Tài liệu Tạo động lực cho người lao động tại trường trungcấp nghề kỹ thật và nghiệp vụ xây dựng hà nội

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN VĂN VINH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội, 2019 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYẾN VĂN VINH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ NỘI Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. CHU ĐỨC DŨNG Hà Nội, 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, bản Luận văn tốt nghiệp "Tạo động lực cho người lao động tại trường trungcấp nghề kỹ thật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội"là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của PSG.TS Chu Đức Dũng. Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào. Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên! Tác giả luận văn MỤC LỤC MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 1 Chương1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ........................................................................................................... 7 1.1. Một số khái niệm có liên quan ............................................................................... 7 1.2. Một số thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động ............................ 10 1.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động .......................................................... 13 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động ............................. 23 1.5. Kinh nghiệm và bài học về tạo động lực cho người lao động của một số tổ chức 25 Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤPNGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ NỘI 29 2.1. Tổng quan về trường ............................................................................................ 29 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội ............................................................................................. 34 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. ............................................................. 57 Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ NỘI ........... 62 3.1. Phương hướng tạo động lực cho người lao độngcủa Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội .................................................................... 62 3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao độngtại trường .............................. 63 3.3. Ngoài 8 giải pháp từ những hạn chế và nguyên nhân rút ra ở chương 2 tác giả đề xuất thêm giải pháp sau: ....................................................................................... 80 DANH MỤC VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 2 PHỤ LỤC ........................................................................................................................... 2 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT CHỮ VIẾT TẮT NỘ DUNG ĐẦY ĐỦ 1 CCVC Công chức viên chức 2 HSSV Học sinh sinh viên 3 LĐ Cho người lao động 4 NLĐ Người cho người lao động 5 BHXH Bảo hiểm xã hội 6 BHYT Bảo hiểm y tế 7 XKLĐ Xuất khẩu cho người lao động 8 NNL Nguồn nhân lực DANH MỤC BẢNG BIỂU TT 1 Bảng biểu Bảng 2.1 Nội dung Cơ cấu cho người lao động phân theo giới tính năm 2016-2018 của Trường 2 Bảng 2.2 Cơ cấu cho người lao động phân theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật năm 2016-2018 của Trường 3 Bảng 2.3 Cơ cấu cho người lao động phân theo độ tuổi của Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội 4 Bảng 2.4 Tổng lương hiện hưởng tại Trường TC nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội 5 Bảng 2.5 Quy chế trả lương, thưởng của Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội 6 Bảng 2.6 Các loại thi đua hàng năm 7 Bảng 2.7 Các mức chi phúc lợi 8 Bảng 2.8 Bảng quy định điểm đánh giá ý thức làm việc 9 Bảng 2.9 Đánh giá của người cho người lao động về tiền lương 10 Bảng 2.10 Đánh giá của người cho người lao động về chính sách đào tạo 11 Bảng 2.11 Đánh giá của người cho người lao động trong đánh giá thực hiện công việc 12 Bảng 2.12 Đánh giá của người cho người lao động trong phân công công vệc 13 Bảng 3.1 Cách thức đánh giá các tiêu chí 14 Bảng 3.2 Bảng chấm điểm mức độ đóng góp 15 Bảng 3.3 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo năm 16 Bảng 3.4 Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên môn DANH MỤC BIỂU ĐỒ TT Biểu đồ Nội dung 1 Biểu đồ 2.1 Đánh giá của người cho người lao động về chính sách khen thưởng 2 Biểu đồ 2.2 Đánh giá của người cho người lao động về chế độ phúc lợi 3 Biểu đồ 2.3 Đánh giá của người cho người lao động DANH MỤC SƠ ĐỒ TT Sơ đồ Nội dung 1 Sơ đồ 1.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 2 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy trường MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Bất kỳ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người. Chính con người là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của mỗi một tổ chức và giáo dục cũng không là một ngoại lệ. Trong xu hướng xã hội hoá giáo dục như hiện nay, việc thu hút và tạo điều kiện để khai thác tiềm năng của đội ngũ giáo viên tâm huyết với nghề là một vấn đề đau đầu với các nhà quản lý. Muốn quản lý hiệu quả con người thì cần phải hiểu con người, đâu là động cơ động lực để họ làm việc. Động lực làm việc có ảnh hưởng trực tiếp tới mức độ quyết tâm và hiệu suất làm việc của cán bộ giáo viên. Động lực làm việc liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Muốn tạo cho ai đó làm việc gì, chúng ta thường phải làm cho họ thực sự muốn làm công việc ấy. “ Làm thế nào để nhân viên làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được các mục đích của tổ chức?” sẽ luôn là những câu hỏi làm đau đầu các nhà quản lý. Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội được thành lập với sứ mệnh “ Đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao trong thời kỳ hội nhập”. Trong thời gian qua, nhà Trường cũng thu hút được khá nhiều những giáo viên và cũng có nhiều chính sách tác động đến làm việc như: chế độ lương thưởng, chính sách đãi ngộ. Trên thực tế, mức tác động của các chính sách này đến đội ngũ giáo viên như thế nào là một vấn đề phải quan tâm. Đâu là cảm nhận của cán bộ giảng viên về môi trường làm việc và công việc của nhà trường? Điều gì đang thực sự thúc đẩy hoặc là rào cản làm cho cán bộ giảng viên không nỗ lực làm việc? Trả lời được một cách rõ ràng về các câu hỏi này sẽ giúp Ban lãnh đạo Nhà trường có thể thực thi những quyết định hợp lý nhằm khuyến khích sự cố gắng của cán bộ giảng viên và đưa trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội ngày càng phát triển. Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội là một bộ phận trong hệ thống giáo dục quốc dân, có nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực trực tiếp của ngành xây dựng. Hằng năm, trường đã cung ứng một lượng lớn LĐ có tay nghề cao trên địa bàn Hà Nội và cho Toàn quốc. Với chức năng chính là đào tạo nghề trình độ Trung 1 cấp, sơ cấpvà tư vấn giới thiệu việc làm, XKLĐ. Trường luôn xác định đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên là lực lượng nòng cốt tạo nên sự thành công và thúc đẩy nhà trường phát triển. Nhà trường luôn tìm tòi, xây dựng những chính sách để chăm lo đời sống, sinh hoạt cho đội ngũ cán bộ, giáo viên và nhân viên nhà trường. Nhờ đó, đã thu hút và giữ chân được những cán bộ, giáo viên và nhân viên có tay nghề, chuyên môn kỹ thuật cao, có uy tín trong nghề và do đó đã tạo được thương hiệu, uy tín của nhà trường, giúp trường trở thành địa chỉ tin cậy đối với khách hàng. Bên cạnh những thành công trong công tác tạo động lực LĐ, nhà trường vẫn còn có những hạn chế nhất định trong công tác này. Với những quyết tâm của nhà trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, Ban giám hiệu Nhà trường luôn coi trọng đến đời sống, sinh hoạt và công tác của cán bộ, giáo viên và nhân viên, luôn nghiên cứu, tìm tòi những biện pháp hữu hiệu để không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ, từ đó tạo ra động lực LĐ hơn nữa thúc đẩy nhà trường không ngừng phát triển, vươn lên thành một trong những cơ sở đào tạo nghề uy tín. Xuất phát từ lý do trên, là người đang công tác tại trường, với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập và thực tiễn công tác, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Đã có rất nhiều đề tài, bài viết và các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động. Điều đó cho thấy rằng vấn đề tạo động lực LĐ đã, đang là vấn đề được nhiều người quan tâm, tìm hiểu và nghiên cứu. Có thể liệt kê một số bài viết, công trình khoa học đã được công bố có liên quan đến đề tài sau đây: Vũ Thị Uyên (2008), Luận án tiến sỹ kinh tế, “ Tạođộng lực cho cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”. Tác giả đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò cho người lao động quản lý trong doanh nghiệp. Hệ thống đề xuất về động lực, tạo động lực cho người lao động, các yếu tố và các biện pháp tạo động lực. Đồng thời tác giả cũng đã phân tích, đánh giá trực trạng động lực, các yếu tố tạo động lực, những mặt đạt được và những mặt còn tồn tại và đề xuất 2 những giải pháp nhằm tạo động lực cho cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp nông nghiệp. Lê Đình lý (2010), Luận án tiến sỹ kinh tế, “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”. Luận án đã đóng góp nội dung về động lực của người cho người lao động là cán bộ công chức cấp xã chịu nhiều tác động mạnh mẽ về tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, cơ hội phát triển, hơn là những tác động mang điều kiện vật chất. Từ đó đưa ra một số lưu ý khi tiến hành các phương thức tạo động lực cho đối tượng cán bộ này. Tác giả Nguyễn Thị Phương Lan với đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, đã nghiên hoạt động tạo động lực ở các cơ quan hành chính nhà nước, cải cách hành chính nhà nước từ năm 2001 trở lại đây. Nghiên cứu đã chỉ ra phải tiếp cận hệ thống, nhìn những công cụ tạo động lực cho công chức hành chính Nhà nước như là một hệ thống và nên sử dụng chúng có hệ thống thì động lực làm việc của công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước mới được cải thiện. Như vậy sẽ giải quyết được việc thiếu gắn bó với khu vực công. Đó là nguyên nhân hiệu quả công việc thấp. Tình trạng tham nhũng, quan liêu và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân khiến cho nền công vụ còn yếu đồng nghĩa với việc chưa đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi phát triển nhanh chóng và bền vữngcủa đất nước trong thời kỳ hội nhập. Từ những vấn đề đã đề cập ở trên, ta có thể nhận thấy rằng tạo động lực LĐ là một hoạt động đã, đang được thực hiện tại các tổ chức, doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề, lĩnh vực mà mỗi ngành nghề, lĩnh vực đó lại có những đặc thù riêng. Đây cũng là vấn đề được rất nhiều học viên lựa chọn làm đề tài luận văn của mình và mặc dù không phải là vấn đề mới nhưng nó vẫn luôn là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ một tổ chức nào. Tại trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội đến nay vẫn chưa có ai nghiên cứu về vấn đề này. Vì vậyđề tài luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội” đã có cách tiếp cận mới. Luận văn hướng về nhu cầu của người cho người lao động ( nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, từ đó phân tích sâu sắc về việc xác định nhu cầu của người cho người lao động; về lựa chọn các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người cho người lao động; về 3 đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu của người cho người lao động từ đó đề xuất các giải pháp để tạo động lực cho người lao động cũng như sử lý các nguy cơ tiềm ẩn từ việc không giải quyết tốt các nhu cầu của người cho người lao động gây ra trong thời kỳ mới. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu,đề xuất các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. - Phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4..1.Đối tượng nghiên cứu Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ chức 4.2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực tế và phân tích các chính sách, cơ chế tạo động lực tại trường Trung cấp kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. Đề tài cũng chỉ tập trung nghiên cứu tạo động lực cho cán bộ trong trường, những đối tượng khác không thuộcnội dung nghiên cứu của luận văn này. - Về không gian: Nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. - Về thời gian: Thực trạngtạo động lực tại Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội từ năm 2016-2018 và giải pháp tới năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu  Phương pháp thu thập thông tin: - Thông tin thứ cấp:Luận văn thu thập tài liệu thứ cấp là các sách, báo, tạp chí trên 4 các thư viện,hệ thống lưu trữ tại Trường, các phương tiện thông tin đại chúng. Các báo cáo định kỳvà chuyên đề được thu thập từ các phòng ban của trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. - Thông tin sơ cấp:Luận văn thu thập tài liệu sơ cấp thông qua khảo sát cán bộ nghiên cứu vàcán bộ làm công tác quản lý tại trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội . Thời gian tiến hành khảosát từ tháng 4/2018 cho đến tháng 6/2018. Cách thức tiến hành khảo sát được thựchiện dưới điều tra bảng hỏi số phiếu phát ra 100 phiếu thu về 100 phiếu hợp lệ. Nộidung khảo sát: các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng vớicông việc của cán bộ, công nhân viên.  Đối tượng điều tra: Lãnh đạo và nhân viên tại trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội.  Nội dung bảng hỏi: các vấn đề về tạo động lực cho người lao động: cách xác định nhu cầu của người cho người lao động, các biện pháp tạo động lực cho người lao động và đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực cho người lao động.  Địa điểm khảo sát: Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. Địa chỉ: Số 16C – Tam Trinh – Hoàng Mai – Hà Nội  Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra: 100 phiếu; Số phiếu thu về: 100 phiếu; Số phiếu hợp lệ: 100; Số phiếu không hợp lệ: 0 phiếu.  Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của nhà trường có liên quan đến tạo động lực cho người lao động.  Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của nhà trường.  Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của nhà trường và các biện pháp tạo động lực đã được thực hiện.  Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi. Tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động + Tỷ lệ bỏ việc. 5 + Năng suất lao động bình quân. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn Về lý luận: Hệ thống và làm rõ cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Về thực tiễn: - Sử dụng các phương pháp phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực LĐ tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. Có thể áp dụng phương pháp này cho các tổ chức có cùng quy mô và đặc điểm. - Những kết luận và nội dung của luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo đối với sinh viên và học viên trong các trường Đại học, cao đẳng về những vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động. - Nội dung của luận văn được nghiên cứu áp dụng vào Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nộivới những giải pháp mang tính khoa học sẽ góp phần giúp Trường hoàn thiện và đẩy mạnh hoạt động tạo động lực cho người lao độngtại trường. 7. Kết cấu của Luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội 6 Chương1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1. Một số khái niệm có liên quan 1.1.1. Động lực Động lực là một thuật ngữ được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: Theo từ điển tiếng việt : Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Theo cách hiểu này thì: Động lực là khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. [27; tr.1] Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là: Tại sao người cho người lao động lại phải làm việc? Cùng một con người nhưng có lúc làm việc tích cực nhưng có lúc lại trở nên bất mãn, lười biếng? Để con người tích cực làm việc và làm việc tích cực thì nhà quản trị cần phải làm gì? Và làm như thế nào?... đây là những câu hỏi mà từ lâu được các tổ chức, các nhà quản trị, giới nghiên cứu và các nhà kinh tế trăn trở tìm lời giải đáp. Tiếc là các vấn đề này cho tới nay vẫn chưa có được câu trả lời thỏa đáng. Nhưng một điều rễ nhận thấy là; con người phải làm việc để tạo ra của cải đáp ứng nhu cầu của cuộc sống và bảo đảm cho họ có thể tồn tại và phát triển? Mong muốn được đáp ứng càng nhiều thì con người càng phải tích cực làm việc để tạo ra nhiều của cải vật chất để đáp ứng cho những mong muốn đó. Chính vì những khát vọng, mong muốn của con người đã buộc họ phải làm việc và đây cũng là động lực thúc đẩy họ làm việc và làm việc không ngừng nghỉ. Như vậy, giữa hoạt động cho người lao động của con người với nhu cầu của họ có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ với nhau tạo nên một chuỗi liên kết bắt đầu từ chính nhu cầu cuộc sống của họ: Nhu cầu – động cơ – lợi ích và động lực [10;tr.178]. Do đó, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Nói chính xác hơn là nó xuất phát từ chính những nhu cầu, những khát vọng, mong muốn mà con người còn thiếu thốn muốn có và được đáp ứng trong cuộc sống thường ngày. Những nhu cầu này rất đa dạng và phong phú, nó luôn có ở bất kỳ con người nào khi tồn tại và không bao giờ có giới hạn. Nhu cầu có thể tồn tại ở dạng vật chất hay dạng tinh thần, mà một khi con người 7 muốn có được phải phấn đấu, tích cực vươn lên mới có thể được. Những nhu cầu này một khi đã được đáp ứng và thỏa mãn sẽ làm cho con người trở nên phấn khích và hưng phấn. Chính vì lẽ này mà người quản lý đã sử dụng những lợi ích, hay cái có thực để thỏa mãn, kích thích con người cho người lao động hay tạo ra động lực cho người lao động [10;tr.178]. 1.1.2. Động lực cho người lao động Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người cho người lao động của mình tự giác, hăng hái, mang hết nỗ lực hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể cho người lao động luôn có những người cho người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người cho người lao động làm việc trong trạng thái ể oải, làm việc cầm chừng, thiếu hứng thú, thiếu trách nhiệm với công việc, thậm chí bất mãn, bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Tất cả những biểu hiện trên có liên quan đến động lực cho người lao động của từng cá nhân cụ thể. Vậy động lực cho người lao động là gì? Nó được hình thành từ đâu? Qua các kết quả nghiên cứu, đều có chung quan niệm: Động lực cho người lao động là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức. Trong thực tế, người ta chia động lực làm hai loại là động lực bên trong và động lực bên ngoài [10;tr.197]. Động lực bên trong: Xuất phát để thỏa mãn nhu cầu bên trong của từng cá nhân con người và của gia đình họ. Để tạo và gia tăng động lực này, người quản trị phải đi sâu tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu, ước muốn riêng của cá nhân nhân viên và gia đình họ, biết cách tác động để gia tăng nhu cầu của nhân viên. Động lực bên ngoài: Liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài đối với nhân viên nhằm mức độ thỏa mãn về quyền lợi hay khả năng đáp ứng nhu cầu của nhà quản trị và doanh nghiệp. Chủ yếu là các chế độ về lương bổng, đãi ngộ kể cả công việc, điều kiện làm việc, môi trường doanh nghiệp, cách đối xử từ phía nhà quản trị…vv. Trong đó bao gồm các yếu tố thỏa mãn trong công việc hay xuất phát thực tế công việc như: Được làm công việc hợp khả năng, sở trường, mong muốn, ý thích, hoàn cảnh cá nhân. 8 Công việc hấp dẫn, độc đáo, hữu ích, có tầm quan trọng, được nhiều người chú ý, tôn trọng, ngưỡng mộ. Được cấp trên tin tưởng, trọng dụng, có điều kiện phát triển. Trong quản lý người ta rất quan tâm tạo và gia tăng hứng thú trong quá trình làm việc. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng: Con người làm việc trong trạng thái hứng thú sẽ hình thành động lực tích cực, giảm thiểu mệt mỏi, làm năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, dễ nảy sinh sáng kiến, sáng tạo và con người cảm thấy thoải mái sau khi làm việc. 1.1.3. Tạo động lực cho người lao động Tạo động lực cho người lao động là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có xu hướng thu hẹp và rút ngắn thông qua sự nỗ lực phấn đấu của từng cá nhân để có được kết quả thành tích công việc theo mong muốn từ đó được bù đắp những thù lao thỏa đáng từ tổ chức. Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tùy vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầ tinh thần, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài,… Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người. Tạo động lực cho người lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người cho người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người cho người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lí thích hợp tác động đến người cho người lao động nhằm làm cho người cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức. 9 Vậy tạo động lực cho người lao động cho người cho người lao động được hiểu là “tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng tác động tới người cho người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động thúc đẩy tính tích cực, tự giác cho người lao động của họ” [10;tr.178]. Việc tác động này có thể qua nhiều biện pháp, nhưng chung quy có thể khái quát thông qua việc kích thích (vật chất và tinh thần) để tạo ra sự hưng phấn, tích cực và tự giác cho người lao động đối với người cho người lao động. Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp, xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người cho người lao động (các đối tượng quản lí). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động: Một là, cưỡng bức người cho người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay, những biện pháp này bị cấm và không được khuyến khích. Hai là, kích thích người cho người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người cho người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp. Nó vừa có ý nghĩa kinh tế, đồng thời, mang tính nhân văn trong quá trình quản lý, sử dụng nhân lực. Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng…Người cho người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức. 1.2. Một số thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908-1970), nhu cầu của con người gồm 5 cấp bậc, phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Đó là: [4,tr157] Nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người ( thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở,…). A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người làm việc. 10 Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người cho người lao động. Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người. Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình. Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công cho người lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được tôn trọng và kính nể. Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. A.Maslow xem đây là nhu cầu bậc cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn đề bạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Học thuyết Maslow cho rằng sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ tự từ dưới lên trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo động lực nữa. Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực cho người lao động: Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, họ đang mong muốn gì và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó. 11 1.2.2. Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom Học thuyết này do Victor H. Vroom, người gốc Canada, giáo sư của Đại học quản lý Yale (Mỹ) đưa ra. Học thuyết này chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực cho người lao động nếu họ tin vào:[4, tr 162] Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được. Thành tích của NLĐ sẽ mang lại cho họ phần thưởng xứng đáng. Phần thưởng NLĐ nhận được sẽ thỏa mãn nhu cầu của họ. Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để họ có những cố gắng cần thiết. Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực cho người lao động: Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng khi thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động, cần phải hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người cho người lao động. Học thuyết này đã giải quyết được mối quan hệ giữa động lực và quản lý, theo đó động lực cho người lao động sẽ được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc được đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ kết quả như mong muốn. 1.2.3. Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adam Học thuyết này được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963. Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người cho người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức.[4, tr163] Học thuyết này đề cập đến bốn gợi ý: Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình. Doanh nghiệp có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công bằng theo đóng góp của các thành viên. Khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng họ sẽ thất vọng, sự không công bằng càng lớn thì thất vọng càng nhiều. Cá nhân bị đối xử không công bằng sẽ cố gắng tìm lại sự công bằng. Để áp dụng đsược học thuyết này các nhà quản trị nhân lực phải có sự ghi nhận những đóng góp của NLĐ, làm cho họ nhận thức đầy đủ về giá trị họ đang nhận được từ doanh nghiệp; nhấn mạnh những giá trị mà họ nhận được; tránh gây ra mâu thuẫn trong 12 quan điểm về công bằng; có sự cân đối giữa các mức lương giữa các nhóm đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp; có tiêu chuẩn đánh giá thành tích gắn với thu nhập… Học thuyết này có giá trị cao trong việc đưa ra các chính sách nhân lực của doanh nghiệp qua đó yêu cầu các chính sách phải có tiêu chuẩn rõ ràng minh bạch dễ dàng đo lường và phân loại. 1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg Tác giả của học thuyết này là Frederick Herzberg. Theo học thuyết này,Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm:[4, tr165] Nhóm 1:(yếu tố thúc đấy) bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn trong công việc như là sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm cho người lao động, sự thăng tiến… Nhóm 2: (yếu tố duy trì/ vệ sinh) bao gồm các yếu tố về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc… Theo tác giả nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ tác động ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Do đó muốn áp dụng học thuyết này doanh nghiệp có thể dựa trên các yếu tố được liệt kê trong học thuyết để được xem xét mức độ tạo động lực trong công việc . Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực cho người lao động: Học thuyết này đã chỉ được một loạt các yếu tố tác động tới động lực cho người lao động và sự thoả mãn của người cho người lao động giúp các nhà quản lý biết được khi thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động nên tập trung các hoạt động tạo động lực theo hướng nào là có lợi nhất. 1.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động 1.3.1. Xác định nhu cầu của người cho người lao động Như trên đã trình bày, nhu cầu của con người là rất đa dạng và phong phú gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu liên tục phát triển và dường như không có giới hạn. Đáp ứng nhu cầu sẽ làm cho con người thỏa mãn, hưng phấn và tạo ra động lực cho người lao động, thúc đẩy con người tự giác, tích cực vươn lên để đạt được sự thỏa mãn, những lợi ích, cũng như mục tiêu cá nhân, thông qua đó đạt mục tiêu của tổ 13