Tài liệu Quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn phần mềm fpt chi nhánh hà nội

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN HOÀNG KIM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHẦN MỀM FPT CHI NHÁNH HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI, 2019 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN HOÀNG KIM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHẦN MỀM FPT CHI NHÁNH HÀ NỘI Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. VŨ HÙNG CƯỜNG HÀ NỘI, 2019 LỜI CAM ĐOAN Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và các số liệu trong luận văn được thực hiện tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT Chi nhánh Hà Nội. Không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. Hà Nội, ngày tháng năm 2019 HỌC VIÊN Nguyễn Hoàng Kim DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIÉT TẮT ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line BCVT Bưu chính viễn thông BTS Trạm thu phát sóng di động (Base Transceiver Station) CBCNV Cán bộ công nhân viên CNTT Công nghệ thông tin EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam GTGT Giá trị gia tăng HĐQT Hội đồng quản trị ILO Tổ chức Lao động Quốc tế LĐTBXH Lao động thương binh - xã hội SXKD Sản xuất kinh doanh TT Trung tâm VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam WTO Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization) NL Nhân lực TNHH Trách nhiệm hữu hạn DN Doanh nghiệp QTNL Quản trị nhân lực MỤC LỤC MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 8 1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................................... 8 1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................................. 10 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ............................................... 27 1.4. Những kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số Công ty tại Việt Nam .... 28 Tiểu kết chương 1...................................................................................................... 32 Chương 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT – CHI NHÁNH HÀ NỘI......................................................... 34 2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội ........ 34 2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016 -2018 ....................................................................... 40 2.3. Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội................................................ 55 2.4. Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội .................................................................................. 57 Tiểu kết chương 2...................................................................................................... 59 Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT – CHI NHÁNH HÀ NỘI........................................ 60 3.1. Một số chính sách của nhà nước về thu hút và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp ........................................................................ Error! Bookmark not defined. 3.2. Định hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội trong tương lai ............................................................................. 60 3.3. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội....................................... 61 Tiểu kết chương 3...................................................................................................... 76 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 79 PHỤ LỤC ................................................................................................................. 80 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc ..................................................................... 11 Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên .................................................. 14 Hình 1.3 Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển .................................. 21 Hình 1.4 Một số phương pháp đào tạo trên thế giới ............................................ 22 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội.............................................................................................. 36 Hình: 3.1 Quy trình đào tạo nhân viên ................................................................. 66 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.2 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện .... 24 Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội................................................................................................. 37 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính............................................................. 38 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi ...................................................... 38 Bảng 2.4 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2016 - 2018 .............................. 39 Bảng 2.5 Bản mô tả công việc ............................................................................ 91 Bảng 2.6 Bản yêu cầu công việc .......................................................................... 93 Bảng 2.7 Bảng tiêu chuân công việc Chức danh công việc: Kỹ sư kỹ thuật viễn thông ..................................................................................................................... 93 Bảng 2.8 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc ........... 42 Bảng 2.9 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác tổ chức và sử dụng nhân lực .............................................................................................................................. 46 Bảng 2.10 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực ......................................................................................................................... 48 Bảng 2.11 Kinh phí đào tạo của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016- 2018 ............................................................................. 50 Bảng 2.12 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và ...... 51 khuyến khích nhân viên ....................................................................................... 51 Bảng 2.13 Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm .............................. 52 Bảng 2.14 Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016-2018 .......................................................... 53 Bảng 2.15 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động ............. 55 Bảng 3.1 Biêu mẫu phân tích công việc.............................................................. 95 MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trên toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc, tương tác lẫn nhau trên nhiều lĩnh vực nên đã tạo ra quá trình toàn cầu hoá. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nhân lực là lực lượng quan trọng nhất, quý giá nhất của không chỉ quốc gia mà còn đối với mọi doanh nghiệp bởi vì con người là yếu tố cốt lõi có thể tạo ra vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Điều này, không chỉ đúng trên bình diện toàn xã hội mà đối với mỗi doanh nghiệp thì cũng không thể tách rời khỏi yếu tố con người, bởi lẽ nền tảng của một doanh nghiệp luôn là nguồn nhân lực vững mạnh, có năng lực và phù hợp với các công việc của doanh nghiệp đó. Vậy, làm thế nào để có được nhân lực sáng giá ? Quản trị nhân lực chính là hành động tiền đề để mang về cho doanh nghiệp những ứng cử viên tuyệt vời nhất. Quản trị tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với công việc và vị trí tuyển dụng. Điều này sẽ giúp nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của doanh nghiệp bởi quản trị nhân lực là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng cử viên sáng giá. Có được những người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệp lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp... Đặc biệt, qua hoạt động quản trị nhân lực mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây là một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió mới, những ý tưởng mới cho doanh nghiệp. Như vậy, có thể thấy quản trị nhân lực là công tác vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nên chú ý đầu tư. Một kế hoạch quản trị nhân lực có chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ đem về cho doanh nghiệp nguồn lao động tài giỏi. Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đi đến thành công. 1 Sự tác động mạnh mẽ từ môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân lực trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị nhân lực. Ngày nay, các công ty luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải có những chính sách chú trọng đặc biệt tới nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam. Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại Viện Hàn Lâm, Học viện Khoa học Xã hội , tôi xin chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội” để làm đề tài luận văn Thạc sỹ. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Từ trước đến nay đã có rất nhiều bài báo cáo, tạp chí, luận văn, đồ án nghiên cứu về đề tài nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực. Sau đây em xin đưa ra một số đề tài đáng chú ý: - Luận văn nghiên cứu đề tài: “Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Xây dựng 765 ” của tác giả Nông Trang được đăng trên trang tài liệu chia sẻ doc.edu.vn Tháng 9/2016. Luận văn đã hệ thống hoá được cơ sở lý luận về chất lượng hoạt động quản trị nhân lực, đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động quản trị nhân lực của công ty Cổ phần Xây dựng 765 những năm qua, phát hiện nguyên nhân ảnh hưởng làm hạn chế chất lượng hoạt động quản trị nhân lực của công ty, và định hướng, đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động quản trị nhân lực. - Chuyên đề tốt nghiệp: “ Hoạt động quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp TNHH Thương mại và Du lịch Trường Hoa” của tác giả Bùi Tùng Anh - sinh viên lớp K32 – TMQTA Đại Học Kinh tế Kĩ Thuật Công nghiệp TP.HCM đã làm nổi bật 2 vai trò của hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh thương mại, nhất là ngành Thương mại và Du lịch. Đưa ra được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó phát huy và khắc phục. - Bài báo “ Nên tuyển thêm hay đào tạo mới?” của tác giả Nguyễn Toàn trên trang Kinh tế Nông nghiệp ra ngày 23/5/2016 đề cập về tình hình nhân lực tại các doanh nghiệp tại Việt Nam. Từ đó đưa ra kiến nghị cho các doanh nghiệp. Đây là một vấn đề thực tế cần được coi trọng. - Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo và phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý. - Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005). Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con người. Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM. - Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) : Nghiên cứu đã phát hiện ra 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thưởng và phúc lợi; Quan hệ với lãnh đạo; Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực cho đơn vị mình. Trần Kim Dung (2009), Kết quả Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần: Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi. - Lê Thị Mỹ Linh (2009) - Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Đề tài đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân 3 lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. - Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) - Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp – Nghiên cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở. Kết nghiên cứu mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Viễn thông Đồng Nai gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích nghiên cứu : Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội đến năm 2025. 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. - Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm, tồn tại cần khắc phục trong Công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. - Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. 4. Đối tượng và phạm vi nghiêm cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. 4.2 Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại chi nhánh Hà Nội, 17 Duy Tân, Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội. Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được sử dung trong khoảng thời gian 2016 – 2018. 4 Phạm vi nội dung: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội tập trung nghiên cứu : - Hoạt động tuyển dụng , đào tạo - Chính sách đãi ngộ cán bộ, công nhân viên qua đó phát triển về số lượng, nâng cao chất lượng và ổn định cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty. - Kiểm tra, giám sát - Bố trí, sử dụng nhân lực 5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 5.1 Phương pháp luận Luận văn sử dụng phương pháp biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử để xem xét, phân tích đánh giá các vấn đề một cách khoa học và khách quan. Ở đề tài này, đó là việc đánh giá và xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào, đầu ra, yếu tố thuộc về môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. 5.2 Phương pháp nghiên cứu 5.2.1 Phương pháp thu thập thông tin : Thông tin thứ cấp : Được thu thập và phân tích là những dữ liệu tồn tại dưới dạng số liệu thô. Các tài liệu chủ yếu được lấy theo nguồn như Các bài báo về tình tình nhân luực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội qua các năm, các kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn về chính sách phát triển nhân lực của công ty… Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê; Các đề tài, báo cáo khoa học liên quan; Các bài báo, tạp chí đánh giá của các chuyên gia; Các văn bản quy định, nghị định của các cơ quan nhà nước về quản trị nhân lực; Các nguồn thông tin khác trên internet. Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu trực tiếp tại Công ty thông qua các báo cáo tài chính trong 3 năm ( 2016 – 2018) và báo cáo thường niên Fsoft phục vụ nội dung nghiên cứu của công ty. Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp : - Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin : Tổng cục thống kê, Các sở lao động và thương binh xã hội, Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội… - Rà soát các nguồn thông tin đại chúng : Tìm kiếm các dữ liệu mới nhất trên các phương tiện thông tin đại chúng… Các dữ liệu được đối chiếu và so sánh để có sự nhất quán, thống nhất, đảm bảo nội dung phân tích có độ tin cậy cao. 5 - Tập hợp và phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã xác định : Sau khi tập hợp và sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. Thông tin sơ cấp : Tiến hành điều tra, phỏng vấn nhằm tìm hiểu về thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội, nội dung quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. Đề tài phát ra 550 phiếu điều tra và phỏng vấn : - Đối tượng điều tra : Các cán bộ quản lý Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội bao gồm: Ban giám đốc; các trưởng, phó phòng, trưởng đơn vị, đại diện đơn vị : 150 phiếu điều tra. Người lao động làm việc tại công ty và nhân viên taị các đơn vị : 400 phiếu điều tra. - Nội dung điều tra khảo sát : Phần 1: Phần hỏi về thực trạng nhân lực tại công ty với các câu hỏi về trình độ chuyên môn, độ tuổi, mức lương… Phần 2: Gồm một số câu hỏi liên quan đến đánh giá về nhân lực của công ty như trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, cơ cấu nhân lực… Phần 3: Các câu hỏi về thực trạng quản trị nhân lực của công ty như tuyển dụng, đào taoh, đãi ngộ… Phần 4 : Phiếu điều tra đưa ra 1 số câu hỏi mở nhằm thu thập kiến nghị của đổi tượng điều tra ( Phần dành riêng cho cán bộ quản lý Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội) - Trình tự khảo sát : Trên cơ sở phiếu điều tra đã được thiết kế, tác giả tiến hành lập danh sách các đổi tượng điều tra gửi phiếu bằng 2 cách đó là trực tiếp và qua email; với tổng cộng số phiếu là 550 phiếu. Mẫu phiếu khảo sát điều tra ( Phụ lục 1) Kết quả: Đề tài phát ra 550 phiếu điều tra, kết quả thu về 480/550 phiếu. Trong đó có 140 phiếu không hợp lệ, còn lại 340 phiếu khảo sát điều tra được tổng hợp đánh giá theo các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổng hợp … Kết quả tổng hợp được tác giả lồng ghép trong các nội dung của thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. 6 5.2.2. Phương pháp phân tích thống kê: Phương pháp này dùng để thu thập các thông tin, tổng hợp, phân loại, phân tích số liệu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trên cơ sở đánh giá mức độ, tình hình biến động cũng như mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau của các hiện tượng. 5.2.3. Phương pháp so sánh : - So sánh bằng số tuyệt đối: Cho ta biết khối lượng, quy mô doanh nghiệp đạt được so với các chỉ tiêu kinh tế giữa kỳ phân tích với kỳ gốc. - So sánh bằng số tương đối: phản ánh kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển và mức độ phổ biến của chỉ tiêu kinh tế. - So sánh số trung bình: Đánh giá mức độ mà đơn vị đạt được. 5.2.4 Phương pháp phân tích tổng hợp: Mỗi một vấn đề sẽ được phân tích theo nhiều khía cạnh, phân tích từng chiều, từng cá thể và cuối cùng , tổng hợp các mối quan hệ của chúng vào với nhau. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội trong thời gian qua. Xác định những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội 7 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực 1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với nhà quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các công tác quản trị khác. Quan điểm chủ đạo của quản trị nhân lực là: Con người, một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành ” sang “ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn ”. Từ quan điểm này, quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. 1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực Ở các nước phát triển người ta đưa ra một số khái niệm về quản trị nhân lực: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của các cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. ” [6, trang 9]. “Quản trị là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh” [1, trang 5]. 8 Vì vậy, quản trị nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là mộtvấnđề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực. 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành 9 hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.2. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Trong thực tế những hoạt động quản trị nhân lực (liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên) rất đa dạng, phong phú và khác biệt, tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nguồn lực tài chính của tổ chức. Các chức năng cơ bản mà hầu như tất cả các tổ chức phải thực hiện như: Xác định nhu cầu nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công nhân viên v.v... Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp được chia thành 5 chức năng cơ bản đó là: Hoạch định nhân lực; Tổ chức quá trình lao động; Đào tạo và phát triển nhân lực; Trả công và khuyến khích nhân viên; Quan hệ lao động. [6, trang 11]. Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó. Hoạch định nhân lực Để có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu doanh nghiệp điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nhân lực để đánh giá đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài. Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và loại nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung. Sau khi đề ra mục tiêu doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược và kế hoạch chi 1.2.1 phối toàn bộ các hoạt động doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này nhà quản trị sẽ hoạch định nhân lực. Việc hoạch định này có 2 thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo. Các giai đoạn hoạch định nhân lực: • Phân tích công việc Phân tích công việc là việc đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ 10 quản lý nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí công việc hợp lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích công việc là một công cụ cơ bản nhất. “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết để thực hiện công việc.” [6, trang 36] Nội dung của phân tích công việc được thể hiện dưới sơ đồ dưới đây: Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc - Phiếu mô tả công việc là một loại văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể. - Phiếu yêu cầu công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt công việc. - Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi hoàn thành công việc đó. Và đây là căn cứ để đánh giá thực hiện công việc. 11 Quy trình phân tích công việc bao gồm 3 bước: + Bước 1: Xác định mục tiêu của phân tích công việc từ đó xác định được các hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý. + Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơsở cácsơ đồ tổ chức, các sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó. + Bước 3: Kiểm tra, xác nhận tính chính xác và đầy đủ các thông tin thông qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn; + Bước 4: Xây dựng các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản quy định kỹ thuật của người đảm nhận công việc. Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập để phân tích công việc + Thông tin về công việc: tên công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công việc, các yếu tố kỹ thuật... + Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, công nghệ, trang bị công nghệ, chế độ gia công. + Thông tin về tiêu chuẩn chi tiết hay công việc: mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi thực hiện công việc + Thông tin về điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất. + Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm. Việc thu thập thông tin trong các tổ chức doanh nghiệp thường được tiến hành với nhiều phương pháp như: phương pháp quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra và tự mô tả. • Lập kế hoạch nhân lực Lập kế hoạch nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, lập lế hoạch nhân lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp đánh giá lại toàn bộ nhân lực (số lượng, chất lượng, phẩm chất, năng lực nguyện vọng cá nhân) của mình. Từ đó đề ra những chính sách phù hợp với chiến lược phát triển và sản xuất kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp. “Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp, tổ chức có đúng nhân viên cần thiết vào đúng thời điểm cần thiết. Do đó lập kế hoạch nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp” [6, trang 58]. Nội dung cơ bản của lập kế hoạch nhân lực: Bước 1 : Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân lực Việc phân tích sẽ làm rõ 12 thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nhân lực, thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để đánh giá về thực trạng nhân lực cần thu thập các thông tin. - Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, tổ chức cũng như ở từng bộ phận, phòng ban, phân xưởng... - Giới tính và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận. - Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động. - Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số ngày làm việc, số ngày nghỉ ốm, nghỉ phép... - Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, nhịp độ tăng năng suất lao động. - Tình hình tuyển dụng, đề bạt, nâng lương, kỷ luật lao động. - Tình hình nghỉ hưu, sự biến động như sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, và tai nạn lao động. Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh để từ dự báo này dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể. Bước 2: Đề ra chính sách nhân lực Sau khi phân tích và so sánh nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra một số chính sách và các kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu thì doanh nghiệp có tiếp tục chính sách cũ hay không hay tổ chức lại. Còn nếu thừa hoặc thiếu nhân lực thì doanh nghiệp cần có những chính sách và kế hoạch cụ thể. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Sau khi các chính sách và kế hoạch được thông qua nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân lực theo yêu cầu cụ thể. Nếu thiếu nhân viên nhưng trong khả năng doanh nghiệp tự đáp ứng được thì doanh nghiệp phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển, luân chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Còn trong trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá các chương trình và kế hoạch có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không để có những điều chỉnh hợp lý với thực tiễn và rút kinh nghiệm. • Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất to lớn đối 13