nhân lực 12 Bước 1: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhằm xác định ưu điểm, nhược điểm, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực hiện có cũng như của chính doanh nghiệp. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức độ nhiệt tình, tận tâm và sáng kiến trong công việc. Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp. Các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng… Ngoài ra, hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện ky luật lao động…[12, tr.16]. Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng. Bước 2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung, cầu nguồn nhân lực. Doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra như vị trí, chất lượng và số lượng. Phương pháp định lượng và phương pháp định tính đều có thể được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu nhân viên [12, tr.16]. Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu, tìm hiểu về nhu cầu của nhân viên trong những năm gần đây để dự báo nhu cầu nhân viên trong những năm sắp tới. Phương pháp này thiên về định hướng, có tính chính xác thấp do 13 chỉ dựa vào các mốc thời gian và xu hướng chủ quan nên doanh nghiệp có tình hình kinh doanh và sản xuất ổn định thường dùng phương pháp này. Phương pháp phân tích trong tương quan: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng các hệ số tương quan giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Đây cũng là một phương pháp có độ chính xác thấp do không bao quát đến sự biến thiên của chất lượng nhân viên và thay đổi công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và có vai trò quan trọng trong việc dự báo nhân viên. Trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp về phương diện nâng cấp chất lượng của các sản phẩm dịch vụ, các chuyên gia đưa ra dự báo nhu cầu nhân viên. Phân tích quan hệ cung - cầu lao động: cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự, thường xảy ra 3 trường hợp: nhu cầu lớn hơn khả năng, nhu cầu nhỏ hơn khả năng, nhu cầu bằng khả năng. Doanh nghiệp sẽ có nhưng chính sách và kế hoạch ứng xử thích hợp trong từng trường hợp. Bước 3: Lập kế hoạch thực hiện Xây dựng chính sách, chương trình kế hoạch thu hút lao động: các chính sách được áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức sắp xếp bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: đào tạo, thăng tiến, thuyên chuyển, hưu trí… Có 2 trường hợp có thể xảy ra trong quá trình xây dựng kế hoạch: thừa lao động và thiếu lao động. Trường hợp thiếu lao động, nếu thiếu về số lượng thì cần lên kế hoạch tuyển dụng bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng thì cần bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển hoặc bồi dưỡng thêm. Trường hợp thừa lao động có thể áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, gỉam giờ làm, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm… Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thể hiện ở sơ đồ 1.1 14 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/ phân tích công việc Phân tích hiện trạng quản trị NNL Dự báo/ xác định nhu cầu NNL Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Chính sách Kế hoạch *Thu hút *Đào tạo phát triển *Trả công kích thích *Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá thực hiện Sơ đồ 1.1 Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, trg 44) Bước 4: Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không. Trên cơ sở đó, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp để hoàn thiện. 1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc 1.2.2.1. Khái niệm Phân tích công việc là quá trình cơ bản nhất của quản trị nhân lực của doanh nghiệp bởi nó đóng vai trò tiền đề, cơ sở cho việc tuyển dụng và bố trí nhân sự phù hợp. Nếu thiếu hay làm không tốt quá trình này, nhà quản trị sẽ không thể tuyển chọn đúng nhân viên, bố trí đúng người đúng việc [12, tr.11]. “Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có nhiệm vụ gì, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao lại phải thực hiện, thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị công cụ nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng người lao động cần có để thực hiện công việc” [11, tr.11]. 15