Tài liệu Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cng việt nam giai đoạn 2021 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU NGUYỄN VĂN HÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2021 – 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 02 năm 2022 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU NGUYỄN VĂN HÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2021 – 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Phạm Văn Tài Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 02 năm 202 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên) Nguyễn Văn Hà 1 LỜI CẢM ƠN Trước tiên, em chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Viện Đào Tạo Quốc Tế & sau Đại học, Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là cơ sở để em vận dụng vào thực tiễn công việc. Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty cổ phần CNG Việt Nam đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành luận văn này. Em xin bày tỏ lòng tri ân đến thầy tiến sĩ Phạm Văn Tài đã hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp. Cuối cùng em kính chúc Quý thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các anh, chị, em đồng nghiệp trong Công ty luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Chân thành cảm ơn! Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên) Nguyễn Văn Hà 2 MỤC LỤC DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ........................................................ 5 DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................. 6 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ....................................................................... 7 MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 8 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 8 2. Mục đích nguyên cứu của luận văn ............................................................... 9 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 9 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 9 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .................................................... 10 6. Cấu trúc của luận văn .................................................................................. 10 CHƯƠNG 1 ........................................................................................................ 11 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................................................. 11 1.1. Chiến lược là gì .......................................................................................... 11 1.1.1. Khái niệm chiến lược...................................................................................... 11 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh .................................................................... 13 1.2. Quá trình xây dựng chiến lược ................................................................. 16 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược ..................................... 17 1.3 Các công cụ hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp ............................ 25 1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................ 25 1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................. 27 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ............................................................... 28 1.3.4. Ma trận SWOT ............................................................................................... 30 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................... 32 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH .... 33 VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TY CỔ PHẦN CNG VIỆT NAM ......................................................................................................................... 33 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần CNG Việt Nam ..................... 33 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 33 3 2.1.2 Thông tin cơ bản về Công ty ........................................................................... 34 2.1.4. Sơ đồ tổ chức Công ty .................................................................................... 36 2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần CNG Việt Nam .................................................................... 39 2.2.1. Môi trường vĩ mô............................................................................................ 39 2.2.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) ........................................................... 43 2.2.3. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty CNG Việt Nam ........ 48 2.3. Phân tích nội bộ Công ty CNG Việt Nam ................................................ 49 2.3.1. Phân tích nguồn lực của Công ty CNG Việt Nam .......................................... 49 2.3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty CNG Việt Nam ..................................... 53 2.3.3. Hệ thống marketing của Công ty CNG Việt Nam .......................................... 53 2.3.4. Lợi thế về thương hiệu.................................................................................... 54 2.3.5. Ma trận các yếu tố môi trường bên trong của Công ty CNG Việt Nam ......... 55 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................... 57 CHƯƠNG 3 _Toc91364183 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2021- 2025 ...................................... 58 3.1. Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược ........................................................ 58 3.1.1. Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Công ty cổ phần CNG Việt Nam ....... 58 3.1.2. Mục tiêu tổng thể dài hạn của Công ty cổ phần CNG Việt Nam ................... 58 3.1.3. Sức mạnh cạnh tranh của Công ty cổ phần CNG Việt Nam .......................... 59 3.2. Ma trận SWOT .......................................................................................... 59 3.3. Triển khai thực hiện chiến lược ................................................................ 63 3.3.1. Triển khai thực hiện chung cho các chiến lược .............................................. 63 3.3.2. Triển khai thực hiện cho từng chiến lược ....................................................... 65 3.4. Kiểm soát chiến lược.................................................................................. 71 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................... 74 KẾT LUẬN ......................................................................................................... 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 76 PHỤ LỤC ............................................................................................................ 79 4 DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt CNG EFE IFE Viết đầy đủ bằng tiếng Việt CNG Việt Nam Viết đầy đủ bằng tiếng Anh CNG Vietnam Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên trọng External Factor Evaluation Internaal Factor Evaluation CPM Ma trận cạnh tranh Competitive Profile Matrix QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có Quantitative Strategic khả năng định lượng Planning Matrix WTO Tổ chức thương mại thế giới World Trade Organization GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Products 5 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................................... 26 Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................... 27 Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 28 Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CNG Việt Nam.................... 45 Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................................... 48 Bảng 2.3: Doanh thu và lợi nhuận (trước thuế) của Công ty CNG Việt Nam từ năm 2015 đến 2020 ........................................................................................................... 50 Bảng 2.4: Các chỉ số tài chính từ năm 2016 – 2020............................................... 50 Bảng 2.5. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 55 Bảng 3.1: Ma trận tổng hợp SWOT của Công ty cổ phần CNG Việt Nam ........... 60 6 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Sơ đồ quản trị chiến lược toàn diện………………………………………….18 Hình 2.1: Sơ tổ tổ chức Công ty cổ phần CNG Việt Nam………………………………35 Hình 2.2: Tăng trưởng GDP Việt Nam so với các khu vực trên thế giới ………………45 Hình 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty CNG Việt Nam……………………………….58 Hình 2.4: Thị phần CNG năm 2020 của các nhà cung cấp……..………………………60 7 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đối với mỗi quốc gia, dầu khí là một trong những nguồn tài nguyên vô cùng quý giá. Dầu khí cung cấp năng lượng cho hoạt động vận hành, sản xuất, vận chuyển,... trong nền kinh tế. Phát triển ngành công nghiệp dầu khí được xem là chiến lược quan trọng trong công cuộc xây dựng và phát triển bền vững của bất kỳ quốc gia nào, bao gồm cả Việt Nam. Tuy nhiên, sản lượng khai thác được ngày càng sụt giảm, giá cả liên tục biến động tạo nên sự bất ổn cho các doanh nghiệp sử dụng nhiên liệu này để vận hành. Để giải quyết tình trạng này, một nguồn nhiên liệu thay thế ưu việt hơn các nhiên liệu truyền thống như FO, DO, LPG, đó là khí nén thiên nhiên - CNG (Compressed Natural Gas). Với lợi thế vượt trội nhờ tính sạch, giá cả cạnh tranh với nhiên liệu truyền thống, CNG từ khi xuất hiện trên thị trường dầu khí đã nhận được sự đón nhận tích cực từ các doanh nghiệp sản xuất và vận tải. Công ty cổ phần CNG Việt Nam (CNG Việt Nam) là một Công ty cổ phần được thành lập và có cổ phần chi phối của Tổng Công ty Khí Việt Nam. Ngành nghề kinh doanh của Công ty là sản xuất, chiết nạp khí thiên nhiên LPG, CNG và LNG; cung cấp các dịch vụ cải tạo, sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt các thiết bị chuyển đổi cho các phương tiện sử dụng nhiên liệu khí thiên nhiên LPG, CNG và LNG; kinh doanh dịch vụ vận chuyển khí LPG, CNG, LNG; và kinh doanh các nhiên liệu khác theo quy định của pháp luật; lắp đặt, bảo dưỡng, cung cấp dịch vụ xây dựng, sửa chữa công trình khí; mua bán và cho thuê thiết bị công nghiệp phục vụ công trình khí. Được thành lập vào 28/05/2007, kể từ đó cho đến nay, Công ty CP CNG Việt Nam luôn là đơn vị đi đầu trong ngành công nghiệp khí Việt Nam. Doanh thu liên tục tăng trưởng trong những năm trở lại đây, song lợi nhuận lại có xu hướng giảm sút. Nếu như lợi nhuận sau thuế vào năm 2016 hơn 120 tỷ đồng thì sang năm 2017, lợi nhuận chỉ còn 109 tỷ đồng. Đến năm 2018, con số này cải thiện khi tăng 4,6% tương ứng 114 tỷ đồng, thì đến năm 2019, lợi nhuận Công ty đã giảm xuống chỉ còn hơn 84 tỷ đồng. Chính vì thế, bên cạnh việc mở rộng quy mô, thì CNG Việt Nam cần phải tìm những phương án và chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tối ưu hóa và thúc đẩy lợi nhuận phát triển, tối đa giá trị cổ đông trong bối cảnh nhà nước sớm mở cửa thị trường bán lẻ nhiên liệu và các áp lực cạnh tranh từ những công ty đối thủ trên thị trường. Để Công ty Cổ phần CNG Việt Nam đạt 8 được mục tiêu đề ra một cách cao nhất, tác giả đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần CNG Việt Nam giai đoạn 2021 - 2025” để làm luận văn thạc sỹ. 2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn • Mục tiêu chung: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần CNG Việt Nam giai đoạn 2021-2025. • Mục tiêu cụ thể: (a) Xây dựng lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh; (b) Đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của công ty cổ phần CNG Việt Nam; (c) Xây dựng các ma trận đánh giá, xây dựng chiến lược kinh doanh; (d) Đề xuất các chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần CNG Việt Nam giai đoạn 2021-2025. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần CNG Việt Nam. • Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần CNG Việt Nam giai đoạn 2021 – 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu • Tác giả sử dụng các phương pháp định tính, phương pháp nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích các số liệu thứ cấp thông qua các báo cáo của công ty cổ phần CNG Việt Nam trong thời gian từ 2018-2021. • Tác giả cũng sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phương pháp quan sát hiện trường nhằm thu thập số liệu, ý kiến phục vụ cho quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần CNG Việt Nam giai đoạn 2021-2025. Quy trình xây dựng chiến lược gồm Phân tích SWOT và QSPM để hình thành và lựa chọn các chiến lược cho Công ty Cổ phần CNG Việt Nam. Phân tích SWOT nhằm đánh giá môi trường bên ngoài, môi trường bên trong để làm rõ các chiến lược nhằm hạn chế các thách thức, tận dụng các cơ hội trong khi đẩy mạnh các điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của Công ty. Xây dựng ma trận cạnh tranh để đánh giá vị trí của công ty cổ phần CNG Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. Phân tích QSPM nhằm tìm ra những chiến lược phù hợp nhất cho Công ty trong giai đoạn 2021-2025. 9 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Về mặt khoa học, luận văn góp phần làm sáng tỏ thêm các vấn đề lý luận chiến lược kinh doanh của ngành dầu khí. - Những nghiên cứu, đề xuất của luận văn góp phần vào việc hoàn thiện các chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần CNG Việt Nam. - Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho các chủ đề nghiên cứu về ngành dầu khí Việt Nam. 6. Cấu trúc của luận văn Nội dung đề tài gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây: • Thứ nhất, trình bày cơ sở lý luận về chiến lược và cơ sở hình thành chiến lược. Đây là lý thuyết nền làm cơ sở để tác giả phân tích thực trạng và xây dựng chiến lược phù hợp. • Thứ hai, phân tích thực trạng những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài tác động đến ngành dầu khí Việt Nam và đồng thời phân tích điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần CNG Việt Nam làm nền tảng xây dựng các phương án hình thành chiến lược. • Thứ ba, dựa trên thực trạng đang tồn tại tác giả đưa ra các chiến lược hợp lý giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. 10 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Chiến lược là gì 1.1.1. Khái niệm chiến lược Sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào được xác định bởi tính hiệu quả của chiến lược mà doanh nghiệp đó tuân theo. Chiến lược giải thích cách thức một Công ty có kế hoạch cạnh tranh trên thị trường và cách nó dự định phát triển với lợi nhuận. Chiến lược kinh doanh vạch ra kế hoạch hành động để đạt được tầm nhìn và các mục tiêu đặt ra của tổ chức, đồng thời hướng dẫn các quy trình ra quyết định để cải thiện sự ổn định tài chính của Công ty trong một thị trường cạnh tranh. Để hiểu một cách đơn giản hơn về chiến lược là một kế hoạch cấp cao giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của Công ty. Hay là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Và những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Công ty. Chiến lược đề cập đến các mục tiêu dài hạn của tổ chức và cách tổ chức lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó. Nói cách khác, nó chỉ ra con đường để đạt được tầm nhìn đã xác định. Hơn nữa chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ; điều này đỏi hỏi các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể và đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh; đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn. Có ba cấp độ mà các chiến lược thường được sử dụng: Cấp Công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng. Cả ba cấp tạo thành khung chiến lược của một tổ chức: • Cấp Công ty: Các chiến lược cấp Công ty là các kế hoạch chiến lược của ban lãnh đạo cấp cao nhất của một tổ chức. Chúng hình thành tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn 11 và có tác động cơ bản đến hoạt động lâu dài của Công ty. Họ hướng dẫn các quyết định về tăng trưởng, mua lại, đa dạng hóa và đầu tư. • Cấp độ kinh doanh: Các chiến lược cấp độ kinh doanh tích hợp vào tầm nhìn của Công ty, nhưng tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Ở cấp độ này, tầm nhìn và mục tiêu được chuyển thành các chiến lược cụ thể thông báo cách thức một doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trên thị trường. • Cấp độ chức năng: Các chiến lược cấp độ chức năng được thiết kế để trả lời cách các bộ phận chức năng như: Tiếp thị, Nhân sự hoặc R&D có thể hỗ trợ các chiến lược kinh doanh và Công ty đã xác định của một tổ chức. Không có gì lạ khi một Công ty có nhiều chiến lược ở mỗi cấp. Trên thực tế, điều này là cần thiết để đảm bảo rằng các nhu cầu khác nhau của mỗi lớp được phản ánh chính xác. Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của Công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là: Thứ nhất là xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của Công ty. Thứ hai là đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ. Cuối cùng là lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Sự tồn tại của một chiến lược là một yếu tố thành công quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Về cơ bản, nó phản ánh điểm mạnh và điểm yếu của Công ty và trả lời cách thức Công ty có kế hoạch ứng phó với các mối đe dọa và cơ hội trên thị trường mà nó hoạt động. Một chiến lược có tính đến các nguồn lực hiện có và cách triển khai chúng một cách tốt nhất để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Đó là lý do tại sao một chiến lược thường được gọi là ngọn hải đăng cho ban lãnh đạo của một Công ty: Chiến lược này điều chỉnh nỗ lực của tất cả các bộ phận chức năng và cung cấp cho nhân viên của mình một định hướng để họ ra quyết định hàng ngày. Để làm cho điểm này rõ ràng hơn, giả sử một doanh nghiệp sẽ không có chiến lược về cách nó sẽ cạnh tranh trên thị trường: Việc không có một kế hoạch chi tiết như vậy sẽ dẫn đến các hành động bị xáo trộn trong từng bộ phận, hạn chế hiệu quả của tổ chức nói chung. Sự không thống nhất này luôn làm mất đi sức mạnh cạnh tranh sẽ được khai thác trên thị trường. 12 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Các Công ty mới thường phải đối mặt với những thách thức độc đáo. Các chiến lược cụ thể, chẳng hạn như xác định điểm mạnh của sản phẩm, điều chỉnh giá cả hoặc mua lại một doanh nghiệp khác, trước đây đã được sử dụng để đưa một doanh nghiệp nhỏ phát triển. Hiểu được những chiến lược này và thực hiện chúng một cách khéo léo có thể giúp các doanh nhân đạt được thành công. Do vậy nhà quản trị có thể đưa ra ba chiến lược cơ bản sau: 1.1.2.1. Chiến lược Công ty Chiến lược Công ty áp dụng phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư để ra quyết định chiến lược bằng cách xem xét tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty để xác định cách tạo ra giá trị cao nhất. Để xây dựng chiến lược Công ty, các Công ty phải xem xét các lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà họ sở hữu phù hợp với nhau như thế nào, tác động của chúng với nhau như thế nào và Công ty mẹ được cấu trúc như thế nào để tối ưu hóa nguồn nhân lực, quy trình và quản trị. Chiến lược Doanh nghiệp được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh, liên quan đến việc ra quyết định chiến lược cho một doanh nghiệp cá nhân. Các thành phần của Chiến lược Doanh nghiệp là: • Phân bổ nguồn lực: Việc phân bổ nguồn lực tại một doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào hai nguồn lực: con người và vốn. Trong nỗ lực tối đa hóa giá trị của toàn bộ Công ty, các nhà lãnh đạo phải xác định cách phân bổ các nguồn lực này cho các doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh khác nhau để làm cho tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận. • Thiết kế tổ chức: Thiết kế tổ chức liên quan đến việc đảm bảo Công ty có sẵn cơ cấu Công ty cần thiết và các hệ thống liên quan để tạo ra lượng giá trị tối đa. Các yếu tố mà các nhà lãnh đạo phải xem xét là vai trò của trụ sở chính Công ty và cấu trúc báo cáo của các cá nhân và đơn vị kinh doanh - hệ thống phân cấp dọc, báo cáo ma trận, v.v. 13 • Quản lý danh mục đầu tư: Quản lý danh mục đầu tư xem xét cách các đơn vị kinh doanh bổ sung cho nhau, mối tương quan của chúng và quyết định nơi Công ty sẽ tham gia hoặc không tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào. • Cuối cùng là Hiệu chỉnh chiến lược: Một trong những khía cạnh thách thức nhất của chiến lược doanh nghiệp là cân bằng sự cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận trong toàn Công ty. Điều quan trọng là phải có một cái nhìn tổng thể về tất cả các doanh nghiệp được kết hợp và đảm bảo rằng các cấp độ quản lý rủi ro và tạo ra lợi nhuận mong muốn đang được theo đuổi. 1.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là một kế hoạch hành động dài hạn của một Công ty nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ sau khi đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của họ trong ngành và so sánh với đối thủ của mình. Michael Porter, một giáo sư tại Harvard đã trình bày khái niệm chiến lược cạnh tranh. Theo ông có bốn loại chiến lược cạnh tranh được các doanh nghiệp thực hiện trên toàn cầu. Các doanh nghiệp cần phải hiểu các nguyên tắc cốt lõi của khái niệm này sẽ giúp họ đưa ra các quyết định kinh doanh sáng suốt trong quá trình hành động. Michael Porter chia chiến lược cạnh tranh thành bốn loại chiến lược khác nhau: - Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược dẫn đầu về chi phí rất khó thực hiện đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ vì nó liên quan đến việc cam kết lâu dài để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với giá thấp hơn trên thị trường. Vì mục đích này, các Công ty cần sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nếu không sẽ không tạo ra lợi nhuận.Vì dẫn đầu về chi phí có nghĩa là trở thành nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp chi phí thấp trong ngành, nên bất kỳ doanh nghiệp quy mô lớn nào có thể cung cấp và sản xuất sản phẩm với chi phí thấp bằng cách đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô. Có nhiều yếu tố dẫn dắt chi phí như hoạt động hiệu quả, kênh phân phối lớn, tiến bộ công nghệ và khả năng thương lượng. - Chiến lược lãnh đạo khác biệt hóa: Xác định thuộc tính của một sản phẩm là yếu tố thúc đẩy duy nhất so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nằm trong chiến lược dẫn đầu về sự khác biệt hóa. Khi một sản phẩm có thể tạo ra sự khác biệt với các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự khác trên thị trường thông qua chất lượng thương hiệu vượt trội và các tính năng giá trị gia tăng, nó sẽ có thể được tính giá cao để bù đắp chi phí cao. 14 - Chiến lược tập trung vào chi phí: Chiến lược này khá giống với chiến lược dẫn đầu về chi phí; tuy nhiên, một điểm khác biệt chính là các doanh nghiệp chiến lược tập trung chi phí nhắm vào một phân khúc cụ thể trong thị trường và phân khúc đó được cung cấp mức giá thấp nhất của sản phẩm hoặc dịch vụ. Loại chiến lược này rất hữu ích để làm hài lòng người tiêu dùng của bạn và tăng nhận thức về thương hiệu. Ví dụ, các Công ty nước giải khát sản xuất nước khoáng có thể nhắm đến phân khúc thị trường như Dubai, nơi người dân có nhu cầu và chỉ sử dụng nước khoáng để uống, có thể bán với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa: Tương tự như chiến lược tập trung vào chi phí, chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa nhằm vào một phân khúc cụ thể trong thị trường; tuy nhiên, thay vì đưa ra mức giá thấp hơn cho người tiêu dùng; các Công ty tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh của nó. Chiến lược khác biệt hóa cung cấp các tính năng và thuộc tính độc đáo để thu hút phân khúc mục tiêu của nó. Ví dụ, Breezes Resorts, là một Công ty có một số khu nghỉ dưỡng và chỉ phục vụ các cặp vợ chồng chưa có con và cung cấp môi trường yên bình không có trẻ em quấy rầy. 1.1.2.3. Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng là cách tiếp cận mà một chức năng kinh doanh thực hiện để đạt được các mục tiêu và chiến lược của Công ty và đơn vị kinh doanh bằng cách tối đa hóa năng suất nguồn lực. Nó đề cập đến một kế hoạch tương đối hạn chế cung cấp các mục tiêu cho một chức năng kinh doanh cụ thể. Chiến lược chức năng là kế hoạch chiến lược được áp dụng bởi từng khu vực chức năng trong chuỗi giá trị của tổ chức như tiếp thị, sản xuất, tài chính, nhân sự, CNTT, v.v. để thực hiện và phù hợp với chiến lược / tầm nhìn tổng thể của doanh nghiệp hoặc Công ty nhằm đạt được các mục tiêu cấp tổ chức. Chuỗi giá trị của một Công ty bao gồm các bộ phận và chức năng khác nhau như các chức năng cốt lõi như tài chính, tiếp thị, bán hàng và các chức năng phụ trợ như nhân sự, CNTT, v.v. Tất cả các chức năng này có thể phù hợp với tầm nhìn hoặc chiến lược tổng thể của tổ chức nhưng mỗi bộ phận có nhu cầu riêng và các mục tiêu mà họ cần có chiến lược tinh vi hơn. Chiến lược tốt hơn này cụ thể cho chức năng cụ thể đó để đạt được mục tiêu của họ trở thành chiến lược chức năng. 15 Chiến lược chức năng của một Công ty được tùy chỉnh cho một ngành cụ thể hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược và được sử dụng để dự phòng cho các chiến lược kinh doanh và Công ty khác. Mỗi bộ phận phát triển các mục tiêu nhất định, được nhân viên thực thi và hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Tầm quan trọng của Chiến lược chức năng: Chiến lược hoặc tầm nhìn tổng thể của một Công ty có thể ở cấp độ cao, ví dụ: để trở thành Công ty sản xuất hàng đầu ở Châu Á nhưng ở cấp độ chức năng, chiến lược cần xác định để đạt được tầm nhìn tổng thể. Bộ phận nhân sự sẽ đưa ra một chiến lược chức năng để thuê nhiều nhân tài lành nghề hơn để sản xuất các sản phẩm chất lượng cao nhằm đạt được tầm nhìn chiến lược của tổ chức. Bộ phận tài chính của một Công ty thường quyết định về cấu trúc vốn, tức là sự kết hợp giữa nợ và vốn cổ phần để tài trợ cho hoạt động kinh doanh. Một chiến lược chức năng cung cấp hướng dẫn xem xét thu nhập hoạt động, đánh giá các lựa chọn tài trợ khác nhau và quyết định lựa chọn cơ cấu vốn sao cho chi phí sử dụng vốn thấp nhất. Bằng cách này, các chức năng khác nhau trong chuỗi giá trị của một tổ chức sẽ có những chiến lược riêng để đạt được những mục tiêu lớn hơn của Công ty. 1.2. Quá trình xây dựng chiến lược 1.2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục do vậy chỉ cần một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác;do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Chính vì lẽ đó mà quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. 16 Hình 1.1: Sơ đồ quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)) Mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi và mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược; nên trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình ; và các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một ; hay nói cách khác là có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong quá trình quản trị chiến lược. 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược 1.2.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty 17 a) Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô đề cập đến các yếu tố bên ngoài chính và không thể kiểm soát được ảnh hưởng đến việc ra quyết định của một tổ chức. Một Công ty không hoạt động đơn lẻ trong môi trường kinh doanh của mình, mà hoạt động trong một bối cảnh rộng lớn hơn. Nó bao gồm các lực lượng mang lại cơ hội, nhưng đồng thời cũng gây ra các mối đe dọa cho Công ty. - Nền kinh tế: Nền kinh tế bao gồm tất cả các hoạt động trong một quốc gia liên quan đến việc sản xuất, phân phối và sử dụng hàng hóa và dịch vụ. Môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp. Mức chi tiêu của người tiêu dùng ảnh hưởng đến giá cả, quyết định đầu tư và số lượng lao động mà doanh nghiệp sử dụng. Môi trường kinh tế ảnh hưởng đến các doanh nghiệp theo bốn cách chính: thất nghiệp, thay đổi mức thu nhập của người tiêu dùng, lãi suất, thuế suất. Thất nghiệp là những người đang tích cực tìm kiếm việc làm nhưng không thể tìm được việc làm. Nếu ai đó không có việc làm, điều này không nhất thiết có nghĩa là họ thất nghiệp. Một số người chọn không đi làm, vì họ đã ổn định về tài chính hoặc vì họ có gia đình chăm sóc. Những người khác có thể không thể làm việc vì họ bị ốm. Thất nghiệp có nghĩa là một nền kinh tế đang không sử dụng đầy đủ các lao động hiện có. Nền kinh tế sẽ không tăng trưởng nhanh như mong đợi và có thể bắt đầu chậm lại. Sự suy thoái hoạt động kinh tế này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Tỷ lệ thất nghiệp trên toàn quốc được tính theo tỷ lệ phần trăm, chính phủ đặt mục tiêu tỷ lệ phần trăm này càng thấp càng tốt. Có một số lý do khiến mọi người trở nên thất nghiệp, chẳng hạn như bị làm cho dư thừa, bị sa thải khỏi một vai trò. Thu nhập là tiền nhận được từ công việc hoặc từ đầu tư. Mức thu nhập mà ai đó kiếm được sẽ ảnh hưởng đến số tiền họ chi tiêu. Nếu thu nhập của người tiêu dùng tăng, chi tiêu chung cũng có khả năng tăng. Việc tăng chi tiêu sẽ giúp các doanh nghiệp mở rộng quy mô, giảm tỷ lệ thất nghiệp và cải thiện nền kinh tế. Tuy nhiên, nếu thu nhập của người tiêu dùng giảm, chi tiêu có khả năng giảm. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp sẽ không hoạt động tốt, thất nghiệp sẽ gia tăng và nền kinh tế sẽ kém ổn định hơn. Lãi suất thể hiện chi phí của việc đi vay tiền hoặc số tiền mà một người tiết kiệm nhận được khi tính lãi. - Môi trường chính trị - chính phủ - pháp luật: Chính trị cũng có thể là một yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô, đặc biệt là liên quan đến các chính sách thương mại quốc tế. Nhà nước chính trị của một quốc gia cũng có thể cung cấp cho bạn nhiều thông tin chi tiết 18