BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-
TRẦN THỊ HỒNG HIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-
TRẦN THỊ HỒNG HIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
MÃ SỐ
: 60340201
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRƯƠNG THỊ HỒNG
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của công
trình nghiên cứu này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012
Ngƣời thực hiện luận văn
Trần Thị Hồng Hiệp
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục biểu đồ
Danh mục sơ đồ
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................
1
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ...............................................................................
1.1
4
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI (NHTM) ...............................................................................
4
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh của NHTM .......................
4
1.1.2 Lợi ích của chiến lƣợc ......................................................................................
5
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc .........................................................................................
6
1.1.3.1
Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội ...........................................
6
1.1.3.2
Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại .......................................
7
1.1.3.3
Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động .................................................
8
1.1.3.4
Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động ................................................
8
1.1.3.5
Nhóm chiến lƣợc phối hợp...............................................................
8
QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NHTM ....
9
1.2.1 Xác định sứ mệnh của ngân hàng, mục tiêu chiến lƣợc ....................................
9
1.2
1.2.2 Tác động môi trƣờng đến chiến lƣợc kinh doanh của NHTM .......................... 10
1.2.2.1
Môi trƣờng kinh tế vĩ mô ........................................................................ 10
1.2.2.2
Môi trƣờng ngành và cạnh tranh trực tiếp (5 tác động của Porter) ..... 12
1.2.2.3
Môi trƣờng bên trong của NHTM .......................................................... 15
1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc của NHTM ................................................ 18
1.2.3.1
Công cụ xây dựng chiến lƣợc của NHTM .............................................. 18
1.2.3.2
Lựa chọn chiến lƣợc của NHTM ............................................................ 24
1.3
BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA CHO TECHCOMBANK TỪ CHIẾN
LƢỢC THU HÚT NGUỒN LỰC NƢỚC NGOÀI CỦA CÁC NGÂN HÀNG BANK
OF CHINA VÀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN (SACOMBANK) 24
1.3.1 Kinh nghiệm tăng tốc phát triển của Bank of China nhờ thu hút nguồn lực nƣớc
ngoài ………………………………………………………………………………… 24
1.3.2 Kinh nghiệm tăng trƣởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý của Ngân hàng
TMCP Sài Gòn thƣơng tín (Sacombank)……………………………………………. 25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƢƠNG VIỆT NAM ...................................... 27
2.1
QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP
KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - TECHCOMBANK .......................................... 27
2.1.1 Tổng quát hoạt động Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam ...................... 27
2.1.2 Các cột mốc phát triển .................................................................................... 27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 28
2.1.4 Các sản phẩm, dịch vụ của Techcombank ...................................................... 28
2.2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ
THƢƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 ................................................... 28
2.2.1 Đánh giá thực trạng kinh doanh của Techcombank giai đoạn 2008 – 2011 ... 29
2.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Techcombank năm 2012….
2.3
33
PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK ................................................................. 35
2.3.1 Tác động của môi trƣờng kinh tế vĩ mô .......................................................... 35
2.3.1.1
Tác động của nền kinh tế ......................................................................... 35
2.3.1.2
Tác động của yếu tố qui chế - chính sách – pháp luật ............................. 37
2.3.1.3
Tác động môi trƣờng văn hóa xã hội ....................................................... 39
2.3.1.4
Tác động công nghệ ................................................................................. 39
2.3.1.5
Tác động của yếu tố tự nhiên ................................................................... 40
2.3.2 Môi trƣờng ngành và cạnh tranh trực tiếp ...................................................... 40
2.3.2.1
Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 40
2.3.2.2
Khách hàng................................................................................................ 44
2.3.2.3
Nhà cung cấp ............................................................................................. 46
2.3.2.4
Đối thủ tiềm ẩn ......................................................................................... 46
2.3.2.5
Sản phẩm thay thế .................................................................................... 46
2.3.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ................................................................................. 48
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................. 49
2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 50
2.4
PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ĐẾN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK ................................................................. 52
2.4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ của Techcombank ............................................... 52
2.4.1.1
Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng ................................................ 52
2.4.1.2
Yếu tố nguồn nhân lực ............................................................................. 53
2.4.1.3
Yếu tố năng lực tài chính ......................................................................... 54
2.4.1.4
Hoạt động marketing ................................................................................ 55
2.4.1.5
Yếu tố nghiên cứu, phát triển ................................................................... 56
2.4.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ...................................................................... 57
2.4.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).......................................................................... 58
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI
TECHCOMBANK GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020…................
3.1
60
SỨ MỆNH, TẦM NHÌN CỦA TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020........... 60
3.1.1 Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam .................................. 60
3.1.2 Tầm nhìn ......................................................................................................... 60
3.1.3 Căn cứ ............................................................................................................. 60
3.2
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK TỪ
NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................... 61
3.2.1 Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu ..................................................................... 61
3.2.2 Xây dựng chiến lƣợc dựa vào ma trận SWOT của Techcombank ................. 62
3.2.3 Xác định chiến lƣợc chính dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT .......... 64
3.2.4 Xây dựng chiến lƣợc dựa vào ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix)............................................................................................................. 68
3.2.5 Đề xuất lộ trình triển khai ............................................................................... 69
3.3
CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ RA ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI
TECHCOMBANK .......................................................................................... 70
3.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 70
3.3.2 Giải pháp phát triển hệ thống mạng lƣới ........................................................ 72
3.3.3 Giải pháp đa dạng hóa về sản phẩm ................................................................ 73
3.3.4 Giải pháp nâng cao về chất lƣợng dịch vụ ...................................................... 75
3.3.5 Chính sách quản lý nợ xấu (dƣới mức 2%) .................................................... 77
3.4
KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 78
3.4.1 Kiến nghị với chính phủ ….………….…………….………………..............
78
3.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam……………..…….….............. 79
3.4.3 Kiến nghị với Hội đồng quản trị Techcombank…..…………………………
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
80
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ACB
:
Ngân hàng TMCP Á Châu
ADM
:
Máy gửi tiền tự động
ATM
:
Máy thanh toán tự động
AS
:
điểm phân loại
BCG
:
Ma trận tham khảo ý kiến Boston
CPI
:
Chỉ số giá tiêu dùng
EFE
:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
FDI
:
Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
GDP
:
Tổng sản phẩm quốc nội
IFE
:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
NHNN
:
Ngân hàng nhà nƣớc
NHTM
:
Ngân hàng thƣơng mại
QSPM
:
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định
lƣợng
SACOMBANK
:
Ngân hàng TMCP Sài gòn thƣơng tín
SPACE
:
Ma trận phân tích hành động
SWOT
:
Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ
TAS
:
Tổng điểm phân loại
TECHCOMBANK
:
Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam
TECHCOMBANK Phú Mỹ Hƣng :
Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam – chi
nhánh Phú Mỹ Hƣng
TMCP
:
Thƣơng mại cổ phần
VIETINBANK
:
Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam
WTO
:
Tổ chức thƣơng mại thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE ....................................................................................... 20
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................. 21
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT .................................................................................. 22
Bảng 1.4: Mẫu ma trận QSPM ................................................................................... 24
Bảng 2.1: Tổng hợp các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh Techcombank 2008-2012 .. 29
Bảng 2.2: Ma trận EFE của Techcombank ................................................................ 49
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu chính yếu của Techcombank và ngân hàng đối thủ trong năm
2011 ............................................................................................................................ 50
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Techcombank ........................................ 51
Bảng 2.5: Ma trận IFE của Techcombank ................................................................. 58
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu định hƣớng của Techcombank đến năm 2020 ....................... 61
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Techcombank ............................................................ 62
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Techcombank ............................................................ 68
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Dƣ nợ cho vay theo ngành nghề kinh doanh (tỷ đồng) ......................... 31
Biểu đồ 2.2: Huy động phân theo đối tƣợng khách hàng (tỷ đồng) ........................... 32
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ thị phần của các ngân hàng .......................................................... 42
Biểu đồ 2.4: Tổng thể mức độ nhận biết thƣơng hiệu................................................ 43
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của các ngân hàng
45
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter ..................................... 13
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Năm 2007 là năm đánh một dấu mốc quan trọng trong tiến trình mở cửa để
hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. Đó là việc Việt Nam chính thức trở thành
thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO. Lộ trình đối với ngành tài chính
ngân hàng, kể từ ngày 1 tháng 4 năm 2007 được phép thành lập ngân hàng 100%
vốn đầu tư nước ngoài. Tính đến ngày 15 tháng 06 năm 2012, đã có năm ngân hàng
100% vốn nước ngoài tại Việt Nam bao gồm ngân hàng HSBC, Standard Chartered,
Shinhan Vietnam, ANZ và ngân hàng Hong Leong. Thời gian tới, chắc chắn sẽ có
nhiều ngân hàng nước ngoài khác sẽ tận dụng lợi thế có được từ cam kết với
WTO, gia nhập thị trường tài chính Việt Nam.
Như vậy, các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài trong việc tham gia
vào các hoạt động ngân hàng ở Việt Nam sẽ dần được loại bỏ. Sức ép cạnh tranh từ
các ngân hàng ngoại lên các ngân hàng trong nước ngày càng hiển hiện và lớn dần.
Cạnh tranh về thị phần, về nhân lực, về dịch vụ, về công nghệ,… đang đòi hỏi các
ngân hàng trong nước phải thay đổi về phương thức quản lý, đầu tư đổi mới công
nghệ, cải thiện chất lượng dịch vụ,... Một khó khăn đáng kể nhất đối với các ngân
hàng Việt Nam chính là tương quan về năng lực tài chính với các ngân hàng nước
ngoài. So với các ngân hàng nước ngoài thì năng lực tài chính của các ngân hàng
Việt Nam còn rất hạn chế. Mặc dù gần đây các ngân hàng trong nước đã bán cổ
phần hoặc liên doanh liên kết để tăng thêm nguồn vốn, nhưng mặt bằng chung là
vẫn nhỏ so với thực tế. Điều này làm cho các ngân hàng trong nước khó mà tiếp
cận, phân tích và đánh giá các dự án có qui mô và đòi hỏi số vốn lớn.
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay đã tạo nên một làn sóng
sụp đổ của các tổ chức tài chính, ngân hàng lớn, lâu đời, với quy mô chưa từng có
trong lịch sử phát triển ngành tài chính ngân hàng. Điều này đòi hỏi các ngân hàng
Việt Nam, cũng như hệ thống tài chính Việt Nam cần phải có định hướng phát triển,
chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình kinh tế đang ngày càng biến động, khó
2
khăn trong những năm gần đây.
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) được
thành lập vào năm 1993. Trải qua mười chín năm phấn đấu và trưởng thành,
Techcombank đã dần khẳng định được vị trí và thương hiệu của mình trên thị
trường ngân hàng. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và
đa dạng, cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt thì việc lựa chọn và xây
dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công
hay thất bại. Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn luận văn “Xây dựng chiến lược kinh
doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam” làm luận văn
nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-
Dựa trên cơ sở lý luận để nắm bắt được chiến lược kinh doanh, các bước xây
dựng và lựa chọn chiến lược.
-
Tiến hành phân tích môi trường bên trong, bên ngoài tác động lên hoạt động
kinh doanh của Techcombank để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức đối với ngân hàng.
-
Sử dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên và đề
xuất giải pháp thực hiện.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu và giới hạn của đề tài
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của
Techcombank từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hoạt
động của Techcombank.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn chỉ nghiên cứu trong phạm vi ngành ngân hàng. Cụ thể là nghiên cứu
trên cơ sở số liệu của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong giai đoạn năm
2009 – 2012.
3
3.3 Giới hạn của đề tài
Luận văn tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng
TMCP Kỹ thương Việt Nam giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
-
Luận văn sử dụng chọn lọc một số lý luận chiến lược, chính sách kinh doanh,
đồng thời sử dụng một số tài liệu nội bộ của ngân hàng, tài liệu trên internet, sách
báo, tạp chí,... để phân tích nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Techcombank
từ năm 2013 đến năm 2020.
-
Các phương pháp sử dụng trong luận văn: phương pháp thống kê, phân tích,
tổng hợp và phương pháp suy luận logic.
5. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm các chương:
Chương 1:
Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại.
Chương 2:
Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ Thương Việt Nam.
Chương 3:
Xây dụng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ Thương Việt Nam giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020.
4
CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
1.1
THƢƠNG MẠI (NHTM)
1.1.1.
Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh của NHTM
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và
các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Johnson và Scholes (1999, trang 2) định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định
định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải
giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Fred R. David (2006, trang 8), “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có
sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sỡ hữu hóa, phát triển sản phẩm,
thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter (1996, trang 4), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài
hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa
vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến
lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
Như vậy, chiến lƣợc là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một
thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được
những mục tiêu phát triển. Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch
hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đạt đến mục tiêu
mong muốn.
Chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và
dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự cam kết
5
trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự
phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong tương lai
Một số nhận xét về chiến lược kinh doanh của ngân hàng:
Thứ nhất, chiến lược là một kế hoạch dài hạn mang tính định hướng cơ bản trên
nhiều cấp độ khác nhau, hoặc là cấp tổng quát, hoặc là cấp các đơn vị kinh doanh
chiến lược, hoặc là cấp chức năng hoạt động.
Thứ hai, chiến lược không phải là một kế hoạch dài hạn cứng nhắc mà thường rất
linh hoạt và có khả năng điều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố thuộc về điều kiện và
môi trường kinh doanh.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn hướng đến mục đích, mục tiêu nhất định với
nghĩa là những kết quả chung, khái quát nhất của quá trình kinh doanh mà ngân
hàng cần đạt được trong tương lai.
Thứ tƣ, quản trị chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là một khoa học mà nó
còn là một nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng hoạt động của ngân hàng như marketing, nhân sự, tài chính ngân
quỹ, nghiên cứu phát triển,...
1.1.2.
Lợi ích của chiến lƣợc
Trong lịch sử hoạt động ngành ngân hàng, chúng ta đã chứng kiến nhiều ngân
hàng phát triển vượt bậc như Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Á Châu –
ACB, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Sacombank, Ngân hàng TMCP Kỹ
Thương Việt Nam - Techcombank,… và cũng không ít ngân hàng tuyên bố giải thể
như Ngân hàng Châu Á Thái Bình Dương, Ngân hàng Nam Đô, Ngân hàng Vũng
Tàu Gia Định,... Vì vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường nếu các NHTM không có
chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm, chắc chắn sẽ thất bại.
Vì vậy trong lý thuyết cũng như trong thực tế, một chiến lược kinh doanh đúng
đắn mang lại những lợi ích hết sức to lớn đối với ngân hàng như:
-
Giúp ngân hàng thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để
quyết định phân bổ nguồn lực, quản trị, điều hành đạt được các mục tiêu cụ
thể trong giai đoạn cụ thể.
6
-
Giúp các nhà quản trị nhận biết cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở
thời điểm hiện tại và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa
ngân hàng vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi.
-
Giúp các nhà quản trị phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, phân bố và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu.
-
Chiến lược kinh doanh tốt tạo sự liên kết giữa ngân hàng và nhân viên, giúp
gắn bó giữa nhân viên và nhà quản trị. Mỗi cá nhân, bộ phận chủ động xác định
nhiệm vụ và mục tiêu của mình để góp phần hoàn thành sứ mệnh của ngân hàng.
-
Chiến lược kinh doanh vì mục tiêu tồn tại và phát triển, do đó tạo được hiệu quả
kinh doanh, tăng năng suất lao động, phòng ngừa được các rủi ro và ngăn chặn
nguy cơ mà ngân hàng phải đối mặt. Vì thế chiến lược kinh doanh thực hiện
mục tiêu lâu dài: tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng.
1.1.3.
Phân loại chiến lƣợc
Trong thực tiễn hiện nay, các ngân hàng thường sử dụng các loại chiến lược sau:
1.1.3.1 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Đây là loại chiến lược trên cơ sở dịch vụ hoặc thị trường hiện có sẽ thực hiện
việc cải tiến hoặc mở rộng thêm mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào, bao gồm:
-
Chiến lược thâm nhập thị trường: gia tăng thị phần cho các dịch vụ hiện có
trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách
hàng giao dịch, tăng doanh số cho vay, số lượng tài khoản, tần suất giao dịch,...
-
Chiến lược phát triển thị trường: chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các
khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới như thành lập mới chi
nhánh ở các thị trường có tiềm năng, mở rộng cho vay vào những nhóm khách
hàng mới như sinh viên vay đi du học, người mới lập gia đình,...
-
Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện
có, bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn
hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như bảo hiểm,
tín thác,... ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống.
7
Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới
để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng vào các lĩnh vực phi tài chính khác, bao
gồm hai dạng cơ bản:
-
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị
trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính (như các dịch vụ liên quan đến
lĩnh vực chứng khoán, các dịch vụ tài chính phái sinh,...)
-
Chiến lược đa dạng hóa theo khối: phát triển kinh doanh các ngành nghề
không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận chuyển
hàng hóa,... Do các qui định ràng buộc hiện tại nên các ngân hàng khó phát triển
chiến lược theo hướng này.
1.1.3.2 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại
Bao gồm 3 chiến lược cơ bản sau:
Chiến lƣợc sáp nhập
Tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành ngân hàng mới về tên gọi,
phát hành cổ phiếu mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác. Do xu hướng
cạnh tranh toàn cầu nên vấn đề sáp nhập đã trở thành một trào lưu hiện nay.
Chiến lƣợc mua lại
Ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua lại cổ phần để nắm
quyền kiểm soát ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ. Đây
là con đường để phát triển thành các tập đoàn ngân hàng.
Chiến lƣợc liên doanh
Chiến lược này diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn
đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được. Có nhiều hình thức để tiến hành liên
doanh như liên doanh quốc tế để vượt qua rào cản chính trị và văn hóa để có thể
hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế, liên doanh cho một chiến lược nào đó
vượt quá khả năng tài trợ của một ngân hàng như việc tài trợ các dự án cơ sở hạ
tầng, cho vay đồng tài trợ là phổ biến,…
8
1.1.3.3 Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động
Là loại chiến lược nhằm giảm mức độ hoạt động của ngân hàng trong điều kiện
nền kinh tế khủng hoảng, suy thoái hoặc môi trường hoạt động kinh doanh biến đổi
theo chiều hướng bất lợi cho ngân hàng, bao gồm các nhóm chiến lược sau:
Chiến lƣợc cắt giảm chi phí
Chiến lược cắt giảm chi phí (cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt
nhân viên,...) chỉ mang tính tạm thời nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho
hiệu quả hơn.
Chiến lƣợc cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh
Ngân hàng sẽ nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc
nhằm thu hồi vốn.
Chiến lƣợc thu hoạch
Là tìm cách tối đa hóa dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả
lâu dài như thế nào.
Chiến lƣợc giải thể
Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác. Việc giải
thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử và lệnh phá sản của tòa án hoặc có thể
được hoãn định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức.
1.1.3.4 Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động
Không tạo ra sự thay đổi đáng kể trong hoạt động của ngân hàng, chiến lược này
được sử dụng để củng cố những nguồn lực mà ngân hàng hiện đang có, tạo nền tảng
để ngân hàng thực hiện chiến lược phát triển.
1.1.3.5 Nhóm chiến lƣợc phối hợp
Đây là chiến lược phổ biến nhất hiện nay, nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể
trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của ngân hàng hoặc sử dụng chúng trong
những thời gian khác nhau. Chẳng hạn, đi theo chiến lược cắt bỏ hoạt động để tập
trung cho chiến lược tăng trưởng tập trung ở các thị trường sinh lời cao.
9
QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
1.2
NHTM
1.2.1
Xác định sứ mệnh của ngân hàng, mục tiêu chiến lƣợc
Xác định sứ mệnh của ngân hàng
Sứ mệnh của ngân hàng là những phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách
nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong
ngân hàng đó. Việc xác định sứ mệnh là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu
và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.
Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu chiến lược là những thành quả xác định mà ngân hàng phải đạt được
trong một thời kỳ hoạt động tương đối dài hạn (thường là trên một năm). Những
mục tiêu đúng đắn là những mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau đây:
-
Tính cụ thể: cần ghi rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn
thời gian và kết quả cuối cùng cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định đường hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó.
-
Tính linh hoạt: để có thể điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội
thường xảy ra trong môi trường kinh doanh thực tế.
-
Tính đo được (tính định hướng): các mục tiêu cần phải được đưa ra dưới dạng
các chỉ tiêu thể hiện bằng con số tuyệt đối hay tương đối.
-
Tính khả thi: mục tiêu phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với đặc
điểm của ngân hàng trong từng thời kỳ, có thể thực hiện được trong môi trường
mà ngân hàng hoạt động trên thực tế chứ không phải là một môi trường giả định.
-
Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau, việc hoàn thành
mục tiêu nào đó không được cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
-
Tính thách thức: mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để
ban lãnh đạo ngân hàng phải thực sự nỗ lực để phấn đấu hoàn thành, tạo tiền
lệ tốt cho cán bộ nhân viên luôn tìm tòi, phát huy sáng kiến để đạt thành tích
cao trong công việc.
10
1.2.2
Tác động môi trƣờng đến chiến lƣợc kinh doanh của NHTM
Hiện nay hàng loạt các ngân hàng trên thế giới đang gặp phải khó khăn, thậm
chí phải sụp đổ sau hơn cả chục thập kỷ xây dựng và phát triển như ngân hàng
Lehman Brothers (ngân hàng đầu tư lớn thứ tư của nước Mỹ), công ty tài chính
Mortage Lenders Network USA, New Century Financial (cho vay dưới chuẩn lớn
nhất nước Mỹ),… Gần đây nhất là giai đoạn suy thoái kinh tế khá trầm trọng trong
năm 2008 và giai đoạn khủng hoảng thanh khoản của các ngân hàng Việt Nam
trong quý 2 và 3 năm 2008, mà nguyên nhân trực tiếp là chính sách thắt chặt tiền tệ
của chính phủ. Giá cả hàng hóa quốc tế suy giảm gây thua lỗ cho các doanh nghiệp
ngành thép, nhựa, nông sản, cao su, cà phê,… Thị trường tiêu thụ toàn cầu giảm
mạnh, các ngành chế biến hàng xuất khẩu như gỗ, thủy sản, nông sản,… đơn hàng
giảm sút nghiêm trọng; ngành vận tải biển khó khăn do lượng hàng hóa xuất nhập
khẩu suy giảm,… Các doanh nghiệp vì thế lỗ lã, doanh thu giảm dẫn đến việc mất
khả năng trả nợ cho ngân hàng. Vì vậy, tất cả các nhà quản trị trong ngân hàng đều
phải xem xét với mức độ khác nhau các yếu tố môi trường tác động đến tình hình
kinh doanh của ngân hàng để ứng phó. Chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào
sự phân tích, đánh giá và dự báo điều kiện môi trường. Mục đích của việc phân tích
môi trường là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội, những điểm mạnh
có thể mang lại lợi ích cho ngân hàng và các mối đe dọa, các điểm yếu mà ngân
hàng nên né tránh và khắc phục. Tác động của môi trường đến chiến lược kinh
doanh của ngân hàng có thể có được chia làm ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường bên trong ngân hàng.
1.2.2.1 Môi trƣờng kinh tế vĩ mô
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài ngân hàng, định hình và có ảnh hưởng đến các
môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) và môi trường nội bộ. Có thể chia thành
năm loại chủ yếu: kinh tế, qui chế pháp luật, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học và
công nghệ.
- Xem thêm -