Tài liệu Quản trị nhân lực tại công ty phục vụ mặt đất sân bay việt nam – chi nhánh nội bài

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN VĂN DŨNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHỤC VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM – CHI NHÁNH NỘI BÀI Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 8.34.01.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Xuân Trung HÀ NỘI - 2019 LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan Luận văn với tên đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài” là một công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi, các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê, dữ liệu trong Luận văn có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả của Luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Tác giả Nguyễn Văn Dũng MỤC LỤC MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................................................... 2 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 5 4. Nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................................... 5 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài .............................................................. 5 6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu ................................................... 6 7. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu .......................................................... 7 8. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 7 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ......................... 8 1.1. Khái niệm và chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................... 8 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ....................... 8 1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ............................. 9 1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................................... 14 1.2.1. Tuyển dụng ......................................................................................... 14 1.2.2. Đào tạo và phát triển .......................................................................... 19 1.2.3. Trả công lao động ............................................................................... 24 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM – CHI NHÁNH NỘI BÀI ..................................................................................................... 32 2.1. Tổng quan về công ty TNHH MTV dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài ........................................................................................................ 32 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty VIAGS – Nội Bài ............................... 32 2.1.2. Tầm nhìn , sứ mệnh và giá trị cốt lõi ................................................. 36 2.1.3. Một số các thành tích mà VIAGS – Nội Bài đạt được ....................... 37 2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty ................................................... 38 2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài ................. 40 2.2.1. Phân tích các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại VIAGS – Nội Bài ............................................................................... 40 2.2.2. Phân tích các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại VIAGS – Nội Bài ............................................................................... 42 2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VIAGS – Nội Bài ........ 47 2.3.1. Đặc điểm về nguồn lao động của công ty ......................................... 47 2.3.2. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VIAGS – Nội Bài ......... 52 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM – CHI NHÁNH NỘI BÀI ............................................................ 68 3.1. Định hướng phát triển của VIAGS – Nội Bài .............................................. 68 3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh .............................................. 68 3.1.2. Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại VIAGS – Nội Bài ..................... 69 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ....................... 70 3.2.1. Giải pháp hoạt động tuyển dụng ........................................................ 70 3.2.2. Giải pháp đào tạo ................................................................................ 71 3.2.3. Chính sách đãi ngộ với người lao động.............................................. 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... 80 I. Tài liệu trong nước ......................................................................................... 80 PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIAGS DÀNH CHO CẤP QUẢN LÝ TỪ TRƯỞNG PHÒNG TRỞ LÊN............ 81 PHỤ LỤC 2 PHIẾU KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIAGS DÀNH CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY........................................................ 85 PHỤ LỤC 3 THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG DỰ NGUỒN TẠI VIAGS .................................................................................................................................... 90 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu Nguyên nghĩa BGĐ Ban giám đốc CBCNV Cán bộ công nhân viên MTV Một thành viên NNL Nguồn nhân lực NLĐ Người lao động P.HCNS Phòng Hành chính – Nhân sự TNHH Trách nhiệm hữu hạn VIAGS Công ty TNHH MTV dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Lưu đồ thể hiện nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng................. 17 Hình 1.2. Cơ cấu hệ thống trả công ........................................................................... 24 Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức................................................................................. 38 Hình 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................................................................... 49 Hình 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính tại VIAGS – Nội Bài ................................ 49 Hình 2.5. Cơ cấu trình độ học vấn của cán bộ nhân viên VIAGS – Nội Bài ............ 51 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Theo kết quả nghiên cứu của công ty tư vấn Rand thì cứ 100 công ty trên thế giới lâm vào tình cảnh phá sản thì có đến 85% trong số đó là do chính sách quản lý con người mà ra. Ông Thomas J.Watson Jr (nguyên chủ tịch Tập đoàn IBM) từng nói “Luôn đặt con người ở vị trí số 1 và tôn trọng nhân viên chính là chìa khóa thành công của những nhà quản lý; bởi vì, “tài sản quý nhất của doanh nghiệp chính là con người” như theo ông Matsushita Konosuke – Ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật từng khẳng định. Hay nói một cách khác, quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là (1) sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức và (2) đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Thật vậy, trong bất cứ một doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức nào trong xã hội hiện nay, có rất nhiều yếu tố tác động để đem lại lợi ích và cả bất lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức đó. Trong tất cả các yếu tố đó thì con người luôn được coi là trung tâm của sự phát triển, là đối tượng được chú ý nhiều nhất trong mọi vấn đề hay chính sách được đưa ra của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu sâu rộng hiện nay, khi mà mọi vấn đề kinh tế - xã hội đều vận động không ngừng và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức phải coi trọng nhân lực để tránh được nguy cơ bị đào thải giữ vững vị thế. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có lực lượng lao động đủ mạnh và công tác quản trị nhân lực tốt để đào tạo người lao động chuyên nghiệp hơn, phục vụ tốt hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy vai trò trung tâm của công tác quản trị nhân lực là không thể phủ nhận. Quản trị nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp có tính ổn định, đáp ứng các yêu cầu khách quan của thị trường và các 1 yếu tố kinh tế - xã hội để luôn thích nghi, tồn tại và phát triển. Vấn đề hoàn thiện và phát triển nhân lực ngày càng được chú trọng trong các doanh nghiệp. Trong ba yếu tố cơ bản đầu vào của doanh nghiệp nói chung và của Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài nói riêng: con người, vốn, tài sản thì yếu tố con người có ý nghĩa quan trọng hàng đầu. Quản trị nhân lực có hiệu quả không chỉ là một nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà nó còn là điều kiện có ý nghĩa quyết định và là vấn đề cấp bách nhất đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả của Công ty. Đây chính là yêu cầu cấp thiết của đề tài luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài” nhằm phản ánh ý nghĩa vô cùng quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Với vai trò ngày càng quan trọng của chiến lược nguồn nhân lực đối với sự phát triển bền vững của các tổ chức, các nghiên cứu về đề tài chiến lược cũng được các học giả ngày càng quan tâm. Đã có khá nhiều công trình khoa học, ấn phẩm, tài liệu cả trong và ngoài nước luận bàn về chiến lược nói chung cũng như chiến lược nhân sự nói riêng trong các tổ chức  Tình hình nghiên cứu trên thế giới liên quan tới đề tài luận văn: Trong công tác quản trị nhân lực, để có được đội ngũ nhân tài phù hợp với doanh nghiệp, với tổ chức ngoài việc bồi dưỡng, đào tạo tại chỗ thì thu hút nhân tài là việc làm cần thiết và quan trọng đối tất cả các quốc gia trên thế giới. Để có được nguồn nhân lực có đủ trình độ, năng lực phục vụ cho công việc thì tùy thuộc vào điều kiện riêng của mình mà các nhà quản trị của doanh nghiệp có các chính sách xây dựng, phát triển nguồn nhân lực khác nhau. Một số tác giả điển hình có thể dẫn ra như Peter Boxall và John Purcell (2011) đã viết về “Chiến lược và quản trị nguồn nhân lực” hay Patrick M.Wright và Gary C.McMahan đã viết về “Quan điểm lý thuyết về Chiến lược nguồn nhân lực”. Các nghiên cứu này đều thống nhất về tầm quan trọng của việc xây dựng và thực thi chiến lược nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung. Song, nghiên cứu lại thiếu những phân tích chuyên sâu về đặc điểm chiến lược của từng loại tổ chức đặc thù. 2 Đề tài tiến sỹ của Cecilia Maria Schultz (tháng 01/2009) “Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh tại Đại học công nghệ Tshwane” chỉ ra vấn đề thiếu chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh của Đại học công nghệ Tshwane. Từ đó, tác giả xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh cho Đại học công nghệ Tshwane chú trọng đến: Kiến thức kinh doanh và triển khai nguồn nhân lực, kỹ năng cá nhân (tính chuyên nghiệp), kỹ năng quản lý (quản lý sự thay đổi, quản lý văn hóa, quản lý mối quan hệ, quản lý hệ thống thông tin, quản lý tài chính). Tuy nhiên chiến lược mà tác giả đưa ra cũng mới chỉ dừng lại ở cấp trường đại học, nơi mà đội ngũ nhân viên có trình độ cao và tương đối đồng đều do vậy chiến lược chưa thể phổ quát để áp dụng được cho các lĩnh vực hoạt động khác. Tác giả Matthew R.Allen (2006), Đại học Cornell đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ”. Đề tài nghiên cứu này đã phát triển lý thuyết về hệ thống quản lý tài nguyên con người như thế nào để góp phần vào thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Dựa trên lý thuyết về chiến lược quản lý nguồn nhân lực và hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp nhỏ, tác giả đã chỉ ra rằng hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong nghiên cứu của mình, tác giả đề cập đến 3 vấn đề, thứ nhất: tác động của quản lý chiến lược nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; thứ hai: lợi ích liên quan từ việc lựa chọn doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nghiên cứu; thứ ba: một số kết luận rút ra trong công tác quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đề tài nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: Thực tiễn triển khai như thế nào?” của tác giả Ken Lovell (2009) Đại học Southern Cross - một chuyên gia công tác lâu năm trong ngành xây dựng. Trong đề tài nghiên cứu của mình, tác giả đã đi sâu nghiên cứu, phân tích những lý thuyết về chiến lược nguồn nhân lực được triển khai, áp dụng như thế nào trong thực tế lĩnh vực xây dựng. Cụ thể tác giả đã tập trung nghiên cứu các vấn đề trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực tại hai công ty lớn về xây dựng NatBuild và MechCon tại Úc (Thù lao và chế độ đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, quản lý hiệu quả công việc) và thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của 3 hai công ty này (Đào tạo và phát triển, thẩm định hiệu quả công việc, lựa chọn và tuyển dụng, thù lao và chế độ đãi ngộ, sáng tạo). Từ đó, tác giả so sánh kết quả khảo sát, đánh giá giữa hai công ty và đưa ra khung chức năng quản lý nguồn nhân lực chính: Thiết kế công việc và phân tích - Lựa chọn và tuyển dụng - Quản lý hiệu quả công việc - Đào tạo và phát triển - Chế độ đãi ngộ. Qua đó, giúp các nhà quản trị nói chung và những nhà quản trị tương lai nói riêng có cái nhìn sát với thực tế hơn. Tuy nhiên, những bài học kinh nghiệm rút ra trong việc vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào thực tế cũng mới chỉ dừng lại trong lĩnh vực xây dựng nói chung chưa thể phổ quát để áp dụng vào nhiều lĩnh vực cụ thể và có đặc thù như xây lắp viễn thông.  Tình hình nghiên cứu trong nước liên quan tới luận văn: Tại Việt Nam cũng có nhiều đề tài nghiên cứu đề cập đến việc hoàn thiện hay xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và đưa ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực như: Đề tài NCKH cấp Bộ “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành da giầy Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020” của Phan Thị Thanh Xuân (2014). Đề tài đã đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngành da giầy Việt Nam. Lực lượng này chủ yếu là lực lượng lao động phổ thông, chưa được đào tạo tay nghề một cách bài bản. Trên cơ sở đó, trong chiến lược phát triển nhân lực, tác giả đưa ra một số giải pháp tập trung cho việc đào tạo nâng cao trình độ học vấn, tay nghề cũng như các chế độ đãi ngộ cho NLĐ, chính sách thu hút lao động có tay nghề cao, các giải pháp cho an sinh xã hội. Các công trình khoa học nêu ở trên đã cho thấy tầm quan trọng của chiến lược nguồn nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp. Nhất là trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường tiến tới hội nhập, toàn cầu hóa như hiện nay. Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu cụ thể về chiến lược nguồn nhân lực lĩnh vực xây dựng và lắp đặt hạ tầng viễn thông (gọi tắt là: xây lắp viễn thông). Đây là một phân ngành trong nhóm ngành xây dựng, có vai trò quan trọng trong việc hình thành nên kết cấu hạ tầng, tài sản cố định cho ngành viễn thông và bưu điện. 4 Vì vậy, có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ của tôi “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài” là đề tài mới, bức thiết, không có sự trùng lặp với các đề tài trước đây. Luận văn nghiên cứu những vấn đề cơ bản và có hệ thống về xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty nhằm tìm ra một phương sách thích hợp để sử dụng và phát huy hiệu quả nhân tố con người cho sự phát triển bền vững của công ty. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, từng ngày thế giới đang đứng trước xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế trở thành xu hướng tất yếu, vừa là cơ hội vừa là thách thức. Cùng với đó, sự bùng nổ về thông tin, bùng nổ về thành tựu khoa học công nghệ, yêu cầu chiến lược nguồn nhân lực cũng cần cập nhật, đổi mới cho phù hợp. Việc xây dựng hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển vững mạnh, củng cố thương hiệu và uy tín của mình. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài này là nhằm:  Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp  Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài  Nêu ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược nguồn nhân lực. Phân tích, đánh giá và làm rõ thực trạng nguồn nhân lực tại VIAGS. Xây dựng các căn cứ khoa học, thực tiễn cho chiến lược nguồn nhân lực của VIAGS đến năm 2020. 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài  Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài  Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài, những thành tựu, hạn chế và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty. + Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực từ năm 2017 đến năm 2018 5 + Về không gian: tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài 6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu  Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập thông tin, tài liệu có sẵn (số liệu thứ cấp): báo cáo tài chính, bảng thống kê số lượng nhân sự qua các năm. Thu thập số liệu thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi: Mục đích khảo sát: thu thập thêm thông tin về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VIAGS, từ đó đánh giá phân tích ưu điểm và tồn tại trong chính sách nhân lực. Cách thức khảo sát được tiến hành như sau: Học viên đã sử dụng 100 phiếu khảo sát được gửi tới các phòng ban, công ty thành viên của VIAGS. Cụ thể: + Đối với Ban Giám Đốc (05 phiếu): gặp trực tiếp, trình bày nội dung và xin ý kiến về nội dung trong phiếu khảo sát. + Đối với phòng ban chức năng (53 phiếu) đến từng phòng, trao đổi với anh/ chị trưởng phòng về nội dung khảo sát. Thông qua các anh/chị này gửi tới phiếu điều tra để xin ý kiến. + Đối với công ty thành viên (34 phiếu) gặp các lãnh đạo phụ trách trao đổi về nội dung khảo sát và nhờ các anh/chị này gửi phiếu đến các cán bộ nhân viên. + Đối với 2 văn phòng tại Đà Nẵng và Sài Gòn, số phiếu khảo sát không nhiều (08 phiếu) phát phiếu bằng việc gửi email trao đổi và nhờ anh/chị phụ trách hành chính gửi tới CBCNV của 2 chi nhánh. + Phiếu khảo sát được chia thành 2 đối tượng: Phiếu khảo sát dành cho cán bộ quản lý từ cấp phó phòng trở lên Phiếu quản lý dành cho CBCNV  Nội dung phiếu khảo sát xoay quanh các vấn đề trình độ năng lực của cán bộ quản lý… tham khảo ý kiến đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo, chính sách tiền lương – thưởng, mức độ gắn bó của nhân viên tại công ty. Trong phiếu cũng đề cập đến việc lấy ý kiến của NLĐ về sự cần thiết của công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian tới. Từ kết quả của phiếu khảo sát, tác giả có thêm thông tin về những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức của VIAGS hiện tại. Từ đó có thể đưa ra những biện pháp khắc phục hạn chế và phát huy ưu điểm của công ty.  Phương pháp phân tích số liệu: + So sánh, đối chiếu, khái quát. 6 + Sử dụng phương pháp thống kê phân tích: tính tỷ lệ, tỷ trọng + Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số mô hình để phân tích và tổng hợp các yếu tố bên trong bên ngoài cần thiết cho xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. 7. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu Về lý luận: Đề tài phân tích và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Về thực tiễn, đề tài sẽ xây dựng các căn cứ khoa học, thực tiễn cho chiến lược nguồn nhân lực của VIAGS. Trên cơ sở phân tích các nguồn lực từ đó đề xuất giải pháp xây dựng chiến lược. 8. Kết cấu của luận văn Cơ cấu đề tài gồm ba chương: - Chương 1: Cơ sở luận. Chương này nhằm trình bày những vần đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, như tuyển dụng, đào tạo và phát triển; và chính sách trả công; - Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài. Chương này nhằm giới thiệu tổng quan về thực trạng hoạt động của công ty nói chung và thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Từ đó, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài . - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài. Chương này nhằm trình bày các giải pháp nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu của chuyên đề. 7 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Nội dung chương này nhằm trình bày những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực (khái niệm và chức năng) và những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng – đào tạo và trả công cho người lao động). Đây sẽ là nền tảng cơ sở luận của bài viết. 1.1. Khái niệm và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Có một số khái niệm khác nhau về “Nguồn nhân lực”, sau đây là một số các định nghĩa: Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”. Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, Sách Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP.HCM). “Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt được mục tiêu của tổ chức”. (Th. S Bùi Văn Chiêm 2009). 8 Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng “Quản trị nhân lực bao gồm những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp đã xảy ra có liên quan đến một công việc nào đó”. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn nhân lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:  Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.  Đáp ứng nhu cầu càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thàn, tận tâm với doanh nghiệp. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả chức và nhân viên. 1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, … Tuy nhiên có thể 9 phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và các bộ chuyên môn nghiệp vụ. Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để nhân viên lĩnh hội và nắm vững những 10 tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho nhân viên đó thích nghi với công việc. Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo, … Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực như “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới một số lượng tương ứng có trình độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu người” (thu hút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình). Tuy nhiên, các cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động. Giữa bối cảnh thị trường bị thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao; trong khi, các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân nhân tài; sẽ không dễ để thực hiện những chiến lược phát triển như vậy. Mặt khác, môi trường thay đổi con người cần thay đổi để thích ứng theo. Mà môi trường kinh doanh công nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn định của hoạt động của tổ chức. Đó là chưa nói tới ảnh hưởng của sự thay đổi nhân sự đến việc xây dựng văn hóa, xây dựng thương hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh. Những khía cạnh mà những tổ chức luôn cần quan tâm tới. Rõ ràng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức. Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc). Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức. Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến. Mặc khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, 11 vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ. Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân nhắc để tiến hành đào tạo trước. Nội dung và chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược nguồn nhân lực. Không thể thực hiện được chiến lược phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chương trình đào tạo phù hợp. Như vậy đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chế độ đãi ngộ về vật chất đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, thực hiện các chế độ bảo hiểm, y tế,…Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải áp dụng mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường trong khu vực. Hình thức khen thưởng cũng cần được nghiên cứu và cải thiện vì hiện tại hình thức này còn mang tính đại trà không mang lại hiệu quả cao, không tạo được những động lực tích cực thức đẩy sự làm việc và cống hiến hơn nữa của người lao động. Lương là một nhu cầu luôn thường trực của người lao động. Nó đòi hỏi những mức lương hợp lý, công bằng và được chi trả đều đặn đúng hạn định. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất lao động của mình, nó còn ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Đối với tổ chức thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của tổ chức. Tuy nhiên tổ chức phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong 12 tổ chức. Thưởng là yếu tố rất được trân trọng và đánh giá cao. Đó là khoản tiền dành cho nhân viên (nhóm) đạt kết quả cao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho những ý tưởng, sáng kiến và giải pháp mới. Mức tiền thưởng cũng nên là những con số thỏa đáng. Tuy nhiên, cách thưởng mới là điều nên được lưu tâm nhiều hơn. Nó cần thể hiện được sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời. Phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho người lao động, là những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên. Giúp họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân văn trong cách đối đãi nhân viên của tổ chức. Từ đó có tác dụng tạo động lực về tinh thần, tinh thần có ảnh hưởng nhất định đến năng suất làm việc. Tinh thần sa sút khiến khả năng làm việc nhóm kém và năng suất lao động giảm. Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của công ty. Khơi dậy tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình, tạo lập môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện là chìa khóa giúp tăng cường sức mạnh. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động quản trị nguồn nhân lực cần xây dựng các danh hiệu thi đua, hình thức tuyên dương khen thưởng nhằm công nhận thành tích cho người lao động. Phải tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng và người lao động. Giúp nhân viên hiểu được ý nghĩa công việc. Khen thưởng, động viên bằng vật chất và tinh thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lực nơi nhân viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp 13 1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Tuyển dụng 1.2.1.1. Khái niệm Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải biết tận dụng và phát huy toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp từ nguồn lực bên trong lẫn nguồn lực bên ngoài trong đó nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng bởi vì con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Con người hay nhân viên là tiềm lực, nguồn tài nguyên vô hạn của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp nhưng để có được đội ngũ nhân viên có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải làm tốt hoạt động tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, Công ty, một công trình tự nguyện hay một nhóm cộng đồng. “Tuyển dụng nhân lực là quá trình gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn người lao động. Tuyển mộ là quá trình tìm hiểu những nhu cầu phân tích công việc, đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn và xác định nguồn cung cấp nhân lực có hiệu quả nhất. Nó được thực hiện nhằm tìm kiếm, thu hút và tập trung những người có nguyện vọng xin việc. Giai đoạn tuyển chọn là quá trình sàng lọc ra trong số những người có năng lực và phẩm chất phù hợp nhất với công việc” – trích “Quản trị nhân lực” của Vũ Việt Hằng – Nxb Thống Kê, Hà Nội 1994 Ở khái niệm này hoạt động tuyển dụng được chia làm hai giai đoạn, giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn. Hoạt động tuyển mộ giúp tìm kiếm, thu hút những người có mong muốn, nguyện vọng làm việc, còn hoạt động tuyển chọn lại là việc lựa chọn ra ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Vì thế hai hoạt động này không tách rời mà là tiền đề, bổ sung cho nhau để đạt được mục tiêu chính là tìm ra ứng viên phù hợp. Tuyển dụng nhân lực có rất nhiều vai trò quan trọng đối mọi thành phần kinh tế: Đối với doanh nghiệp hoạt động tuyển dụng 14