Tài liệu Những giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần cơ khí xây dựngcông trình thừa thiên huế

Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do nghiên cứu đề tài Trong xu thế hiện nay, nền kinh tế thị trường mở, năng động cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải có hướng đi đúng đắn, một chính sách quản trị năng động và phù hợp, trong đó đặc biệt là công tác quản trị nhân lực. Công tác quản trị nhân lực ngày càng được đánh giá cao vì nguồn nhân lực được xem là một nguồn lực quan trọng nhất của mỗi công ty. Do vậy, nguồn lực này cần được quản trị tốt để mang lại một kết quả sản xuất kinh doanh tốt cho mỗi công ty đó. Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của một công ty, một doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực và sự quản trị nguồn nhân lực đó. Một khi công tác quản trị nhân lực được quan tâm đúng mức và được thực hiện tốt thì đó sẽ là tiền đề để công ty, doanh nghiệp đó có thể hoạt động tốt, tồn tại và phát triển; và hơn thế nữa là thu hút được thêm nguồn nhân lực tốt và nâng cao được vị thế của mình. UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã ban hành Quyết định phê duyệt Đề án Phát triển hạ tầng đ ô thị Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011 - 2015, định hướng đến 2020 để phấn đấu trở thành thành phố trực thuộc Trung Ương và đô thị đạt chuẩn quốc gia, quốc tế. Do vậy, đây là một cơ hội lớn cho những công ty ngành xây dựng nói chung và Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế nói riêng. Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế là một công ty hoạt động trong ngành xây dựng, vì vậy cần thiết phải có công tác quản trị nhân lực hợp lí, phù hợp với đặc thù của công ty và các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động của nhân viên cũng như s ự thỏa mãn và lòng trung thành của họ. Tuy nhiên, trong thời gian thực tập ở Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế, tác giả đã quan sát, tìm hiểu và nhận thấy rằng công tác quản trị nhân lực ở đây chưa được thực hiện tốt và quan tâm đúng mức. Vì những lí do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “ Những giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần cơ khí- xây dựngcông trình Thừa Thiên Huế”. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 1 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn 2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 2.1.Câu hỏi nghiên cứu - Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí - xây dựng công trình Thừa Thiên Huế? - Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí - xây dựng công trình Thừa Thiên Huế như thế nào? - Đánh giá của nhân viên về công tác đó như thế nào? - Có những giải pháp nào để giúp công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế được tốt và hiệu quả hơn? 2.2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa được những v ấn đề lý luận về quản trị nhân l ực. - Biết và đánh giá được đặc điểm nguồn lực và thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí - xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. - Đề xuất đượ c các giải pháp cụ thể để giúp công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế được hoàn thiện hơn. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. - Phạm vi thời gian: từ ngày 01/02 /2012 đến ngày 08/05/ 2012. + Số liệu thứ cấp: được thu thậ p từ ngày 10/02/2012 đến ngày 29 /02/2012. + Số liệu sơ cấp: được thu thập từ ngày 10/03/2012 đến ngày 20/03/2012. 4. Phương pháp nghiên cứu Các thông tin cần thu thập: những thông tin của công ty về công tác quản trị nhân lực của công ty, những thông tin đánh giá của các cán bộ, nhân viên công ty về công tác phân tích, đánh giá công việc của công ty. Địa điểm: công ty cổ phần cơ khí - xây dựng công trình Thừa Thiên Huế, ở trụ sở công ty và các xí nghiệp. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 2 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Đối tượng điều tr a: những nhân viên của công ty ở các cấp bậc, chức vụ khác nhau. Phương pháp điều tra: điều tra thu thập số liệu sơ cấp, điều tra định tính để xác định thông tin, điều tra phỏng vấn để thu thập thông tin phục vụ cho khóa luận. Trong phạm vi khóa luận này, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu của Chủ nghĩa duy vật biện chứng, Chủ nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh… và các phương pháp sau: - Phương pháp quan sát Trong khóa luận này, tác giả sử dụng phương pháp này để quan sát và ghi nhận những hoạt động, hành vi quản trị trong quá trình quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng trong Công ty. Những kết quả thu thập được bằng phương pháp này là cơ sở để tác giả sử dụng, đưa ra các nhận xét, giải pháp và kết luận, kiế n nghị… - Phương pháp tổng kết kinh nghiệm “Kinh nghiệm là tập hợp những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo đã được đúc kết từ thực tiễn. ”[1] Trong khóa luận này, tác giả đã thu thập, nghiên cứu từ các khóa luận đi trước cũng như các tài liệu để nhằm mục đích có t hể khái quát hóa những kinh nghiệm cùng loại và xảy ra trong hoàn cảnh nhất định nào đó, có thể được vận dụng vào tình hình, điều kiện đặc thù của Công ty để phổ biến những bài học đó - Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại Tác giả sử dụng phương p háp này để thu thập thông tin bằng việc trao đổi, trò chuyện, đàm thoại với đối tượng cần khảo sát. Tác giả áp dụng phương pháp này với những nhà quản trị đứng đầu các phòng ban cũng như xí nghiệp trong công ty nhằm mục đích thu thập thêm thông tin để bổ s ung cho kết quả nghiên cứu. Phương pháp thu thập số liệu - Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp Tác giả tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu đã được Công ty công bố như Báo cáo tài chính của Công ty các năm 2009, 2010, 2011; hồ sơ nhân sự của công ty trong các năm, thống kê về nhân sự của Công ty qua các thời kỳ… Ngoài ra, tác giả còn dựa trên các nghiên cứu đi trước về các đề tài tương tự trong và ngoài ngành để tăng tính thuyết phục, đối chứng trong các giải pháp, kết luận. Những số liệ u đó được kế thừa biện chứng trong luận văn và được trích dẫn rõ ràng. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 3 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn - Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp - Đối với số liệu sơ cấp được tổng hợp thông tin từ công tác tiến hành điều tra định tính và điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với cán bộ công n hân viên của công ty. - Kết hợp với phương pháp điều tra thu thập ý kiến từ các cán bộ quản trị. Theo thống kê của công ty, tính vào thời điểm 01/01/2012 thì tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 104, trong đó ban giám đốc gồm 4 người, còn lại là 10 0 nhân viên ở các phòng ban cũng như các xí nghiệp. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 16.0, Excel để xử lý, phân tích số liệu đã thu thập được qua phương pháp phỏng vấn bằng bản hỏi. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 4 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực trong tổ chức 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản Nhân lực “Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”.[2] Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cũng như sự hội nhập quốc tế và tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì nhân lực là một nguồn lực đang ngày càng được các tổ chức, doanh nghiệp nói chung và các nhà quản trị nói riêng quan tâm nhiều hơn vì đây đư ợc xem là quý giá nhất trong các nguồn lực. Quản trị nhân lực Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như: “Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.”[3] Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn lao động đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 5 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Quản trị nhân lực trong một tổ chức nói chung và trong một doanh nghiệp, công ty nói riêng là một công việc rất khó khăn và phức tạp; bởi vì đối tượng quản trị ở đây là những con người bằng xương bằng thịt. Mỗi người lao động lại có những khả năng, sở trường riêng cũng như có n hững động lực thực hiện công việc và những yêu cầu nhất định khi thực hiện những công việc đó. Do đó, nhà Quản trị nhân lực trong tổ chức cần phải có những khả năng, kỹ năng và hiểu biết nhất định về các kỹ năng quản trị và đồng thời phải hiểu rõ những nhân viên của mình. Quản trị nhân lực tốt là điều kiện để mỗi công ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong các tổ chức: Quản trị nhân lực là điều kiện để các hoạt động khác của tổ chức có thể diễn ra bình thường và mang lại hiệu quả, đóng vai trò trung tâm trong vi ệc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và cốt lõi của Quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực hiệu quả thì mới mang lại hiệu quả cho các quá trình quản trị khác. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm từ việc thu hút, tuyển dụng, đưa con người vào tổ chức, chỉ dẫn, giúp cho những con người đó thực hiện công việc đến việc trả thù lao cho họ và giải quyết các vấn đề phát sinh như tranh chấp, mâu thuẫn.. “Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.”[4] Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 6 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Tóm lại, Quản trị nhân lực ngày càng trở nên quan trọng với mọi tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Mọi nhà Quản trị cần phải nghiên cứu quản trị nhân lực để có thể giao tiếp với người khác một cách tốt nhất, thu hút, bố trí đúng người vào đúng việc, động viên nhân viên của mình để họ có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất với niềm hứng thú say mê, đạt được năng suất và hiệu suất làm việc cao nhất; đánh giá nhân viên đúng đắn… 1.1.4. Quy mô và cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực Quy mô và cơ cấu của bộ phận quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty...) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hìn h phát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; các quy định về pháp luật của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư tưởng, tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phậ n nguồn nhân lực cho phù hợp... Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra. Bộ phận quản lý nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu sau đây: - Yêu cầu cân đối. - Yêu cầu linh hoạt. Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổ chức mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 7 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn quy mô, cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động... . Tóm lại, quy mô của phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quy mô của tổ chức: mặc dù các tổ chức lớn hơn thường có các phòng nguồn nhân lực lớn hơn, tỷ lệ giữa biên chế phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động có xu hướng giảm khi tổ chức phát triển lớn hơn. 1.2.Những nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Hoạch định tài nguyên nhân lực(Kế hoạch hóa nguồn nhân lực) Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực. Đồng thời, nó đóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực. Một khi thực hiện tốt công tác này thì doanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản trị nhân lực. “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.”[5] Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực - Loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp và chiến lược của doanh nghiệp. - Tính không ổn định của môi trường: những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ kế hoạch kỹ thuật. - Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngắn hạn (từ 1 tháng đến 1 năm), hoặc dài hạn (từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm). Các doanh nghiệp xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm nếu hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 8 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hộ i thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu... và ngược lại. Nội dung của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa là số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực. Khi đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả năng xảy ra đó là: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Khi đó, mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp. - Dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghi ệp trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài (cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (ngân sách chi tiêu, mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạ ch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức). Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn Loại dự đoán này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm. Tuy nhiên, đối với các tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quá trình sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả... + Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đoán. + Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động n ăm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 9 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn + Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường... để dự báo cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. + Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn vị, phòng ban để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. +Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng n ăm của doanh nghiệp trong thời kỳ trước. + Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng: Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch. + Phương pháp dự đoán xu hướng : Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... so với thời kỳ hiện tại để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch. + Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính : Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động... để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của doanh nghiệp trong một chuỗi thời gian dài trong q uá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn, môi trường của doanh nghiệp rất ổn định. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 10 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn + Phương pháp chuyên gia : Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý ki ến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn dựa trên đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy. - Dự đoán cung nhân lực Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh nghiệp và cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp . Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động. Trình tự thực hiện : + Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức như: giới tính, tuổi, theo nghề, theo trì nh độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt... làm cơ sở cho phân tích. + Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức Nội dung phân tích: cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có tro ng doanh nghiệp, giới tính, trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc, kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu, trình độ của cán bộ quản lý, lãnh đạo đối với yêu cầu của công việc; mức độ ph ức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động, những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch. Phương pháp phân tích : Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 11 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn hoặc so với tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đề xuất các kế hoạch th ích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài Dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép doanh nghiệp thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh nghiệp và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. + Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biệp pháp thích ứng. + Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về: Hằng năm, vẫn có sự tiếp nhận số lao động Việt Nam tại n ước ngoài hết hạn trở về và có nhu cầu được làm việc. + Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc. + Phân tích tình hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho doanh nghiệp, đặc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội. + Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số liệu về quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các doanh nghiệp nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 12 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn - Cân đối cung và cầu nhân lực Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp, tiến hành cân đối cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) Trường hợp này doanh nghiệp cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng các giải pháp: - Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có. - Đề bạt người lao động trong doanh nghiệp, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn. - Kế hoạch hóa kế cận và phát triể n quản lý. - Tuyển mộ người lao động mới từ bên ngoài tổ chức. - Ký hợp đồng phụ với các công ty, doanh nghiệp khác để tăng thêm gia công sản phẩm. - Thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân l ực trước mắt. - Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) Do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ doanh nghiệp bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến thừa lao động so với nhu cầu hoặc c ũng do doanh nghiệp làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt dẫn đến thừa lao động. Doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp sau: - Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực. - Tạm thời không thay thế những người chuyển đi. - Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết. - Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc. - Nghỉ luân phiên: nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 13 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn - Cho các doanh nghiệp khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của doanh nghiệp đi làm việc cho các doanh nghiệp khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách bảng lương của doanh nghiệp . - Vận động nhân v iên về mất sức hoặc tự thôi việc, hưởng chế độ trợ cấp một lần. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiệ n có của doanh nghiệp . Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần: - Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp. - Thực hiện kế hoạch hóa kế cận. - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. - Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc. - Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn... 1.2.2. Phân tích công việc “Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.”[6] Phân tích công việc là nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện ; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Các bước phân tích công việc: Bước 1: Xác định các côn g việc cần phân tích Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 14 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc. Những thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc và thường được hệ thống hóa, trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung: Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc ... Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Các công ty khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp nhận được. Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thể hiện sự phân biệt đối xử đối với người lao động (giới tính, dân tộc...). Các yêu cầu của công việc với người thực hiện có thể được viết riêng thành một văn bản hoặc viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 15 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau: các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc được xây dựng một cách có hệ thống hoặc chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian; lượng thời gian cho phép tiêu hao cho một sản phẩm...) và thường gắn liền với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức. Đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn. Tuy nhiên, nên cố gắng sử dụng các khả năng định lượng càng nhiều thì càng tốt. Tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được coi là sự mở rộng của bản mô tả công việc. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc Quan sát: Người nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ: các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của công việc. Phương pháp này giúp thu được các thông tin phong phú và thực tế về công việc; tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát và có một số nghề không thể dễ dàng quan sát được. Ghi chép các sự kiện quan trọng: Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc. Nhật ký công việc (Tự ghi chép): Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. Phươn g pháp này sẽ giúp thu được các thông tin theo sự kiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. Đồng thời, việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất q uán. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 16 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Phỏng vấn : Phỏng vấn người lao động về những nhiệm vụ nào cần phải thực hiện trong công việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện như thế nào, thường áp dụng với những công việc mà người nghiên cứu không có điều kiện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động (quản lý, kiến trúc sư...).Các thông tin được ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn. Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn : Người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã được thiế t kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan đến công việc và họ có trách nhiệm phải điền câu trả lời theo các yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó. Đây là phương pháp đang được sử dụng rộng rãi .Ở các nước tiên tiến, m ột trong những bản câu hỏi được sử dụng phổ biến là Bản câu hỏi phân tích vị trí việc làm (PAQ), Ernest Mc Cormick và các đồng nghiệp của mình ở trường đại học Purdue thiết kế. PAQ là một bản câu hỏi phân tích công việc hướng vào các hành vi lao động, bao gồm 195 yếu tố công việc để đo sáu mặt chính của một công việc. Hội thảo chuyên gia: Các chuyên gia (gồm những công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc, những người lãnh đạo cấp trung gian, các bộ phận) được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân và các phương pháp trên. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên trong hội thảo. 1.2.3. Tuyển dụng lao động Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp thường bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. 1.2.3.1. Tuyển mộ “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp.”[7] Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp : - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ gửi đến tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 17 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao độn g, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh n ghiêp. - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. 1.2.3.2. Tuyển chọn “Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được nhữ ng người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ .[8] Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn đượ c những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt ; những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với doanh nghiệp. Quá trình tuyển chọn: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển để loại bỏ ngay. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 18 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn của c ác ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các loại trắc nghiệm có thể được sử dụng: - Trắc nghiệm thành tích - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích - Trắc nghiệm về tính trung thực - Trắc nghiệm y học Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Các l oại phỏng vấn thường gặp là: - Phỏng vấn theo mẫu - Phỏng vấn theo tình huống - Phỏng vấn theo mục tiêu - Phỏng vấn không có hướng dẫn - Phỏng vấn căng thẳng - Phỏng vấn theo nhóm - Phỏng vấn hội đồng Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng v iên: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọ n cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ... Bước 8: Tham quan công việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập… Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 19 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Sau đó tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các điều khoản: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm … với người lao động. 1.2.4. Bố trí và sử dụng lao động 1.2.2.1. Công tác bố trí, phân công lao động “Phân công lao động là sự phân công công việc thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.”[9] Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phân công lao động là: Cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp, loại hình sản xuất của doanh nghiệp, trình độ tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, trình độ kỹ thuật của những lao động trong doanh nghiệp, yêu cầu của công việc… Trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì công tác phân công công việc đều rất quan trọng. Nếu công việc đựơc phân công hợp lý thì sẽ tiết kiệm sức lao động, tránh lãng phí và việc sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra hiệu quả hơn. nguợc lại, nếu phân công lao động không hợp lý thì sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực và sức lực, sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Trong ngành xây dựng thì phân công lao động lại càng quan trọng và nếu công tác này không được thực hiện tốt thì sẽ gây nên lãng phí rất lớn, thậm chí gián đoạn công việc và chậm trễ kế hoạch hoặc gây nên tai nạn, rủi ro cho người lao động. Một cơ sở cần thiết được sử dụng để phân công lao động là những văn bản phân tích công việc như Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Dựa trên những văn bản này, những nhà quản lý phải xem xét, cân nhắc kỹ càng để thực hiện phân công công việc, bố trí đúng người đúng việc, đúng khả năng, kinh nghiệm, năng lực chuyên môn và đúng thời điểm cần thiết. Các hình thức được sử dụng để bố trí, phân công lao động: - Phân công lao động theo công nghệ: phân công công việc được thực hiện theo tính chất quy trình công nghệ. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân. - Phân công lao động theo trình độ: phân công lao động dựa trên mức độ phức tạp của công việc, công việc sẽ được chia thành công việc giản đơn và công việc phức tạp (theo bậc). Hình thức này có ưu điểm là sẽ tạo điều kiện kèm cặp giữa các bậc, loại Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 20