ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------------
ĐINH QUANG TRUNG
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG
VIETTEL TỈNH LAI CHÂU
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
Hà Nội – Năm 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------------
ĐINH QUANG TRUNG
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN
THÔNG VIETTEL TỈNH LAI CHÂU
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số : 60 34 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Viết Thành
Hà Nội-Năm 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ................................................................................... iv
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 ............................................................................................................... 9
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP ............. 9
1.1 Nhân lực và quản lý nhân lực ................................................................................ 9
1.1.1 Nhân lực ................................................................................................... 9
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực .............................................. 9
1.1.3 Mục tiêu quản lý nhân lực...................................................................... 10
1.2. Nội dung của quản lý nhân lực ........................................................................... 11
1.2.1 Lập chiến lược nhân lực......................................................................... 11
1.2.2. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực ............................................................ 12
1.2.3. Bố trí nhân lực và thôi việc ................................................................... 16
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ............................................................. 16
1.2.5.Đánh giá và đãi ngộ nhân lực................................................................ 21
1.3. Nhân tố ảnh hƣởng tới công tác quản lý nhân lực ........................................... 27
1.3.1. Yếu tố về môi trường kinh doanh .......................................................... 27
1.3.2. Yếu tố về con người ............................................................................... 29
1.3.3. Yếu tố nhà quản lý ................................................................................. 30
1.3.4. Đặc điểm kinh doanh ngành viễn thông ảnh hưởng đến quản lý nhân
lực .................................................................................................................... 30
CHƢƠNG 2 .............................................................................................................. 32
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN
THÔNG VIETTEL LAI CHÂU ............................................................................... 32
2.1. Khái quát về chi nhánh và tình hình nhân sự ................................................... 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viettel Lai Châu ..................... 32
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh ....................................................................... 32
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Lai Châu.......... 34
2.2. Hiện trạng quản lý nhân lực tại chi nhánh viễn thông Viettel Lai Châu ....... 35
2.2.1 Công tác bố trí sắp xếp lao động .......................................................... 35
2.2.2 Tình hình sử dụng lao động ................................................................... 42
2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân sự tại đơn vị ................................................ 46
2.2.4 Công tác đãi ngộ nhân sự trong đơn vị ................................................. 54
2.2.5 Kỷ luật là sức mạnh của Viettel ............................................................. 59
2.3. Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực ............................................................... 60
2.3.1 Điểm mạnh ............................................................................................. 60
2.3.2 Điểm yếu................................................................................................. 62
2.4 Những vấn đề đặt ra đối với công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh viễn
thông Viettel Lai Châu trong thời gian tới...................................................... 62
Bên cạnh cơ hội là những thách thức đặt ra, đó là: ....................................... 63
CHƢƠNG 3 .............................................................................................................. 65
KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG VIETTEL LAI CHÂU...................................... 65
3.1. Giải pháp cho công tác bố trí sắp xếp lao động ...................................... 65
3.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự............................................ 68
3.3. Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự................................ 70
3.4. Giải pháp trong việc thực hiện chế độ đãi ngộ người lao động .............. 71
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 77
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 79
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHXH
Bảo hiểm xã hội
2
BHYT
Bảo hiểm y tế
3
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
4
CBCNV
5
CN
6
CTV
7
CSKH
8
GPCNTT
Giải pháp công nghệ thông tin
9
KDCĐBR
Kinh doanh cố định băng rộng
10
KTCĐBR
Kỹ thuật cố định băng rộng
11
NSLĐ
12
NSLĐBQ
13
NXB
14
NVGD
Nhân viên giao dịch
15
NVKD
Nhân viên kinh doanh
16
PCCN
Phòng chống cháy nổ
Cán bộ Công nhân viên
Chi nhánh
Cộng tác viên
Chăm sóc khách hàng
Năng suất lao động
Năng suất lao động bình quân
Nhà xuất bản
i
Tên đơn vị nhỏ mới thành lập của doanh nghiệp
17
POP
18
QLNL
19
QLTSHH
20
SXKD
Sản xuất kinh doanh
21
SWOT
Strengths – weaknesses- Opportunities-Threats
22
TTH
Trung tâm huyện
23
TCT
Tổng Công ty
24
TLBQ
Quản lý nhân lực
Quản lý tài sản hàng hóa
Tiền lƣơng bình quân
ii
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực
Trang
1
Bảng 1.1
2
Bảng 2.1
3
Bảng 2.2
4
Bảng 2.3
5
Bảng 2.4
Thống kê diện đối tƣợng hợp đồng lao động
39
6
Bảng 2.5
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
40
7
Bảng 2.6
Tổng hợp cơ cấu lao động chi nhánh
41
8
Bảng 2.7
9
Bảng 2.8
10
Bảng 2.9
11
Bảng 3.1
Một số chỉ tiêu chủ yếu về Kế hoạch SXKD năm
2014
Một số chi tiêu kết quả sản xuất kinh doanh qua
các năm
Quân số lao động bố trí tại các đơn vị tháng
9/2014
Tình hình lao động của Chi nhánh phân theo sự tác
động qua 2 năm 2012-2013
Số lƣợng tuyển dụng qua các năm 2012-2013
Tình hình thu nhập của công nhân viên năm 20122013
Nội dung đánh giá Giám đốc trung tâm Viettel
huyện/thành phố
iii
17
34
35
37
43
48
54
67
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
Hình
Hình 1.1
Nội dung
Sơ đồ tuyển chọn
Trang
21
1
Hình 1.2
Quá trình đào tạo – bồi dƣỡng nguồn nhân lực
29
2
Hình 2.1
Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động
56
3
Hình 2.2
Sơ đồ quy trình đào tạo lao động
59
iv
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tập đoàn Viễn thông Quân đội tiền thân là Tổng Công ty thiết bị điện
thành lập ngày 01/6/1989 theo Quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ. Tập
đoàn có nhiều công ty và đơn vị thành viên. Tại các tỉnh thành phố là các chi
nhánh Viễn thông Viettel tỉnh.
Lai Châu là tỉnh mới tách lập năm 2004, là tỉnh miền núi thuộc khu vực
Tây Bắc giáp biên giới với điều kiện kinh tế đặc biệt khó khăn. Dân số với
87,2% là ngƣời dân tộc, trình độ dân trí thấp. Nguồn nhân lực tại tỉnh để cung
cấp lao động cho các cơ quan, doanh nghiệp chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, các
tiêu chí đặt ra. Với khối cơ quan hành chính nhà nƣớc nhƣ các Sở ban ngành,
thuế, kho bạc, thống kê, tòa án, viện kiểm sát và khối các doanh nghiệp việc
tuyển dụng đầu vào chủ yếu thông qua hình thức xét tuyển. Khối ngành ngân
hàng và viễn thông có sự khác biệt thực hiện tổ chức thi tuyển đầu vào.
Đặc điểm về trình độ chuyên môn lao động của tỉnh không đồng đều,
nguồn nhân lực cung cấp chủ yếu lấy tại các tỉnh miền xuôi lên làm việc,
chiếm khoảng 90% số lao động đang làm việc tại các cơ quan, doanh nghiệp.
Dân số của tỉnh 415.000 ngƣời, trong đó ngƣời dân tộc chiếm 87,2%, còn lại
ngƣời kinh chiếm 12,8%. Diện tích của tỉnh 9,068 km2. Mật độ dân số thƣa
thớt với 46 ngƣời/1km2. Vị trí địa lý Lai Châu cách trung tâm thủ đô Hà Nội
440km. Thu nhập bình quân đầu ngƣời năm 2013: 9,6 triệu/ngƣời/năm.
Với đặc thù về nguồn nhân lực của tỉnh kết hợp mô hình tổ chức tại
doanh nghiệp Viettel luôn có sự thay đổi, cộng thêm đặc điểm địa bàn kinh
doanh rộng lớn trải rộng trên 8 huyện/thị, đƣờng đi lại khó khăn chủ yếu là
đƣờng độc đạo, vào mùa mƣa luôn chịu ảnh hƣởng việc sạt lở, tắc đƣờng; cơ
sở hạ tầng đƣờng xá tại tỉnh đến nay còn rất nhiều hạn chế.
1
Mặt khác với môi trƣờng văn hóa của Viettel ngƣời lao động luôn phải
xác định chấp hành sự thay đổi là thƣờng xuyên liên tục để phát triển tăng
hiệu quả kinh doanh, triết lý văn hóa doanh nghiệp Viettel nói “cái duy nhất
không thay đổi đó là sự thay đổi” đã tác động lớn đến mỗi CBCNV, mỗi
ngƣời lao động luôn xác định phải thích ứng nhanh công việc đƣợc giao trong
mọi hoàn cảnh để thực hiện nhiệm vụ.
Với tất cả các yếu tố trên kết hợp lại đã tác động trực tiếp và gián tiếp
đến số lƣợng và chất lƣợng nhân lực của chi nhánh Viễn thông Viettel tỉnh
Lai Châu, trong những năm qua lực lƣợng lao động của Chi nhánh Viễn thông
Viettel Lai Châu luôn ở trong tình trạng thiếu về số lƣợng, chất lƣợng lao
động không đồng đều. Mô hình tổ chức luôn vận hành thay đổi, vị trí công tác
ngƣời lao động luân chuyển đã đặt ra nhu cầu cần đƣợc đào tạo về chuyên
môn, về văn hóa doanh nghiệp, về văn hóa vùng miền để thích nghi và đáp
ứng các yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ mới đƣợc giao.
Việc áp dụng mô hình sản xuất kinh doanh khoán tới từng cấp chi
nhánh tỉnh cùng với quá trình mở cửa thị trƣờng, hội nhập kinh tế quốc tế, sự
cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp cùng ngành viễn thông đòi hỏi nội
tại doanh nghiệp phải có sự sắp xếp, bố trí lại lao động theo nguyên tắc đúng
ngƣời, đúng việc, tối ƣu nhân lực; đồng thời có lộ trình kế hoạch đào tạo, bồi
dƣỡng nâng cao trình độ cho ngƣời lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức
làm chủ công nghệ hiện đại về kỹ thuật viễn thông, về công nghệ thông tin, về
kỹ năng kinh doanh sản phẩm theo hƣớng chuyên nghiệp và chuyên sâu,
không ngừng nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung cấp.
Việc phân tích, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của
nhân lực tại Viễn thông Viettel tỉnh Lai Châu là hết sức quan trọng và rất cần
thiết, để trên cơ sở đó có thể phát huy những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu
phát huy thế mạnh của nhân lực trong doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu
2
“Quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viettel tỉnh Lai Châu” là cần thiết và mang ý
nghĩa thực tiễn rất cao.
Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài "Quản lý nhân
lực tại Chi nhánh Viettel tỉnh Lai Châu".
2. Tình hình nghiên cứu
Từ khi Việt Nam mở cửa thị trƣờng kinh tế năm 1986, xu thế hội nhập
và cạnh tranh diễn ra gay gắt đã đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều thách thức
đầu vào, trong đó vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò rất quan trọng quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Đặc
biệt vấn đề đánh giá và sử dụng hiệu quả nhân lực, khơi dậy tiềm năng, khả
năng sáng tạo đƣợc đặt ra hơn bao giờ hết. Mỗi doanh nghiệp lại có những
triết lý kinh doanh khác khau, văn hóa khác nhau song đều coi trọng nhân tố
trung tâm đó là con ngƣời. Với các nƣớc phát triển việc nghiên cứu các góc
độ về quản lý nhân lực không còn nhiều xa lạ song ở Việt Nam kể từ khi hội
nhập đến nay đã có nhiều công trình, đề tài nghiên cứu vấn đề quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp, nhiều bài báo, tạp chí nói về quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp. Mỗi đề tài, bài viết các tác giả đều đề cập đến các khía cạnh
khác nhau của vấn đề quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Đó là một số tài
liệu sau:
a/ Đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn
thông Bắc Giang” của thạc sĩ Dƣơng Đại Lâm học viện công nghệ bƣu chính
viễn thông năm 2012.
Đề tài đã khát quát một số vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
và chỉ ra một số tồn tại của nhân lực cũng nhƣ công tác quản trị nhân lực của
viễn thông Bắc Giang. Đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác quản trị
nhân lực tại đơn vị;
3
b/ Đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty bƣu chính Việt Nam” của thạc sĩ Nguyễn Thị Thanh Giang học
viện công nghệ bƣu chính viễn thông năm 2011.
Đề tài chỉ ra một số thực trạng về nhân lực và công tác quản trị nhân lực
trong Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hội
nhập kinh tế quốc tế, chịu áp lực của cạnh tranh quốc tế. Từ đó đƣa ra giải
pháp nâng cao chất lƣợng nhân lực và quản trị nhân lực;
c/ Đề tài nghiên cứu: “Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở
Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực 1(Vinaphone 1)” của thạc sĩ Trƣơng
Trọng Hiếu trƣờng Đại học kinh tế năm 2009.
Đề tài đã khát quát những tồn tại, điểm yếu của nhân sự Trung tâm dịch vụ
viễn thông khu vực 1 của Vinaphone trong bối cảnh mô hình tổ chức quản lý
nhiều tỉnh. Nhân sự của khu vực phải căng sức đi hỗ trợ các tỉnh. Tác giả đã
chỉ ra các giải pháp cơ bản trong đó đặt vấn đề kích thích ngƣời lao động
bằng thăng tiến, đãi ngộ lƣơng theo kết quả SXKD để kích thích ngƣời lao
động làm việc hiệu quả….
d/ “Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bƣu chính viễn
thông” của tác giả Bùi Xuân Phong, Vũ Trọng Phong, Hà Văn Hội(NXB Bƣu
điện 2002) đã đƣa ra các phƣơng pháp quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
ngành bƣu chính viễn thông của Việt Nam….
c/ “Phƣơng pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” của tác giả Lê Anh
Cƣờng, Nguyễn Thị Lệ Huyền(NXB Lao động – Xã hội 2005 đã chỉ ra những
phƣơng pháp và kỹ năng giúp nhà quản lý nâng cao quản trị nhân lực, giúp
đơn vị tổ chức tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc hiệu quả;
4
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Nhƣ đã trình bày ở trên, căn cứ vào những kinh nghiệm nghiên cứu
thực tế của các tác giả đi trƣớc tại một số đơn vị cùng ngành viễn thông và
thực tế tại Chi nhánh viễn thông Viettel Lai Châu từ khi thành lập năm 2005
đến nay chƣa có một đề tài nghiên cứu một cách toàn diện về lực lƣợng lao
động tại đây. Do vậy mục đích của Luận văn “ Quản lý nhân lực tại Chi
nhánh Viễn thông Viettel tỉnh Lai Châu” là nhằm tìm hiểu những điểm mạnh,
điểm yếu, điểm còn tồn tại, những thách thức và kể cả cơ hội đang có của đơn
vị, trên cơ sở đó kiến nghị một số giải pháp giúp nhà quản trị doanh nghiệp
quản lý nhân sự một cách hiệu quả hơn, tối ƣu hơn, giúp doanh nghiệp sử
dụng nhân sự để phát triển bền vững.
Để thực hiện mục đích trên, luận văn tập trung:
- Làm rõ cơ sở lí luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
- Làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức còn tồn tại
trong quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Viễn
thông Viettel Lai Châu trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối với các doanh nghiệp trong quá trình vận hành SXKD luôn chịu ảnh
hƣởng bởi các yếu tố đầu vào nhƣ lao động, nguyên nhiên vật liệu, máy
móc,…các yếu tố tác động bên ngoài nhƣ: giá cả, cạnh tranh, thiên
nhiên,..Trong nhiều đối tƣợng nghiên cứu các doanh nghiệp luôn đặt lên hàng
đầu và chú ý vấn đề về lao động của đơn vị.
Do đó đối với Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu đối tƣợng nghiên
cứu của đề tài luận văn đó là những vấn đề cơ bản về quản lý nhân lực ở Viễn
thông Viettel Lai Châu.
5
Với phạm vi nghiên cứu của luận văn: Tại Chi nhánh Viễn thông Viettel
Lai Châu qua đó đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại đơn vị trên cơ sở đó
đề xuất các biện pháp, kiến nghị hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Viễn
thông Viettel Lai Châu.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài đƣợc sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử kết hợp với các phƣơng pháp nghiệp vụ nhƣ: tổng hợp, phân
tích, so sánh các số liệu liên quan đến mức độ, phạm vi cung cấp dịch vụ viễn
thông trên cơ sở sử dụng các số liệu, tƣ liệu có nguồn gốc rõ ràng. Trên cơ sở
đó có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng
nhƣ giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. Các phƣơng pháp chủ yếu đƣợc vận
dụng: phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp thống kê kinh tế, phƣơng pháp
phân tích SWOT và phƣơng pháp chuyên gia.
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ
phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty
hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo
nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến
lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
(http://vnretail.com.vn)
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và
Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực
hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Theo mức độ ƣu
tiên, phân tích SWOT đƣợc thƣờng xuyên áp dụng cho các tổ chức đánh giá
6
kế hoạch chiến lƣợc. Nó đƣợc sử dụng nhƣ là 1 công cụ nghiên cứu cho các
cá nhân, tổ chức, để so sánh hai công ty, và để đánh giá một số công ty. Đối
với Chính phủ, Carolina Duarte và cộng sự (2006) đã sử dụng phân tích
SWOT cho đánh giá những thách thức của Venezuela. Theo Helm (2010),
bằng cách liệt kê các vấn đề nội bộ và bên ngoài thuận lợi và không thuận lợi
trong bốn góc phần tƣ của một phân tích SWOT, các nhà hoạch định có thể
hiểu rõ hơn về những điểm mạnh có thể thúc đẩy để nhận ra những cơ hội
mới và hiểu làm thế nào những yếu kém có thể làm chậm tiến bộ hoặc tăng
mối đe dọa.
Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản: (1) SO (Strengths Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trƣờng. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả
năng vƣợt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng. (3) ST
(Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trƣờng. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa
trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trƣờng.
6. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp , sẽ góp phần xây dựng nền móng cho các nghiên cứu
sau này về quản trị nhân lực. Ngoài ra, nghiên cứu này áp dụng và củng cố
những lý thuyết về ma trận SWOT đóng góp một mẫu nghiên cứu kinh tế là
tài liệu tham khảo, học tập cho những đối tƣợng quan tâm.
Về mặt thực tiễn, luận văn đánh giá hiện trạng quản lý nhân lực tại chi
nhánh Vietel Lai Châu, từ đó nhằm đề xuất những giải pháp nhằm nâng cáo
hiệu quả của công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh Vietel Lai Châu.
7
7. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn
gồm các chƣơng sau:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viễn thông
Viettel Lai Châu
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Chi
nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu
8
CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP
1.1 Nhân lực và quản lý nhân lực
1.1.1 Nhân lực
Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho
con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
của cơ thể con ngƣời và đến một mức nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lực lao động.
Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nhân lực: hoạch
định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng,...
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực
Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điểm (2012) cho rằng :
Quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức
hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả.
Quản lý nhân lực có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong
sản xuất kinh doanh.
Quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các
doanh nghiệp hay tổ chức. Việc quản lý khai thác tốt nguồn lực này để phục
vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản
lý các tổ chức và doanh nghiệp.
Vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp:
Một là, quản lý nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm đƣợc đúng ngƣời
phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo
hƣớng tinh giản, gọn nhẹ, năng động lấy con ngƣời làm trung tâm.
9
Hai là, quản lý nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,
điều động nhân sự trong doanh nghiệp hƣớng tới đạt hiệu quả tối ƣu;
Ba là, quản lý nhân lực còn giúp các nhà quản lý học đƣợc cách giao
tiếp, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên,
nhạy cảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân
viên say mê với công việc và tránh đƣợc sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
lao động để nâng cao hiệu quả công việc và hiệu quả của doanh nghiệp.
Bốn là, quản lý nhân lực xây dựng những tố chất lao động mới, đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển không ngừng và liên tục.
Năm là, quản lý nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với
sự thay đổi của môi trƣờng.
Sáu là, quản lý nhân lực thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng
lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể.
1.1.3 Mục tiêu quản lý nhân lực
Con ngƣời đƣợc coi là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Mục tiêu của
quản lý nhân lực là tạo điều kiện để con ngƣời phát huy hết khả năng tiềm ẩn,
giảm lãng phí nhân lực, tăng hiệu quả trong mỗi doanh nghiệp và tổ chức.
Các mục tiêu cơ bản của quản lý nhân lực đó là:
- Giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu của mình
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của ngƣời lao động một cách có hiệu
quả
- Cung cấp cho doanh nghiệp những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và
có động cơ mạnh mẽ
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho
ngƣời lao động đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích
10
thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với
doanh nghiệp
- Đảm bảo tuân thủ phát luật và đạo đức về sử dụng lao động
1.2. Nội dung của quản lý nhân lực
1.2.1 Lập chiến lược nhân lực
a/ Khái niệm về chiến lƣợc nhân lực
Chiến lƣợc về nhân lực là một kế hoạch tổng thể đƣợc tổ chức, doanh
nghiệp lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con ngƣời có
hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp đó. (Giáo trình
Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, NXB Đại học kinh tế quốc dân,
Hà Nội)
Lập chiến lƣợc về nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến
lƣợc nhân lực và các chƣơng trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc
đã đề ra.
b/ Vai trò của lập chiến lƣợc nhân lực
Lập chiến lƣợc về nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân
lực của một tổ chức, doanh nghiệp, đƣợc thể hiện ở những điểm cơ bản sau:
- Lập chiến lƣợc về nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính
chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lƣợc về nhân lực buộc
những ngƣời quản lý phải chủ động nhìn về phía trƣớc, dự đoán tổ chức,
doanh nghiệp sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực nhƣ thế nào
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, doanh nghiệp đó.
- Lập chiến lƣợc về nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lƣợc.
Để thực hiện một mục tiêu chiến lƣợc nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến
11
- Xem thêm -